Transición generacional sin crisis

Dennis Jaffe, uno de los más prestigiosos consultores en esta área, analizó algunas de las causas del crecimiento del poder entre las empresas de familia, y generó el modelo de trabajar con los seres queridos.

La razón más importante del predominio y el éxito de la empresa familiar se basa en el mutuo entendimiento entre los miembros de la familia y su estrecha vinculación. Este íntimo conocimiento y sentido de identidad son el mayor valor sobre el que se basa el éxito empresario: la lealtad al proyecto y el compromiso con el bienestar y el futuro de todo el grupo familiar con el que sienten vocación societaria los distintos participantes.

Los mundos empresario y familiar tienen muchos puntos en común, y este
hecho lleva a que, con el tiempo, se generen confusiones en el manejo de variables
que están presentes en ambos mundos, con el consecuente compromiso del
éxito.

Una vez que la familia empresaria avanzó y maduró, llega la época de pensar en la incorporación de una nueva generación. Y la pregunta que surge en forma más recurrente es: ¿cómo hacer para lograr la trascendencia empresaria?

¿Cómo hacer para que:

• la empresa siga siendo exitosa,
• nuestros hijos tengan vocación empresaria en cuanto a su manejo,
• y, fundamentalmente, todos tengamos una buena relación y la empresa
  sea realmente un trampolín de una mejor calidad de vida para todos?

Resolución de los conflictos familiares

Una de las cuestiones más complejas es cómo resolver los potenciales o reales conflictos que podrían amenazar el éxito de cualquier plan. Estos conflictos pueden presentarse entre los parientes que operan la empresa, entre los sucesores entre sí o entre ellos y el grupo gerencial no familiar, entre la actual generación y la próxima, etcétera.

El riesgo es muy alto. El premio es la empresa familiar.

Si los conflictos no pueden ser resueltos, y el riesgo se mantiene, habrá que pensar en soluciones que no pasen por la trascendencia dentro de la familia. La venta de la empresa puede llegar a ser la mejor solución. Pero la venta puede ser lo menos deseado por todos.

La causa más frecuente de conflicto es la falta de coordinación entre el papel de posesión del capital (ser accionista) y el de operador-gerente. Un accionista tendrá vocación de recibir dividendos y un accionista que también es operador o gerente de la empresa, estará involucrado en el crecimiento empresario y la trascendencia a largo plazo.

Esto se agrava con el tránsito generacional, cuando hay numerosos accionistas en cada papel. Unos tendrán, entonces, vocación de reinvertir las utilidades. Y otros, por el contrario, buscarán la distribución total de los resultados. (Y qué decir sobre este tema en tiempos de recesión o desempleo.)

Ante el reconocimiento de la diferencia de objetivos de sus sucesores, el empresario podrá optar por no preparar un plan de sucesión en la posesión patrimonial. Esta puede ser su salida para saltar por encima de los problemas que lo preocupan hoy.

Reteniendo no sólo el poder de los votos que le dan las acciones que poseen sino, además, dejando de definir puntos de futura organización, el empresario (o los miembros de la actual generación), creen poder ser indefinidamente los árbitros ante cualquier disputa que se presente. Más aún, reservan para sí el poder de veto ante ciertas decisiones, les sean consultadas o no.

La mayor dificultad que entraña este enfoque es que el empresario, al actuar como árbitro, no les enseña a sus sucesores cómo trabajar y decidir en equipo.

¿Por qué y cuándo ocurren los conflictos?

Cuando los límites entre la empresa y la familia no están bien definidos, cualquier modificación en el plan de sucesión puede detonar conflictos emocionales en la familia. Si la empresa tiene dentro de sus cuadros un grupo abundante de miembros de la familia, es casi seguro que ellos habrán aprendido (desde su temprana iniciación) a seguir ciertas reglas en cuanto a la empresa.

Puede ser que nunca se haya hecho una clara distinción entre las reglas empresarias y las familiares. Lo que es apropiado (o tolerado) en casa, puede ser inapropiado e inaceptable en la empresa.

Entender estas diferencias es una manera importante de eliminar la aparición de conflictos que pueden estar escondidos debajo de la superficie de las relaciones. Las reglas familiares fueron establecidas para proteger a los hijos y para enseñarles cómo sobrevivir en el mundo exterior, de forma tal que aprendan a operar fuera del sistema familiar y sobre la base de sus propias fuerzas.

Si los hijos van a trabajar fuera de la empresa familiar, serán entrenados en cuanto a su trabajo y a las reglas y procedimientos de la empresa donde se desempeñen. Y su entrenamiento dejará en claro que nada tienen de relación su familia y esta empresa en donde se desempeñan.

