Atrás quedaron los años en que el Costumer Relationship Management (CRM) solía identificarse con la posibilidad de reducir costos a través de un call center. Con el correr del tiempo el concepto fue evolucionando y, luego de asociarse con la oportunidad de utilizar el conocimiento del cliente en las campañas de marketing, se transformó en lo que es hoy: una herramienta integral para construir relaciones a largo plazo con el consumidor.
Sin embargo, una de las mayores dificultades que encuentran las empresas en este proceso, es la puesta en marcha efectiva del concepto y la percepción real del alcance de sus beneficios. Ante esta situación, la consultora Accenture decidió realizar un estudio que se proponía medir en cifras el impacto de las inversiones realizadas para atraer y retener clientes en las ganancias de las compañías.
Stephen Dull, socio de la consultora y director del proyecto de investigación, asegura: “Muchas empresas invierten en CRM para reducir costos en lugar de pensar en las ganancias. Esta postura es generalmente errónea ya que, en la mayoría de los casos, aleja a los clientes, reduce su lealtad y masifica mercados cuando no debe. Las empresas deben comprender que cuanto más fuerte es la relación que construyen con sus clientes, mayor es la inversión que deben realizar para fortalecerla”.
Uno de los principales motivos que impulsó la realización del estudio fue que los clientes de Accenture sentían la obligación de hacer algo relacionado con CRM pero no sabían por dónde empezar, cuánto invertir y cuál sería exactamente el retorno de esa inversión. Para poder responder a estas dudas, la consultora distribuyó un cuestionario a 500 ejecutivos de Estados Unidos y Europa, que representaban a más de 250 grandes empresas de la industria química, farmacéutica, electrónica, de comunicaciones, de consumo masivo y forestal. Los consultados debían calificar la performance de su unidad de negocio en una serie de capacidades organizacionales vinculadas con el CRM.
La encuesta, que tenía secciones dedicadas especialmente al área de marketing, ventas y servicio al cliente, cubría cuestiones claves de estrategia, procesos, tecnología y productividad, permitiendo constatar qué procesos y actividades de la empresa, que involucraban una interacción con el cliente, estaban relacionadas con el rendimiento financiero. El estudio se propuso, además, construir un modelo que integrase aquello que una compañía aprende del consumidor con los productos y servicios que le brinda y, por otro lado, definir de qué manera la tecnología podía contribuir con esta tarea.
Capacidades rentables
La investigación identificó 21 capacidades de CRM que tenían una importante injerencia en el retorno de las ventas de las organizaciones. De acuerdo con Accenture, una empresa que factura alrededor de US$ 1.000 millones puede aumentar sus beneficios antes de impuestos en alrededor de US$ 50 millones, en caso que mejore sólo 10% del desempeño de cada una de las capacidades.
La motivación del personal, el cambio de información por conocimiento, la atención del cliente, su conquista y retención y, por último, el armado de habilidades de servicio y ventas, fueron las cinco capabilities más importantes en las que deberían invertir las empresas para obtener mejores resultados financieros. “Las compañías se destacan por la consolidación de su relación con los empleados y por la puesta en marcha de mecanismos de recompensa que no siempre son monetarios”, considera Dull. Asimismo, para obtener mejores resultados financieros, “es necesario que inviertan en el segmento de aquellos clientes que exigen un alto nivel de atención porque ellos son los que les permitirán aumentar las ganancias”. Según el socio de Accenture, las empresas tienden a gastar la misma cantidad de dinero para todos los consumidores. “Hay que detectar al cliente importante aclara el ejecutivo e invertir especialmente en él”.
La percepción o el conocimiento del cliente apareció, también, como un aspecto fundamental del CRM que se debía mejorar. “Hay empresas que no recolectan ningún tipo de información y, si lo hacen, permanece archivada”, señala el ejecutivo. “Además, están las compañías que recaban datos pero no los estudian; o aquellas que revisan el análisis pero no toman ninguna decisión al respecto. Las mejores empresas utilizan la información que ya tienen de sus clientes para tomar decisiones, construir sus preferencias y aumentar de este modo sus ganancias”.
La investigación destaca que la información de cada una de las interacciones con el cliente debe ser utilizada en toda la organización. De este modo, el área de marketing puede diseñar mejor el target de los productos, el personal de ventas tiene en cuenta las necesidades del cliente lo que le permite ofrecer productos relacionados, y el área de atención al cliente fortalece la comunicación y la relación con el consumidor. Dull afirma, además, que una de las cuestiones que entienden las empresas exitosas es la manera en que sus clientes ganan dinero.”Las mejores compañías brindan productos y servicios que pueden ayudarlo a aumentar sus ganancias”, define.
El impacto tecnológico
En cuanto a la influencia de la tecnología en todo este proceso, el estudio de la consultora reveló que puede acelerar dos tercios el impacto de la estrategia CRM. “Es necesario que todas las tecnologías trabajen juntas para crear una experiencia consistente con el cliente”, apunta Dull. De acuerdo con el especialista, su correcta implementación puede llegar a aumentar 25% el beneficio obtenido en la mejora de la relación humana y cultural, y hasta 50% del valor que surge de fortalecer los conocimientos del cliente.
A través de poderosos sistemas de recolección de datos de alta calidad, la tecnología tiene la capacidad de agregar valor en algunas habilidades específicas de los sectores estudiados. En la industria química, la mejora del contacto con el consumidor; en comunicaciones, la fijación de precios y la facturación; la identificación proactiva de los problemas del consumidor y sus correspondientes opciones de resolución, en electrónica y alta tecnología; la medición y análisis de la adquisición y retención de clientes, más la distribución de costos, en la industria farmacéutica; el manejo de los detalles de productos y rentabilidad, en el mercado del retail; y la influencia de los niveles de precios industriales en las empresas forestales, son algunos ejemplos del impacto tecnológico que se mencionan en la investigación.
En lo referido a Internet, Accenture considera que el eCRM integra a la Red como otra forma de interactuar con el cliente aunque, según reconocen, todavía hay muy pocos consumidores que utilizan sólo ese canal para tomar contacto con la empresa. “Al menos por ahora, la gente no quiere comprarle a una máquina”, admite Dull. “Además, la idea no es enfocarse sólo en una tecnología. El secreto está en averiguar cuál es la tecnología que mejor ayuda a mi cliente target para lograr la fidelización”.
Sin embargo, el ejecutivo reconoce que la Web transformó de manera radical la relación de la empresa con el cliente y también con sus competidores. “Internet es sólo la punta del iceberg“, afirma Dull. “En el futuro, todos los objetos van a ser inteligentes y podremos interactuar con ellos por vía inalámbrica”. El socio de Accenture está convencido de que las nuevas tecnologías pueden cambiar de forma radical el CRM, porque “la empresa podrá saber cuando el cliente toma algo del estante del supermercado y si, poco más tarde, lo devuelve a su lugar”. Si bien acepta que no hay suficiente capacidad para almacenar la información de cada objeto y que tampoco hay herramientas analíticas que puedan brindar respuestas lógicas o coherentes de toda esta información, Dull asegura que ése será el próximo desafío del CRM.
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| Evangelización local Claudia En la actualidad, Si bien |
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| “El Nuevo marketing (I)“. MERCADO, julio de 2001. “Customer relationship management“. Accenture. “Con la utilización del CRM, para las cadenas de demanda llegó “Nuevo nombre, la misma necesidad“. “Los usuarios convertidos en clientes“. “CRM=IT+RR.HH.“. |
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