Sobrevivir, crecer o desaparecer

I. La evolución

El concepto de empresa familiar suele asociarse con el de pequeñas firmas, administradas con poca profesionalidad. Pero, ¿cuántas empresas familiares son líderes de cada uno de los sectores de la economía? En cada una de las actividades extractivas, manufactureras, comerciales o de servicios, se advierte que las empresas familiares tienen un papel relevante.

Para empezar, éstas son las unidades económicas más antiguas del mundo. Nacieron miles de años atrás. Fue recién después de la revolución industrial del siglo XVIII, con la aparición del capitalista empresario que comenzó a ceder la importancia relativa de la empresa familiar.

Pero a partir del fin de la Segunda Guerra y hasta ahora, han sido las empresas familiares las responsables de prácticamente todos los milagros económicos.

Hay que destacar, particularmente, su papel en el surgimiento y desarrollo de Japón y de los tigres del Pacífico, donde las empresas familiares generan casi 90% del Producto Bruto.

En la Argentina, las empresas familiares representan alrededor de 75% de las unidades económicas, aportan 70% de los puestos de trabajo en la actividad privada y controlan 95% de la comercialización. Estas cifras son mayores en Estados Unidos y en Europa.

El empresario de familia genera, y en muchos casos continúa, una empresa propia como la expresión de un sueño de vida.

La empresa familiar no es más que la administración eficiente del tiempo puesto a su disposición, es una unidad de negocio con un objetivo de lucro y, además, con una vocación de trascendencia impresa por su fundador.

Las conexiones familia-negocio, no hacen otra cosa que exacerbar los lazos familiares poniendo juntos dinero, poder, oportunidad y fuerza, por encima de las relaciones familiares.

Así, las tensiones crecen y los egos estallan. Los best sellers literarios y televisivos son pálidos reflejos de la realidad.

Para las empresas familiares no interesa su tamaño relativo, sino su componente familiar.

Para estos seres vivos que nacen y evolucionan, su mayor desafío es trascender, seguir en el tiempo, generación tras generación.

Cómo nacen

Los fundadores de empresas son comandos del circuito económico. Batallan en todo tipo de terrenos: subsuelos, garages, pequeños patios o alguna sala o salón alquilado, e incluso en camiones. Estos fundadores son personas que no van a trabajar desde grandes oficinas centrales, o siguiendo los lineamientos de manuales de procedimiento. No podrían hacerlo aun cuando trataran, porque la mayor parte de su tiempo está dedicada a luchar para sobrevivir a los riesgos.

Se mantienen gracias a la tenacidad y, fundamentalmente, a la capacidad de enfrentar y vencer los peligros. Es por ello que el mundo cree que son rudos y duros.

Esta manera de enfrentar los problemas es lo que el empresario llamará supervivencia, pero con libertad y autonomía. Hay que prestar atención a estos períodos iniciales, porque es así cómo unos pocos de los protoempresarios se convierten en empresarios.

Estos empresarios exitosos son algunos de los más capaces, talentosos, generosos y eficaces personajes de la sociedad. A pesar de eso, muchas veces, estos negocios o empresas no sobreviven a sus fundadores, y vale la pena preguntarse por qué.

Los problemas más importantes

Siete de cada diez empresas familiares desaparecen en cada generación. Y la causa es siempre la misma: disenso interno. Dentro de esta categoría los problemas más reiterados, importantes y prioritarios son:

• perder percepción de la necesidad de crecer, que es la única
  manera de preparar la oportunidad para los hijos;
• no poder trabajar en equipo y desarrollar personal gerencial calificado
  y profesional (lo que no atenta contra la calidad familiar de la empresa);
• no ser capaces de aceptar que los conflictos de la empresa deben ser negociados
  a través del manejo de los estilos personales, aceptando realidades
  y diferencias, pero también definiendo a priori políticas
  que dejen clara la forma de solucionarlos;
• creer que no se debe (o puede) planificar la sucesión. Sin embargo,
  ninguno de los empresarios es una divinidad que ha de vivir para siempre.
  La incorporación de los hijos es algo que el empresario debe impulsar.

Aquello que no sea organizado a priori encontrará a la familia en la peor de las incomodidades en un momento de alta debilidad, porque la retención de poder por parte del empresario hace que su desaparición impida formar, planificar y poner en marcha su sucesión de manera orgánica.

Las crisis y las nuevas generaciones

La mayoría de las empresas familiares enfrenta una crisis entre los 23 y los 25 años posteriores a su fundación. Esto es así porque la empresa familiar representa, en realidad, más que un negocio, el desarrollo del sueño de un empresario y de toda su familia. Si, cuando el empresario llega a los 55 o 60 años, este sueño no es asumido por sus sucesores, tiende a generarse una crisis de crecimiento que eventualmente conduce a la desaparición de la firma.

Ahora bien, a pesar de que los empresarios frecuentemente se quejan de la falta de motivación de las generaciones que les siguen; muchos de los problemas han sido generados por ellos mismos, a través de una conducta típica.

