De profesión, familiar

Norberto Taranto tiene 53 años y preside una empresa familiar que fabrica juntas y retenes para motores. Comenzó a operar en 1980 con cinco empleados y una pequeña fábrica en Avellaneda, provincia de Buenos Aires.

Hoy, la compañía tiene cinco plantas industriales (tres en San Juan y dos en Villa Elisa, provincia de Buenos Aires) y dos distribuidoras (en Avellaneda y San Pablo, Brasil) y emplea a 370 personas. Además, controla una firma agrícola en San Juan, donde elabora uva de mesa para exportación y para vino fino.

A pesar del crecimiento, el empresario no se limita a su actividad. Quiere (y debe) ingresar a la universidad, aprender inglés y portugués.

“Estudiaré administración o marketing, aunque también me apasiona el tema de recursos humanos. Y en el 2010 tendré que tener un master o un posgrado. Si no lo hago, dejo de ser presidente de la compañía en el 2006″, afirma.

Es que, si Taranto soslayara su compromiso de capacitación violaría el protocolo familiar, una modalidad adoptada por el fundador de la firma cuyo objetivo es resolver las dificultades que puedan surgir entre propietarios, directivos y gerentes, y los miembros de la familia que participan de la gestión. La meta es que su empresa siga en manos de la familia y se profesionalice (ver recuadro).

Taranto es consciente de que este tipo de compañías enfrenta riesgos ligados con su estructura, en tiempos en que un management profesional y una visión global son condiciones ineludibles para sobrevivir.

“Mi preocupación por la empresa familiar y la elaboración de un protocolo surgieron porque las firmas que competían con la mía eran familiares. Y no pasaron de la segunda generación”. El empresario tiene dos hijos que ya trabajan en la firma y cursan estudios universitarios. Y quiere evitar lo que pasó con aquellas competidoras. Su empresa facturó US$ 22 millones en el 2000, exporta casi 30% de su producción a Brasil y 10% a Francia y Estados Unidos.

Según pasan las generaciones

La intención del protocolo de Taranto es conservar la empresa bajo propiedad familiar y definir como misión de los integrantes de una generación la transmisión de los valores de la compañía a la siguiente.

No sólo vio lo que sucedía con su competencia. Taranto también observó a los grandes grupos empresarios argentinos. “Son familiares, como Arcor, Techint o Socma. Pasaron la segunda generación y no se cayeron. Se expandieron. Y siguieron adelante por la formación. Y en esto tiene mucho que ver el fundador”.

Entonces, la creación del protocolo lo metió de lleno en el tema. “Hice cursos en la Universidad Austral, donde estudian mucho estos casos. Hay protocolos familiares italianos y alemanes. En Europa es una cuestión tradicional”.

En su investigación observó el concepto de familia en la empresa, su formación y capacitación. “Por eso, en el protocolo establecimos exigencias a los directores y miembros de la alta gerencia, como un título universitario y el aprendizaje de idiomas. Esto también rige para los miembros extrafamiliares. E impide que la empresa sea una agencia de colocación de parientes”.

Mario Font Guido es asesor de la firma y explica: “Según diversos estudios, la primera generación funda la empresa y cuando se hacen cargo los hijos, yernos y nueras, 50% de las firmas familiares cae. Y de la tercera a la cuarta generación, con los nietos en la conducción, sólo siguen adelante de 5 a 10% de las compañías”.

En el desarrollo de las firmas familiares, hay una primera etapa en la que el emprendedor consolida la compañía y comienza a crecer. Luego viene el cambio generacional e ingresan la segunda, tercera y cuarta generación. Y con ellas, en muchos casos, las dificultades.

“El fundador tiene un perfil emprendedor. Con la segunda generación, se incorporan profesionales familiares y extrafamiliares. Y él retiene un área en la que tiene fortalezas”, dice el asesor.

Por otro lado, es común que el fundador no sepa delegar. “Si esto sucede, puede fracasar”, dice Font Guido. De ahí que su acierto sea seleccionar la mejor gente para delegar y mantener un liderazgo diferente del inicial. “Profesionalizar es tomar personal para una etapa que permita institucionalizar los procesos y un nuevo sistema de gestión”, dice Font Guido. “La fortaleza más grande que puede tener una Pyme es prever esto y resolverlo con anticipación”.

¿Quién es el mejor?

En la incorporación de profesionales, la delegación del poder y el nuevo liderazgo parecen estar las claves de supervivencia y éxito de una empresa familiar.

El fundador timonea la firma pero, finalmente, llega el momento de la sucesión. El protocolo establece que la dirección debe recaer sobre el miembro más capaz. Pero, ¿cómo se dirime en una familia esta superioridad profesional?

“En los cursos que hice aprendí que, cuando surgen dudas entre los directores y la familia acerca de quién será el CEO, se apela a un asesoramiento externo, una consultora, que seleccione entre la gente que esté o no en la familia, dentro o fuera de la empresa”, dice Taranto.

Las dudas pueden subsistir cuando las condiciones y calificaciones de los postulantes sean similares. Sobre todo si la igualdad se produce entre un miembro de la familia y alguien que no lo es.

“En este punto, un profesor detuvo la discusión y dijo que la posición de ambos era válida. Pero en caso de una diferencia mínima, había un factor que pesaba sobre el otro. El que pertenece a la familia es el que no renunciará. El extrafamiliar, en cambio, en algún momento puede dejar la dirección de la empresa y aceptar otra oferta”, explica Taranto.

El protocolo definitivo de su empresa estará terminado en el 2002. “Y funcionará plenamente en la sucesión del presidente de la empresa, que soy yo. Según el protocolo, la edad límite para formar parte del directorio es de 68 años. De modo que me quedan 15. Tengo que formar a mis hijos para que sean los mejores directores. Que tengan sus títulos y cumplan con los requisitos del protocolo. Y también para que los futuros nietos se preparen. Si el abuelo ingresó a la universidad a los 53 años, no veo por qué ellos tendrían que negarse”.