–En los últimos años han proliferado nuevas doctrinas de management que en muchos casos resultaron ser sólo modas pasajeras. ¿Cuál es la línea de pensamiento que está destinada a dominar las próximas décadas? ¿Quiénes asoman como gurúes del futuro, como sucesores de Peter Drucker?
–Es muy difícil decirlo. Quizás haya muchos candidatos, pero no tengo una idea clara acerca de quién sería esa persona. Sea quien sea, la filosofía debería basarse en el talento de la gente y en la tecnología. En cuanto a las líneas predominantes, más allá de las personas, creemos que hay que concentrarse en la gente y en la disponibilidad de técnicas. En gente con capacidades y técnicas con perspectiva para los próximos años, que es lo que hoy parece que falta. Esa necesidad y esa falta de capacidades es hoy el problema principal de los negocios. Por ejemplo, en los conocimientos de la tecnología.
–¿Esta carencia de capacidades es el problema más importante en el campo de los servicios profesionales?
–Efectivamente, éste es el principal problema. En nuestro negocio, ésa sería la mayor limitación para crecer. Por eso, en Ernst & Young hemos adoptado una filosofía, que se expresa en el lema La gente primero, referida a la gente que trabaja en nuestra organización.
–La tendencia a la concentración de firmas de consultoría se ha acelerado a través de compras y fusiones. ¿La actividad quedará finalmente en manos de un puñado de megaconsultoras? ¿O hay oportunidades para firmas de menor tamaño?
–Habrá unas pocas firmas de consultoría importantes. Existen varios factores que impulsan esta corriente. Pero siempre habrá lugar para firmas más pequeñas, muy especializadas. La tendencia a una menor cantidad de firmas de consultoría fue uno de los factores para que Ernst & Young vendiera su práctica en consultoría Cap Gemini (grupo francés de tecnología informática y consultoría) en el 2000. Otro de los factores fue la necesidad de capital, ya que si se va a desarrollar una firma de consultoría realmente importante es necesario atraer capitales, tanto para la compra de empresas más pequeñas como para desarrollar técnicas y metodologías.
–Debido a su costo, los servicios de consultoría resultan inaccesibles para quienes más los necesitan, como las Pymes y empresas en crisis. ¿Cómo puede resolverse esta contradicción?
–Quiero señalar que vendimos nuestro grupo de consultoría de servicios informáticos, Cap Gemini, pero no vendimos nuestros servicios de asesoramiento, que brindamos tanto a las pequeñas y medianas empresas como a los grandes clientes en todo el mundo, incluso en la Argentina. En todo el planeta ponemos un énfasis particular en los pequeños empresarios. Tenemos un programa especial para las compañías que se inician. Es un programa de recompensas que funciona en 25 países.
–¿Cómo funciona este programa?
–Tenemos un proceso de nominaciones, un tribunal de jueces independientes que toma las decisiones en cada ciudad, un programa internacional y otorgamos un premio al empresario mundial. La última entrega se hizo en Montecarlo en mayo. Los ganadores de cada país llegan a la última selección, donde luego compiten en un programa internacional. El ganador de este año fue de Italia. Quien triunfe este año en la Argentina competirá luego a nivel mundial. Para ayudar a las compañías que funcionan en economías en crisis tenemos un grupo que funciona en la sección Finanzas Corporativas, que se ocupa de reestructuración y recapitalización.
–¿Cuál es la mejor receta de management para épocas de recesión prolongada como la que atraviesa la Argentina?
–Hay que volver a lo básico, a lo fundamental. Las compañías que han estado pensando en diversificarse, tendrían que ver qué fue lo que las hizo tener éxito en sus áreas principales de negocios, históricamente. Las compañías más fuertes consolidan su participación de mercado en los tiempos difíciles. Y reitero que hay que concentrarse en lo básico. Si esto no resulta, hay que llamar a Ernst & Young (sonríe).
–¿Cómo ve la situación de la Argentina en el panorama mundial?
–Está en una etapa de desafíos, muy interesante. En todos los países hay una inflación baja, lo que marca una diferencia con el pasado, y ha permitido bajar las tasas de interés en Estados Unidos y en menor medida también en Europa. Históricamente, hemos tenido que trabajar país por país. Ahora tenemos una economía global con la que es más difícil lidiar. Los negocios se han retraído, hay menos compras. Pero, a pesar de eso, hay signos positivos. Con respecto a la Argentina, creemos que, a nivel mundial, las áreas más débiles van a fortalecerse.
–¿Cuál es el estilo de liderazgo que se consolida en la cultura global y qué clase de preparación se requiere para ser un directivo exitoso en el nuevo escenario?
–En primer lugar, necesitamos gente con experiencia en operaciones importantes. Gente con preparación, pero con una perspectiva mundial, que crea que la globalización es un hecho normal y cotidiano y que vea oportunidades que surgen a partir de ella, en lugar de ver todo como un desafío. La globalización es un hecho y nuestra firma ha dado grandes pasos para estar integrada como una compañía mundial. La globalización está para quedarse, definitivamente. Mucha gente dice que comenzó hace mucho tiempo y que últimamente aceleró su paso.
–Más allá de los globalifóbicos, ¿cree que puede ser un obstáculo para la globalización la idea de establecer impuestos a los capitales especulativos?
–La globalización representó cambios significativos para las personas, las compañías e incluso para las autoridades fiscales. Representa un cambio, los cambios son difíciles y no todos pueden manejarlos bien. A medida que la globalización se expande, surgen dificultades y obstáculos. Pero a pesar de eso la tendencia continuará. Una cosa muy curiosa es que los antiglobalistas son muy globales. Utilizan Internet con un enfoque global. Ellos mismos practican la globalización.