Pero, si los hijos se incorporan a la empresa de la familia, puede ser que ellos y/o sus padres, confundan las diferencias profundas entre las reglas empresarias y las familiares.

Estos dos sistemas deben ser independientes en todo lo posible: tanto el de la empresa familiar, cuanto el de la familia y no es aceptable que se paguen desde uno las deudas del otro y viceversa.

Hay que aceptar que, inevitablemente, habrá una zona gris en donde los límites familiares y los del negocio se sobrepondrán. Algunas veces los propósitos involucrados en ambos sistemas pueden cruzarse y crear conflictos, pues las reglas, valores, comportamiento y patrones de comunicación y objetivos del sistema familiar se enfrentan con los correspondientes a los del sistema de la empresa de la familia.

Tal como señala Iván Lansberg: “El conflicto es el resultado de la innata diferencia entre el objetivo primario de la familia y el de la empresa de la familia: el objetivo de la familia es cuidar y nutrir a sus miembros y el de la empresa es proveer bienes y servicios con valor agregado que dejen una utilidad para sus dueños”.

Y es aquí cuando se llega al punto central. No reflexionar y gerenciar la empresa sobre bases diferenciales a las de la familia, hace que todos sus miembros se apoyen sobre paradigmas no válidos. Así se genera confusión y las soluciones de cada cual parecen correctas, cuando la realidad es que no lo son.

La participación, compensación, evaluación y entrenamiento o capacitación de los miembros familiares difiere según se trate del entorno familiar o del empresario, según se verá más adelante.

Y esta confusión en la aplicación de reglas o políticas de un universo (la familia) a otro (la empresa de la familia), o viceversa es la fuente del problema.

Por ejemplo, la actual generación puede asignar tareas y responsabilidades a los miembros jóvenes de la familia con el objetivo de desarrollarlos como individuos, generándoles valores positivos y nutriéndolos para su desarrollo personal. Pero cuando se asigna la misma persona a tareas y responsabilidades en la empresa, el propósito es servir al negocio, y no promover el crecimiento personal.

Cuando este joven miembro accede a una posición de responsabilidad gerencial en la empresa sin comprender esta diferencia fundamental, es muy probable que la eficiencia y los resultados empresarios se resientan.

¿Cuáles son las áreas de conflicto o confusión que generan problemas?

En el trabajo profesional hemos podido distinguir áreas que generan
confusiones, y que son causa de los enfrentamientos que llevan a la desaparición
empresaria, y muchas veces, también, de la familia:

Es muy fácil, y muchas veces cómodo extender los conceptos familiares a los empresarios. Si esto ocurre, es muy posible que surjan dificultades y enfrentamientos. Aunque parezca una verdad de Perogrullo, la empresa familiar es una persona jurídica distinta de la familia y de cada uno de sus miembros, y su objetivo es trascender en el tiempo, a través de reinversiones, cuya única fuente pueden ser las utilidades que se logren.

Por lo tanto, la empresa de la familia no puede padecer la obligación de trabajar con conceptos familiares, de la misma manera que en una familia no pueden aplicarse puros conceptos empresarios.

Confundir los dos mundos deja a ambos segmentos débiles y propicios al conflicto.

Y, por encima de todo, genera una pregunta en todos los involucrados; una
gran pregunta:

II. Metodología para la transición

¿Qué piensa la joven generación?

La transición generacional es un proceso, y no un punto en un eje de tiempos. La superposición generacional genera cuestiones que deben ser previstas anticipadamente. En general, esta anticipación es responsabilidad de la actual generación, que debe reflexionar, aceptar el paso del tiempo y reivindicar el objetivo futuro de trascendencia fructífera y pacífica.

Pero, a veces, es la futura generación la que demuestra su madurez.

En medio de los problemas que hoy nos preocupan, quizá sea importante compartir con los lectores una carta que la joven generación envió a sus mayores (los que manejan hoy la empresa familiar). Las condiciones en que surgió esta carta pueden resumirse así: la empresa en cuestión fue fundada por Pedro, el abuelo de quienes escriben, y por uno de sus hermanos (Pepe). Pocos años después falleció Pepe, y su parte fue comprada por Pedro a la viuda (su cuñada). Luego se incorporó el primero de sus hijos, y con el tiempo lo hicieron su otro hijo varón y su hija mujer, cada uno en un área predeterminada.

Pasaron los años y la empresa se consolidó y fue creciendo. Hoy, el abuelo Pedro ha transferido la dirección operativa a sus hijos, y hay nueve nietos con edades de 26 a 16 años y uno de 8 años.