Llegan a su casa, comentan qué terrible ha sido el día, qué problemas han tenido con las autoridades impositivas o previsionales y con los proveedores, con los clientes que les devuelven la mercadería o no les pagan, y con banqueros que les cierran las cuentas. Y después, mirando a sus hijos de 10 o 12 años, les dicen: Preparate, porque esto algún día será tuyo.

Evidentemente, casi ningún hijo (salvo que tenga vocación sacerdotal) se entusiasmará ante la perspectiva de entrar en la empresa del padre en casos como éste.

Esta es una de las razones por las que se ha ido generando en la Argentina una dicotomía peligrosa. Por un lado, la economía depende de la empresa familiar por todo lo que es capaz de producir o vender (y en especial porque genera la mayor parte de los puestos de trabajo). Pero, por otro lado, muchos de los herederos de las empresas familiares las contemplan como entidades de segunda categoría y muchos prefieren trabajar como empleados en compañías que tienen fama de estar bien organizadas o bien estructuradas.

Sin embargo, si las empresas familiares se han mantenido a lo largo de tantos años, es evidente que han sido capaces de ganar dinero. Y el punto es, si crearon un negocio próspero con perspectivas de crecimiento, ¿cuál es la razón para que no puedan ser ejemplo de desarrollo?

Se retorna, así, al tema inicial: la empresa familiar está enfrentada a una disyuntiva de hierro:

• se prepara para cambiar e incorporar ya estos valores dentro de sí,
  o
• acepta desaparecer en tiempo cierto.

La búsqueda de trascendencia

Los tres especialistas más importantes en futurología empresaria, Toffler, Nasbitt y el Club de Roma, ya lo dijeron: la empresa de capital no podrá ingresar al siglo XXI sin que la empresa familiar se haga cargo de la comercialización de sus productos y servicios.

Las empresas familiares (nuestras empresas familiares) tienen futuro y muy brillante, por delante.

La misión de largo plazo hacia la que se dirige el empresario comienza con un objetivo modesto: sobrevivir sin trabajar en relación de dependencia. Al lograrlo, encara como meta la rentabilidad y, en algún momento, define su objetivo final: la trascendencia.

Quiere que, luego de retirarse o abandonar la dirección, cualquiera sea la causa, la empresa pueda ser continuada por sus hijos. Sabe que, para conseguirlo, tiene que crecer. Y, por lo tanto, invertir.

Hay que ganar mucho y retirar lo menos posible, de manera que la masa para
reinvertir sea importante. Así se genera un sistema de retroinversión
casi automática, que es el que financia el crecimiento.

Límites borrosos: empresa y familia

Todo se complica aun más porque en el desarrollo empresario familiar se suceden varias invasiones: la empresa avanza sobre la familia y el management, la familia sobre la empresa, y así sucesivamente.

En esencia, la empresa familiar es un sistema de tres círculos, donde
se superponen (total o parcialmente) la empresa, la familia y el management.

El grado y el sentido del movimiento de cada uno de los tres círculos definirá la velocidad de madurez o de crecimiento empresario y el nivel de entendimiento (o no) de los socios familiares involucrados.

La variable crítica a considerar en el período de creación empresaria es el tiempo de que dispone el empresario, que en general no es suficiente para hacer todo lo que debe hacer. Este déficit suele cubrirse con horas de su vida personal-familiar aplicadas a actividades de la empresa.

Muchas veces, la familia crece convencida de que la empresa todo lo puede mientras que, del otro lado, la empresa requiere todos los fondos posibles, aun los que la familia puede considerar propios.

La continuidad y el cambio

Según indican las estadísticas, sólo tres de cada diez empresas familiares sortean con éxito el cambio de generación. Aquellas que sobreviven pasan por una serie de edades.

Edad del paternalismo, o fundacional

El dilema fundamental que enfrenta el empresario es si se dedicará, simplemente, a sobrevivir o si, además, debe tratar de crecer.

Familiares y empleados giran alrededor de este empresario, formando un sistema solar. A medida que pasa el tiempo, se incorporan a ese sistema más satélites o subordinados. Llega un día en que ya no es posible seguir incorporando más satélites y surge una crisis, una de las llamadas crisis de delegación.

El empresario tiene que comenzar a incorporar subordinados (familiares o no) que se vayan haciendo cargo de algunas funciones. Son ellos los que deberían funcionar como bisagra funcional entre el empresario y sus subordinados de menor nivel. Así comienza una nueva etapa de madurez.

Edad de la reorganización funcional

Esta etapa aparece luego de una crisis en el liderazgo solar. El empresario deberá aprender a trabajar en equipo. Se comienza a generar la gerencia profesional (con o sin familiares). La delegación es más formal que real: se trata de una atribución de responsabilidad pero sin la autoridad correspondiente.

Eso lleva a algunos inconvenientes y, muchas veces, a relevos de funcionarios. Con el tiempo, la organización funcional (o piramidal, como se la conoce en los textos de organización empresaria) se consolida.

