En agosto de 1999, cuando Daniel dos Reis, presidente de Expert, se hizo cargo de la cadena de electrodomésticos Ventura, se encontró con un déficit mensual operativo de US$ 3,5 millones, una deuda de 50 millones y una cartera de casi 40% de incobrables.
Expert Argentina, una asociación de comerciantes que nuclea a casi 600 negocios de ventas de electrodomésticos, se convirtió en el accionista principal de la cadena controlada antes por la holandesa Ceteco NV. Según analistas del sector, el precio de la operación fue meramente simbólico (se habla de un dólar) debido al abultado pasivo de la empresa.
“Cuando tomamos la compañía faltaban 20 días para que se decretara la quiebra”, explica Dos Reis. Entre la larga lista de dificultades se encontraba una deficiente estructura del negocio, ausencia de rentabilidad, una elevada tasa de incobrables en su cartera de créditos al consumo y alto costo operativo.
“Además, el marketing estaba mal enfocado, se dirigía a un público no bancarizado. Esto obligaba a vender productos basados en ofertas muy puntuales y de baja categoría. Unicamente se generaba tráfico con estas ofertas”, evoca Dos Reis.
Con los nuevos dueños, la empresa duplicó en 22 meses su base de sucursales hasta alcanzar los 33 puntos de venta que hoy tiene en todo el país, a los cuales planean agregar otros 15 en el próximo año.
Profesionalización
Según Raúl Reta, presidente de Ventura, “lo que se hizo fue adecuar una carga de trabajo menor, con ingreso menor, a márgenes mayores y a la eliminación de riesgos en los negocios que daban mal. Establecimos puntos de equilibrio cada vez más bajos”.
Para Pablo Tigani, de la consultora Hacer.com.ar, especializada en el negocio de electrodomésticos, “la gestión anterior fue desafortunada. En este momento, la mayor fortaleza de la compañía es el management. A partir de la nueva conducción, teniendo en cuenta la etapa que le tocó vivir, el desempeño fue excelente. No hay que olvidar que desde 1998 el segmento sufrió una retracción de 35%”.
En cuanto al mensaje que deja esto para el sector, el analista cree que “lo más destacado es la profesionalización que proyecta la empresa, en una actividad en la que, hasta hace unos años, no predominaba ese atributo”.
A prueba de recesión
Un mercado que se achica mes a mes obliga a encarar nuevos mecanismos para seducir clientes.
Tigani explica: “La caída en el nivel de precios en los últimos tres años varió de magnitud según la familia de productos. En el segmento de cocinas, de 500.000 unidades se pasaron a vender 390.000. Las videocaseteras acumularon un derrumbe de precios de casi 30% debido a la comoditización y a la competencia de la televisión por cable. Al mismo tiempo, desde su lanzamiento, el DVD multiplicó por cuatro el volumen de unidades vendidas mientras que sus precios se retraían en más de 50%. Aun así, los proveedores mantuvieron una buena tasa de rentabilidad. Los precios de televisores en ese período cayeron 12% y los productos de audio y estereofonía se abarataron, en promedio, 18%”.
Ante esta perspectiva, Dos Reis admite que “los consumidores tienden hoy al ahorro por miedo. Entonces, la idea es ofrecer constantemente un mix de productos a un precio muy adecuado para que cuando el cliente decida su compra nos tenga como referencia”.
En cuanto a la pelea con los hipermercados por una porción del mercado, Dos Reis opina: “Cuando uno analiza la situación en Europa o en Estados Unidos, los supermercados nunca pasan de 20% de share. En la Argentina es más o menos lo mismo. Si bien, en el último año y medio, algunos hipermercados han incorporado el rubro de electrodomésticos, se trata, en general, de pequeña electrónica. En cambio, los productos de línea blanca no tienen alta rotación en supermercados, como tampoco los televisores de pantalla grande o aparatos sofisticados. Y, ante paridad de precios en primeras marcas, el público busca el asesoramiento del especialista. Unicamente compra en supermercados los productos de oferta o cuando está adquiriendo alimentos”.
Indios, caciques y acuerdos
Otro de los cambios en la empresa fue la reestructuración de toda la dirección. Se pasó de un esquema matricial, con 14 puestos gerenciales a un esquema funcional de sólo cinco gerentes. “Hoy, la compañía es mucho más sencilla. También hubo una simplificación de las comunicaciones y de las líneas de mando. Esto generó una relación mucho más fluida entre los puestos que están en la trinchera y los de control”, explica Reta. “Tenemos una dotación de casi 500 personas, de las cuales, algo más de 80% está en los puntos de venta. Hasta 1999, sólo 45% estaba en el área de ventas”.
Dos Reis relata que, cuando el proceso de Ventura estaba agonizando, “tanto bancos como proveedores nos vinieron a buscar. Fuimos elegidos, sobre todo, por la escala y el know how que tenemos desde Expert. Cambiar la forma de trabajar para sobrevivir es algo que también hicimos con muchos asociados chicos. Y tomamos Ventura sin objetivo de lucro. Básicamente, con la intención de sumarle más escala al negocio de Expert. La base del acuerdo con los bancos fue transferir la cartera de documentos para activar su cobranza con una reducción de deudas”.
Un banquero que acostumbra a hablar off the record y conoce bien las operaciones de la city, asegura que uno de los cinco bancos involucrados no habría suscripto el acuerdo y que persistirían algunas diferencias.
Según estimaciones del sector, la participación de Ventura sería de 7% del mercado que, si se suma a la de la cadena Expert, garantizaría el control de 35%.
Si bien admiten que en la actualidad no están generando ganancias, los ejecutivos confían en que, con la expansión de la compañía, y con costos estructurales similares, empezarán a registrar utilidades. Al respecto, Raúl Reta destaca la importancia de mantenerse en equilibrio en un paisaje recesivo, aunque estima planea crecer 15% en su facturación para todo el 2001 (sobre U$S 115 millones en el 2000). Aun así, sólo se atreve a augurar “muchos deseos para el futuro”.
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