Como parte del proceso a emprender, se realizó una revisión general de la empresa familiar, se hicieron reuniones de capacitación sobre el tema y se presentó un diagnóstico junto con las correspondientes sugerencias sobre los pasos a dar.

Al mismo tiempo, se reunieron los nietos (la tercera generación), quienes prepararon una carta dirigida a sus padres, los actuales dueños de la empresa familiar.

Esta carta es tan clara, que define la misión que estos jóvenes revalidan para sí, en cuanto a la refundación empresaria.

Aquí se presenta tal como fue escrita y enviada.

Metodología

En la carta anterior están claramente definidas todas las etapas metodológicas para el cambio generacional. Estas son las hipótesis que deben estar vigentes:

• que exista una real empresa familiar que no se encuentre en jaque en cuanto
  a su subsistencia futura;
• que los mayores quieran emprender el camino de la trascendencia y cambio
  generacional;
• que haya hijos dispuestos, con capacidad y convicción hacia la tarea
  futura;
• que esté acordada la cuestión de distribución de poder
  entre ellos;
• que la nueva generación se acepte como socia;
• que las y los cónyuges de los anteriores estén de acuerdo;
• que la estructura jurídica empresaria así lo permita.

Tiene que estar definida y en funcionamiento una arquitectura financiera que asegure la fuente de ingresos para quienes se retiran.

Debe estar definido un nuevo sistema de relación entre las parejas, uno de cuyos miembros se retira. Llamaremos a ello el proceso de renacimiento de la pareja.

Y, finalmente, hay que poner en marcha dos planes críticos: el plan estratégico de los pasos a cumplir durante el proceso de integración de los seres queridos, y el plan de desarrollo personal de cada uno de los seres queridos que se integran.

¿Cómo se logra esto?

La receta tiene tres pasos: comunicación, decisión y puesta en marcha.

Un colega cierra semanalmente su programa de management diciendo: “Fácil de decir, difícil de hacer, pero… hay que hacerlo”.

La metodología para ello consiste en tener reuniones familiares-empresarias, solos o con la colaboración de especialistas, para obtener consenso en cuanto a las grandes ideas.

El resultado será definir algo así como una declaración de principios y políticas de la familia empresaria, que incluirá la visión, filosofía y objetivos del grupo.

De esa manera, pueden articularse los valores familiares con los medios a través de los cuales se expresan.

Este proceso debe ser gratificante para toda la familia. Aquí aparecerán anécdotas y cuentos, historias y personajes, que muchas veces despertarán incluso dudas sobre su veracidad. Compartiendo todo esto, las familias descubrirán la riqueza de sus valores conjuntos, que servirán como sólida estructura para el futuro.

En la segunda generación sus padres y tíos se encontraron como socios. En la próxima, será una sociedad refundada a partir de la libertad que se deben dar, sean o no socios, trabajen o no en la empresa. Llamamos a esto la confederación de primos.

Lo importante a considerar es que la empresa familiar es un testimonio global ­y no sólo económico­ de la vida familiar. Hay que mantener a ambas ­familia y empresa­ con una relación eficiente y, fundamentalmente, higiénica.

El paso de cada generación se convierte realmente en un proceso de refundación empresario. Una generación nueva recibe la empresa familiar y debe darse sus bases de acuerdo. Cuando los nuevos socios son pocos, puede aceptarse que el proceso sea un dato dado. El acuerdo futuro ya está dado desde la madurez común.

Con el paso generacional y cuando los socios son muchos hay que conversar y acordarlo. Este proceso da lugar a definir una nueva constitución familiar empresaria.

Este pacto refundacional es un verdadero código de honor de las relaciones a definir entre los socios.

El protocolo o código de honor de las relaciones familiares. ¿Un seguro de subsistencia o una utopía innecesaria?

Cuando las familias poseedoras de empresas de familia van evolucionando, surgen cuestiones sobre las que hay que reflexionar y decidir para poder seguir creciendo. Todo parece pacífico en el frente interno, y uno llega a pensar que los únicos peligros vienen de afuera.

Pero, llegado el momento del cambio generacional, los padres comienzan a reconocer que tomar las decisiones que esto involucra genera un ambiente de incomodidad o, por lo menos, de preocupación por saber si lo estamos haciendo bien.

Esto lleva a una disyuntiva: o bien las familias que componen los distintos troncos empresarios se encuentran, deciden y pueden seguir adelante, generando genuina riqueza económica, o bien, la indefinición acerca de estos temas lleva a que las decisiones sean diferidas y que, así, la oportunidad de su solución no sea la más recomendable para poder lograr definiciones armónicas.