De esa manera, una de las áreas funcionales (la comercial, la productiva o cualquier otra) comienza a crecer más que proporcionalmente, en tamaño y calidad de gestión.

Quien la lidera está siempre en un doble juego: necesita más y mejor calidad de recursos para la gestión, y al tenerlos desarrollados está en condiciones de procesar más operaciones, de forma tal que las de la empresa no son suficientes.

En algún momento surgen dos alternativas:

Edad de la delegación efectiva multinegocios

Se van definiendo las gerencias funcionales maduras, y aparecen las primeras empresas autónomas, a través de dos sistemas:

• independencia de áreas funcionales que se transforman en empresas
  autónomas, lideradas por los ex gerentes funcionales, o
• surgimiento de nuevos negocios a través de asociaciones o alianzas
  de algún tipo con otros empresarios.

Así se va poniendo en marcha una empresa al lado de la otra hasta que en algún momento las familias empresarias entienden que tienen crecimiento alto pero bajo criterio de control.

Es entonces cuando se ingresa en una nueva edad de madurez, la del holding multiempresa familiar.

Edad final

En esta etapa aparece el holding multiempresa centralizado, propio de los grupos empresarios familiares maduros.

Funciones antes delegadas en cada una de las empresas familiares (propias o en participación o en alianza) son elevadas a la categoría de funciones del holding familiar, tales como la posesión de acciones, la auditoría interna operativa, la política impositiva global, la de financiación, la de cultivo de las capacidades gerenciales, las de información central de gestión, etcétera.

Las empresas familiares transitan por estas etapas en el mismo orden y con los mismos síntomas. Pero cada una puede sufrir la crisis de incorporación de las nuevas generaciones en cualquiera de las edades, pasando de una a otra generación, de manera continuada, hasta que en algún momento se pierde, incluso, la identificación generacional pues hay tíos jóvenes y sobrinos maduros casi de la misma edad y pertenecientes a dos generaciones distintas.

Perpetuación, continuidad y cambio

Para muchos de los que conducen empresas familiares, la principal preocupación es cómo perpetuarlas. Para lograrlo, deben aprender a manejar el difícil equilibrio entre continuidad y cambio.

El manejo eficiente de la continuidad se consigue manteniendo los principios esenciales y, a la vez, tomando la decisión de abandonar las tradiciones pasadas de moda.

La amortización también ataca las bases dogmáticas sobre las que se apoya la empresa familiar. Pero, también, un excesivo abandono de las tradiciones puede llevar a una pérdida de posiciones competitivas.

El deseo de perpetuar una empresa familiar puede provenir de distintas fuentes, y responder más a cuestiones familiares que a criterios económicos.

En este punto, es preciso recordar que las enfermedades letales que llevan a la desaparición de las empresas familiares son pocas, conocidas, previsibles y remediables con herramientas muy potentes.

Los mayores cambios en la relación entre la familia y la empresa ocurren con la transición de una a otra generación.

En cada uno de los recambios generacionales deberá operar el proceso refundacional. Esto supone, por lo menos, reconocer la necesidad de cambio y renegociarla entre los socios (con la supervision de la generación actual).

No es posible suponer que el cambio generacional sin crisis pueda acontecer por ley divina familiar.

Las que siguen son algunas de las características más habituales.

De primera a segunda generación

El negocio se crea con:

• una idea creativa de un producto o servicio, distinta o mejor que lo existente
  en el mercado,
• coraje para enfrentar riesgos,
• mucho esfuerzo medido en horas de trabajo y permanencia en la empresa,
• una institucionalización jurídica aceptable, y
• capital propio requerido para demostrar su apuesta a la sociedad.

El empresario no recibe ninguna herencia y debe ceder la empresa a sus hijos para lograr su trascendencia.

Y aquí se presentan varios aspectos: el interés, la capacidad, la conducta, el liderazgo de los hijos.

En esta primera operación de cambio generacional estará perfectamente definida la base de todas las restantes incorporaciones familiares.

Las cuestiones a definir serán:

• la viabilidad empresaria, esto es, la capacidad o el derecho a seguir
  siendo agente económico y mantener rentabilidad;
• la creatividad actualizada de los bienes o servicios prestados;
• la capacidad de manejar riesgos implícitos en las decisiones
  que se tomen.
• la exposición o riesgo al que se presenta el capital de la
  empresa; y, finalmente,
• la estructura jurídica que sirva de soporte a la gestión
  de la empresa y sus socios, en especial el manejo del poder.

De segunda a tercera generación

Puesto que ya hubo antecedentes exitosos, esta transición debería ser más fácil.

Pero se presentan algunos obstáculos, como la dificultad para decidir quiénes, entre todos los que siguen, deberán hacerse cargo del liderazgo del negocio.

La empresa ha cambiado de una sociedad de hermanos a una confederación de primos. Aquí, lo básico es entender y manejar el nuevo escenario.

• El poder está dividido.
• Los socios pueden tener distintos objetivos.
• La porción de sangre familiar se va reduciendo con el tiempo.
  Por lo tanto, hay que tomar cada vez más en cuenta la cuestión
  de la familia instantánea (la familia política).
• Y, finalmente, los socios no se eligen entre ellos sino que se encuentran,
  pues la vida de la empresa supera la de varias generaciones en el poder.

Todo esto lleva a la necesidad de generar un nuevo escenario de gestión. Hay que negociar y decidir un nuevo acuerdo societario, al que aquí se llamará código de relaciones entre los socios.

En especial, hay que contar con una política de asignación de resultados, de compra-venta de paquetes empresarios dentro de la organización y de remuneraciones por cargos y funciones.

En esta generación habrá de madurar una organización gerencial (en buena medida, no familiar) con la correspondiente delegación funcional y atribución de autoridad.

De tercera a cuarta generación

Al llegar a esta etapa la empresa de la familia lleva ya unos 60 años, y su manejo operativo está a cargo de gerentes externos a la familia.

Cada vez más se presenta la necesidad de definir y administrar instituciones donde se negocien acuerdos familiares. El directorio debe funcionar de manera profesional e indiscutible. El porcentaje accionario representado por familiares en gestión es definidamente minoritario. La empresa madura y tiende a parecerse cada vez más a una empresa de capital. Las características de empresa familiar se nuclean en otro tipo de cuerpos colegiados y de decisiones intrafamiliares. Se presentan, así, crisis de liderazgo y participación.

II. Los juegos de guerra

Atomización o explosión de los paquetes accionarios

La llegada de una segunda generación trae aparejados aspectos antes desconocidos o inexistentes:

• la multiplicación de los socios, fenómeno conocido como explosión
  o atomización del capital. El poder, hasta ese momento en pocas
  manos (quizá sólo en las del fundador), es desde entonces compartido;
• la diversidad de los objetivos societarios. Aquí se plantea una
  disyuntiva casi universal: ¿reinversión y trascendencia o distribución
  de dividendos?;
• la diversidad de los papeles: algunos miembros de la familia serán
  accionistas (o capitalistas), miembros o no de los directorios y miembros
  o no de la planta ejecutiva o gerencial. Y cada uno se considerará
  con derechos a distintos diseños de remuneraciones, retiros o participaciones;
• la aparición de las familias instantáneas (los cónyuges);
  y, por último,
• la empresa asume una identificación, como persona jurídica,
  diferente de la del fundador; se presenta ante la familia y exige sus derechos
  a sobrevivir, a crecer y a trascender.

La cultura de la igualdad entre los hijos. Ley de herencia argentina

Llegado el momento del cambio generacional, los padres se encuentran enfrentados con la necesidad de planificar en su familia la atribución patrimonial. La ley argentina provee un criterio de distribución por igualdad entre los hijos, sin distingo entre sus capacidades.

Si hay dos hijos, uno que trabaja con el padre en la empresa y que es, naturalmente, su heredero en la gestión, y otro que, por cuestiones de vocación, no se desempeña en la organización, ambos recibirán partes iguales de la empresa.

Pero, además, este fenómeno legal está asentado sobre una presunción no siempre válida: que los hijos van a querer ser socios, más aún, van a estar capacitados para ser (o dejar de ser) socios.

Posesión vs. dirección

Se pueden generar conflictos entre quienes cumplen la función de empresarios de familia y quienes son meros accionistas. Esto sucede porque serán distintas las percepciones y objetivos a alcanzar en la empresa familiar.

Pero también serán distintas las valuaciones de su paquete accionario, según se trate de un accionista (que incluye dentro de su paquete el valor de la gestión y dirección que llevan a cabo sus hermanos) o de un director-gerente (que valúa la empresa como generadora de resultados que se reinvierten y cumplen algo así como su sueño empresario).

Crecimiento demográfico vs. crecimiento empresario

Todo esto se complica cuando la familia empresaria crece por encima del crecimiento logrado por la empresa en cuanto a su patrimonio generador de resultados esperados por los socios.

Cuando empieza a verse que, tal vez, no habrá empresa de la familia para todos, pueden surgir enfrentamientos en torno a las tenencias.

Tendencias previsibles

Dividendos per cápita menores – Dificultad para vivir de rentas

Hay una tendencia general contemporánea (y predeciblemente futura) que involucra los siguientes fenómenos.

• El patrimonio crece menos que la demografía familiar con derecho
  a acciones.
• Los requerimientos de reinversión societaria aumentan, pues la amortización
  comercial y tecnológica de los bienes y servicios producidos y/o vendidos
  tiene un menor ciclo de vida. Dos décadas atrás, el ciclo era
  de 20 años y hoy no llega a cinco. Por eso, y para seguir siendo tan
  eficientes como antes (y no más), hay que reinvertir anualmente 20%.
• La rentabilidad tiende a ser menor por la intensificación de la
  competencia.
• Los requerimientos per cápita tienden a ser mayores, por el crecimiento
  de nuevas necesidades.
• Las expectativas de los socios muchas veces están fuera de la realidad
  o posibilidad empresaria.
• El capital externo (bancos y compañías financieras o proveedores)
  tiene un costo positivo. O sea, cuesta más que lo que se puede transferir
  a precios. Y los procesos de recesión son más frecuentes.