La solución es trabajar para poder definir un código interno de las relaciones entre los familiares, pertenezcan o no a los mismos troncos.

¿Es posible un código para las empresas de familia?

La empresa familiar, y en especial, aquella que pertenece a varias familias, es un ser vivo, compuesto por sus socios. Todo ser vivo, a lo largo de su existencia, va evolucionando.

Hay dos segmentos de evolución:

• la de la empresa familiar, por sí misma, y además,
• la de cada socio en sí mismo, más la de la relación
  de cada miembro de su familia, con sus correspondientes objetivos, requerimientos
  y definiciones.

Lo más importante a tomar en cuenta es que los socios entre sí quisieron ser socios (fundamentados en el llamado afectio societatis).

Eso fue cierto al juntarse, al casarse los socios y decidir constituir la sociedad. Allí dejaron de ser ellos en particular, y surgieron como una nueva persona, distinta de los socios fundadores.

Pero, con el tiempo, aparecen dos áreas de posible cambio, producto de la evolución:

• la vocación societaria de los socios originales y, fundamentalmente,
• la vocación de sus herederos de ser socios con sus hermanos y confederados
  societarios con los hijos de los restantes socios.

La ley argentina pone el ejercicio de la posesión o del poder en función de los votos que generan las acciones, independizando todo esto de la vocación individual, o conjunta, sea de las capacidades individuales o de la familia respectiva de los herederos.

Pero está probado que el esquema legal en la mayoría de los casos no alcanza para asegurar la trascendencia empresaria.

El código de honor representa la decisión última del grupo fundador frente a las cuestiones en las que ellos, naturalmente, debieran ser los jueces ante enfrentamientos por distintas concepciones entre las generaciones sucesorias.

Este código contiene todas aquellas definiciones que son propias a las familias poseedoras de la correspondiente empresa familiar.

Así se tratan temas que tienen que ver con lo económico, tales como dividendos, reinversiones, ventas de paquetes accionarios, como otros que tienen que ver con la relación entre las personas, tales como oportunidades de trabajo, participación en directorios, representación de troncos, elección de autoridades, etcétera.

Esto es, todos aquellos temas que han generado problemas en familias vecinas, conocidas, competidoras o colegas, y que uno cree (y muchas veces reza para que así sea) que no generarán igual inconveniente en la propia.

Hay que tener en claro que la no definición, lejos de traer paz, asegura la dificultad. Cada familia fundadora de empresas de familia genera un mundo que le es propio y que necesita apoyarse sobre definiciones originales. Las leyes dan un marco general y la institución familiar requiere especificidades originales, para sí misma.

Un proyecto de este tipo permite conversar, reflexionar y decidir ante alternativas, anticipadamente. De otro modo, esas mismas definiciones deberán ser realizadas cuando los ánimos están caldeados por enfrentamientos ante situaciones puntuales.

Generar un código es tratar de definir un testimonio de las bases mínimas de convivencia entre los troncos familiares en cuanto a la empresa familiar que los une. Esas bases están siempre vigentes en toda familia, aunque el código no esté definido.

El trabajo a realizar es lograr redondear aquellos bordes filosos de posiciones personales, para desarrollar la base de la convivencia futura, permitiendo llevar a cabo el objetivo implícito en la empresa de la familia poseedora:

“que esta empresa:

• siga para siempre,
• siendo rentable y
• en manos de la familia.”

¿Qué debería contener el código?

Hacia el futuro, comienza a aparecer clara la necesidad de definición, aprobación y formalización de políticas que permita el desarrollo del grupo empresario familiar sin tropiezos, inconvenientes o enfrentamientos, en los temas que generan roces o dificultades de relación societaria:

• el manejo de las empresas,
• retribuciones por todos los roles y arquitecturas financieras para el retiro
  de los mayores,
• posesiones accionarias, votación y poder,
• directorio y otros cuerpos colegiados,
• política de aplicación de resultados.

En relación con éstos y otros temas, cada empresa familiar tiene un mandato fundacional en relación con los valores positivos que se quisieran preservar. Para lograrlo se deben tomar en cuenta la continuidad y cambio, que son las dos fuerzas principales que definen el éxito.

Muchas empresas de familia caen simplemente por paralizarse con ideas superadas y culturas excesivamente conservadoras. Pero, por otro lado, una de las características de las empresas de familia exitosas es que son muy respetuosas de sus tradiciones. Estas tradiciones son factores claves que han llevado al éxito del negocio.

En ese sentido, asegura un muy buen pronóstico que los empresarios de la generación actual vean claro y decidan estudiar la solución anticipada de estos problemas.