¿Qué significa todo esto? La empresa familiar puede subsistir, crecer y revitalizarse en la medida que se la entienda como instrumento de realización más que como máquina de logro de objetivos variados, muchas veces opuestos y sobredimensionados.

Dicho de otro modo, la empresa familiar es un modelo válido, en la medida que se respete su idiosincrasia.

Tendencia a demandar pagos en especies

Ante la falta de satisfacción monetaria a la demanda de los familiares capitalistas, muchos se inclinan a demandar otro tipo de bienes, tales como oficinas, servicios, avales, poder, representatividad o figuración.

Esto genera dos clases de problemas:

Desde la visión de quienes demandan, estos pagos en especies son apenas sucedáneos del requerimiento principal: dinero.

Y desde el punto de vista de quienes manejan la empresa familiar, estas demandas generan costos, disminuyen la moral interna y no solucionan las dificultades dentro de la organización.

¿La empresa debe ser un empleador familiar?

Una de las típicas demandas es la de generar puestos de trabajo para los miembros de la familia. El razonamiento es similar al que sostiene la demanda de pagos en especies: “Ya que soy accionista y no puedo conseguir dinero, mi hijo (o cualquier otra persona de mi familia celular) tiene que tener derecho a entrar en la empresa y a que le den un buen trabajo”.

Es obvia la importancia de este tema cuando se enfrenta un ambiente macroeconómico como el actual, con un elevado índice de desempleo.

La cuestión es, entonces: “Si soy accionista y estoy insatisfecho con los resultados que obtengo por mi inversión (real o heredada), y tampoco puedo lograr que mis hijos tengan un trabajo en la empresa, ¿para qué seguir? Parece que todo mi papel es mantener mi capital de modo que otros familiares, los que operan en la empresa, tengan un juguete más grande”.

De allí a generar una crisis importante hay un paso. Y cualquiera de los caminos es riesgoso: provocar una entrada no requerida o darle un portazo en la cara al hijo de un socio son decisiones con resultados peligrosos para la vida societaria.

Desconfianza societaria: indefinición de funciones y remuneraciones

Todo lo anterior lleva, habitualmente, a la generación de un virus de enfrentamientos: la desconfianza.

La ley obliga a la atomización: los socios no se buscan, sino que se sienten obligados; sus objetivos son distintos y muchas veces enfrentados, y los socios no obtienen lo que desean de sus posesiones.

La desconfianza es, a menudo, el resultado de este proceso, aunque siempre se haya pensado que “en nuestra familia esto no va a pasar“.

Los riesgos

Atomización empresaria del capital – Conflictos

Para poder seguir adelante, ¿hay que permitir el enfrentamiento entre quienes quieren reinvertir las utilidades y los que prefieren dividendos más jugosos?

La verdadera causa de este dilema es la atomización, que puso porciones del capital en manos de personas de la familia sin orientación ni definiciones que eviten futuros conflictos.

Esta situación requiere entender la necesidad de la negociación entre las partes y, fundamentalmente, el respeto de todos hacia la empresa familiar.

Continuidad: retiro del empresario

Es necesaria la cobertura financiera de los riesgos familiares: asegurar a la generación que se retira, independientemente de la futura suerte empresaria.

Y también hay que ocuparse de las necesidades financieras de la cónyuge del empresario que se retira, una de las mayores presiones psicológicas del empresario, que piensa: “Todo mi capital está en la empresa. Mientras yo participe en el negocio, no tengo dudas de poder financiar mi vida y la de mi mujer. Pero, si yo no estoy, ¿cómo se podrá arreglar ella?”

Conclusiones

A la luz de lo anterior, habrá que cambiar los siguientes factores:

• enfoque económico por enfoque financiero;
• generación de reservas por bienes de generación económica;
• gestión empresaria por cobertura familiar; y
• voluntarismo por decisión anticipatoria.

Para que la empresa pueda seguir trascendiendo, generación tras generación, el objetivo de reinversión no puede ser negociado, y la atomización del capital es su principal enemigo.

Si fuera posible, la solución ideal es que cada heredero reciba bienes acordes con lo que le interesa a futuro: acciones para participar, o dinero en efectivo, u otros bienes, si lo que desea es independencia del proyecto familiar empresario.

III. Los objetivos de los empresarios

Lo que debería estar claro es que las grandes diferencias, los acuerdos y, en consecuencia, los enfrentamientos y discusiones, se basan en la distinta percepción de las obligaciones que debe cumplir la empresa familiar. Llega el momento de definir el para qué.

En opinión del autor, la empresa familiar tiene como objetivos:

• mantenerse en el tiempo como empresa válida en el mundo económico;
• conservar su capital (total o mayoritario) en manos de uno o más
  miembros de una o más familias (tengan o no relación consanguínea
  entre ellas);
• lograr que su conducción siga en manos familiares para cumplir los
  objetivos de trascendencia en el tiempo (mantenimiento del sueño empresario
  original); y
• ser manejada (este concepto evoluciona a lo largo de las generaciones en
  cuanto a su volumen o quantum) por uno o más miembros de las
  familias.

Hay varios objetivos que, recurrentemente, se encuentran presentes en las empresas familiares. Es preciso aclarar que la descripción que sigue no involucra una opinión crítica (favorable o no) hacia lo positivo o no de su aplicación en las empresas.

Objetivos de base, o recurrentes

Inicialmente, se encuentran objetivos que hacen a la rentabilidad. Dicho de manera sencilla, lo que se pretende es obtener resultados positivos, ganar.

¿Cuánto?, es la próxima pregunta.

Todo lo posible, es la respuesta.

Ahora viene el punto diferencial: ¿Qué se hace con lo que se gana?

En la respuesta a este interrogante se encuentra el germen de muchos de los acuerdos y, por lo tanto, también de los desacuerdos u oposiciones.

El resultado obtenido puede reinvertirse o distribuirse. Por supuesto, también está la respuesta mixta: un poco y un poco.

El determinante de esta respuesta se basa en cuál es el enfoque que tienen los accionistas para la empresa: coyuntural o de largo plazo.

Pero este enfoque también depende de la posición relativa del accionista en la empresa y en su bolsillo.

Unido al tema de la reinversión empresaria está también el objetivo de crecimiento fuera de la empresa familiar.

Muchas veces existe la intención de usar la estructura básica, física, intangible o monetaria para generar nuevas empresas, con su capital total o parcialmente dentro de la empresa madre.

Más allá de la rentabilidad

El objetivo clásico, vigente en muchas familias empresarias, es el de dar trabajo, generar puestos para los familiares, antes o después de ser accionistas.

Quienes sostienen esto entienden que la estructura empresaria debe contener, en términos laborales, las necesidades de accionistas y familiares, en especial en momentos de crisis.

En esta línea también está el objetivo de mantener junta a toda la familia, edificando una tradición, memoria e historias comunes.

También se encuentra la aspiración de dar testimonio económico y social de un ideario religioso común (por ejemplo, a través de la financiación de proyectos comunitarios o, simplemente, de donaciones).

Objetivos sociales

Hay familias empresarias en las que los accionistas tienen como objetivo lograr, con su posesión (y sus dividendos), una buena forma de vida, independiente de su papel en la firma.

Objetivos de única vez

También están los accionistas que tienen como objetivo ayudar a obtener el mayor valor agregado para luego vender su participación accionaria y hacer inversiones fuera de la empresa familiar.

Y hay quienes pretenden hacerlo sobre bases más generales. Esto es, juntándose, ya sea en forma general (100% del paquete accionario) o en menores proporciones, para realizar la venta total del paquete y luego definir la tarea a realizar con el capital generado a través de proyectos personales, fuera del ámbito de la empresa familiar original.

En este sentido, existen empresas que se están aliando estratégicamente con otras para fusionar capitales con la vocación de vender luego una mayor proporción del mercado.

En casi todas las oportunidades se presentan varios de estos objetivos al mismo tiempo, y en variadas proporciones. Cada socio tiene una mezcla diferenciada y todos deberían ser consistentes.

IV. Las bases de la viabilidad. Funciones a cumplir

¿Cómo ver a una empresa familiar?

Muchas definiciones se han planteado al respecto, pero ninguna tan clara como aquella que parte de un modelo lógico donde se entrecruzan los tres mundos que la componen:

• la familia,
• la posesión empresaria, y
• el manejo de la empresa.

Cada una de esas interrelaciones marca tanto las fuerzas como las debilidades del mundo empresario de familia.

Las diferencias de opinión que surgen están construidas dentro de la estructura de la empresa familiar. Saber dónde está situado cada uno en esta estructura permite hacer predicciones acerca de la posición que tomará en temas tales como:

• política de dividendos,
• riesgos a correr en el desarrollo o crecimiento empresario,
• reinversión de capital,
• sueldos y retribuciones según puestos desempeñados,
• composición de directorios, y muchas más.

Quienes participan en negocios o empresas familiares no son ­muchas veces­ conscientes de la influencia de los factores estructurales. A menudo no tienen claramente definidos los límites entre familia, posesión del capital y empresa. Esto lleva a que no tengan claro cuál es el papel que debieran cumplir en la empresa de la familia.

Por otro lado, y más frecuentemente de lo querido, estas diferencias de perspectivas son atribuidas sólo a factores de personalidad, lo que genera conflictos e imputaciones innecesarias.

En síntesis, si el conflicto se presenta, deberán aparecer en la empresa aquellas personas que puedan facilitar la conversación y discusiones civilizadas entre los involucrados, y así generar compromiso y facilitar el análisis de estos temas.

Lo que se espera de los empresarios y de todos los involucrados es que sean capaces de manejar constructivamente esas diferencias. Ello requiere, como mínimo:

• usar el sombrero correcto en cada caso, y esto demanda entrenamiento;
• generar estructuras para ayudar a diferenciar entre los universos de la
  familia, del negocio y del patrimonio.

La evolución de los tres círculos

Las empresas familiares son entidades dinámicas. A medida que maduran, el número de personas involucradas en cada uno de esos tres círculos aumenta y, con ello, se potencia el grado de complejidad en cuanto a sus relaciones.

Consistente con lo anterior, las necesidades materiales e inmateriales, de la suma de estas personas, se hacen más divergentes y dificultosas de manejar. Y junto con ello, la etapa de la vida en que está cada uno de ellos determina que vean la realidad de manera distinta.

El mecanismo de cambio en las empresas familiares es el paso del tiempo y la calidad de su administración. Esto hace que, a medida que pasan las generaciones, ocurren importantes cambios en varios frentes:

• la estructura de posesión del capital empresario,
• la empresa familiar en sí misma y su entorno, y
• la calidad de las relaciones familiares.

En ese momento hay que recordar que la forma en que se distribuye el capital empresario genera una gran repercusión en cuanto a la relación familiar, pero esto va mezclado con la validez y riqueza de la gestión empresaria.

Las así llamadas empresas de capital mantienen separada la posesión del capital, de la gestión. Además, por la gestión se definen claramente, tanto las funciones a cumplir, cuanto la remuneración por ese cumplimiento.

En las empresas familiares ­y sobre todo en las primeras generaciones­ la posesión de capital y la gestión se superponen, y también hay dudas acerca de los criterios y montos de remuneración.

Si hubiera que elegir prioridades en cuanto a las dificultades a superar, la cuestión de la asignación de funciones y remuneraciones sobre base objetiva sería el segundo en importancia (sólo superado por el de incorporación de los hijos y mantenimiento de la continuidad empresaria).

Desde la perspectiva de la posesión, las empresas familiares pueden ser diferenciadas en tres tipos fundamentales:

• las empresas manejadas por sus dueños (que son generalmente las
  de primera y, a veces, segunda generación),
• las asociaciones de hermanos, y
• los sindicatos (o confederaciones) de primos.

Cada uno de estos tipos de empresas es un animal diferente. A pesar de ello, la ley argentina define la posesión y el poder en términos de capital, sin reconocer otros factores que son la verdadera base sobre la que se apoyan las empresas familiares, en especial en las primeras generaciones.

Cada uno requiere una estructura organizativa distinta, junto con un estilo de liderazgo y de condiciones familiares propio para poder trabajar efectivamente.

V. Los desafíos actuales

Un enfoque positivo ante una crisis, o un período de cambio, es tener en claro que la empresa familiar seguirá vigente, por lo menos durante las décadas que vienen.

Seguirán evolucionando, creciendo y siendo rentables. Pero la pregunta que hacen los empresarios en la consulta profesional es siempre la misma: ¿Cómo hago para que la mía sea una de las empresas que siguen siendo exitosas?

Lo que sigue es un resumen muy conciso de consejos para el empresario familiar y también para los poseedores de paquetes accionarios familiares.

1. Nadie se cura con una radiografía, pero es de persona inteligente
   seguir el tratamiento médico (que sí tomó en cuenta la
   radiografía). Si quiere salud para su empresa, haga lo recomendado
   para ser rentable, pero también para mantener la paz interior en el
   circuito accionario.
2. Acepte que aumentará la agresividad en la dirección de las
   empresas familiares. Prepárese, pues su competencia no provendrá
   sólo de las empresas existentes. Nuevas compañías multinacionales
   llegarán pero, lo fundamental será la aparición de nuevas
   firmas creadas por jóvenes, con fuerte espíritu de ataque y
   determinación, que no se detendrán a tantear con prudencia los
   mercados antes de lanzarse hacia adelante.
3. Prepárese para competir con empresas lideradas por mujeres. No sólo
   son cada vez más numerosas las mujeres dedicadas a seguir carreras
   como Administración o Ingeniería, sino que con divorcios en
   crecimiento, las mujeres optan cada vez más por hacer carrera en sus
   propias empresas.
4. Asuma que el fin último de las empresas familiares no será
   sólo trascender. Cada vez más, las grandes empresas de capital,
   nacionales o multinacionales, identifican a las empresas familiares locales
   como oportunidades para comprarlas y poder crecer más rápidamente.
   Esto lleva también a usar positivamente las nuevas herramientas de
   asociación: fusiones, alianzas estratégicas, pool de
   compras, uso de canales de distribución o comercialización variados,
   según el territorio o zona geográfica de que se trate, nuevos
   sistemas de comercialización, como franquicias, ventas directas, domiciliarias
   o por catálogo.
5. No se sorprenda si, en poco tiempo más, ve cada vez más empresas
   familiares en las que bancos e instituciones financieras son socios minoritarios.
   Hoy los bancos u otras instituciones financieras tienen dinero para prestar.
   Pero, ¿qué les sucede? Los clientes grandes salen al mercado
   internacional a obtener líneas de crédito a menor costo, y los
   clientes medianos (típicamente, empresas familiares) les generan temor
   por su dificultad para repagar los préstamos. En muchos casos, cuando
   los bancos analizan los proyectos que encaran estas empresas familiares, descubren
   que son rentables, que son viables, pero que las empresas adolecen de dificultades
   que ellos podrían solucionar fácilmente. De todas, la más
   habitual es la falta de operación a través de esquemas profesionales,
   contactos con el gran mundo empresario, en especial en el extranjero, que
   agreguen valor a las producciones. Y, rápidamente, los bancos o las
   instituciones financieras cambian su papel de prestamistas acreedores por
   el de socios, porque se dan cuenta de que ellos pueden hacer ese aporte adicional,
   acotando, además, el riesgo del préstamo.
6. Acepte el cambio, porque esto presupone que usted también deberá
   prepararse para dirigir su empresa familiar a alta velocidad (de operación,
   pero también de amortización de su creatividad vigente). Los
   cambios que llegan a las empresas familiares provienen de distintos orígenes:
   apertura de mercados, intensa inversión en conocimiento, amortización
   cada vez más rápida de esos conocimientos, abandono de recetas
   ya probadas, de posiciones demasiado amables, ingenuas, o chapadas
   a la antigua. El desafío de todos los días para las empresas
   familiares será enfrentarse a grados crecientes de severidad consigo
   mismas, generación y regeneración constantes de objetivos cada
   vez más ambiciosos y obtención de productividades que superen
   a las anteriores.
7. Acostúmbrese a la idea de que el nuevo enfoque de la reingeniería
   incluye vender, comprar o intercambiar porciones empresarias. Esta nueva tendencia
   genera éxito, no sólo entre los accionistas de la empresa familiar
   que se ocupan de la dirección, sino entre aquellos familiares que están
   fuera de la línea, esperando dividendos que muchas veces no llegan
   y que provocan indignación contenida por muchos años. Son ellos
   los que le reprocharán al empresario de familia su obstinación
   por mantener sectores obsoletos o actividades marginales que generan costo
   sin rentabilidad a la vista.
8. Se reformará el estilo de manejo empresario-familiar basado en:
• compromisos mediocres;
• manejo de las necesidades (muchas veces crueles casos de chantaje sentimental)
  de miembros familiares, que nada aportan a la rentabilidad, más allá
  de su derecho a la herencia de acciones con votos;
• sistema de retroalimentacion continua de pagos en dinero o en especies
  para contentar a todo el mundo;
• falta de incorporación de la realidad económica a la actividad
  empresaria-familiar, en especial todo lo relacionado con la baja en la rentabilidad
  relativa por mayor competitividad y ausencia de inflación que la desdibuje
  u oculte.

Los principios de solución

La empresa familiar tiene como grandes ventajas la simplificación, la velocidad, la confianza y el acuerdo entre los socios. Pero también padece por el bajo nivel de demanda de los socios hacia ella.

Si no se puede lograr de otro modo, la solución debe ser radical: no puede aceptarse que los socios demanden a la empresa por nivel de vida o calidades fuera de lo factible. Quien no esté dispuesto al sacrificio tiene que encontrar la puerta por donde irse: compras de acciones, liquidación de participaciones minoritarias carentes de sentido futuro, suscripciones por quienes quieran jugar su futuro a la empresa y otros medios, deben ser las alternativas a poner en marcha.

Hoy, más que nunca, hay que recordar el enfoque de los empresarios fundadores: las funciones muy juntas y los retiros financieros bajos. La reinversión viene por dos vías: alta rentabilidad y bajos dividendos.

La conducción de la empresa familiar debe orientarse a desarrollar en su seno un consenso claro y explícito sobre los objetivos a perseguir. Esto incluye no sólo la definición del rumbo, sino la información recurrente sobre los resultados, sean buenos o malos.

La empresa es manejada por unos pocos (fundamentalmente los mejores), pero es poseída por muchos más.

Nada hay más fantasioso que no tener información y sentirse humillado por desconocimiento.

La gestión le corresponde a los mejores profesionales, sean o no de la familia.

Hay presión de la empresa a la familia y de ésta a la empresa. Aceptarlo significa comenzar el camino de la solución. Reuniones, comunicación, análisis de alternativas, decisiones y puesta en marcha de las soluciones deben ser moneda corriente entre todos los accionistas, trabajen o no en la empresa. Si pueden hacerlo solos, bien; si no, deberán buscar facilitadores, profesionales que los ayuden a poder hacerlo en conjunto.

Hay que tomar decisiones a priori para que las bombas no exploten. Si antes de que se generen discusiones sobre temas tales como posesión accionaria, política de dividendos, gratificación por nuevos negocios, liderazgo o remuneraciones, la familia se dicta su reglamento interno o código de relaciones, rápidamente podrá volcar el talento interno a combatir en la pelea empresaria, sin derivar esfuerzo en soluciones de conflictos que igual quedan latentes para mejor oportunidad.