Las lecciones y los desafíos de Arcor

Este estudio intenta presentar la historia de cincuenta años de vida de una empresa fundada en el interior de un país emergente, que ha desarrollado un proceso de crecimiento sostenido a través de vicisitudes en su país de origen, y que ha llegado a ser una empresa líder en su región y uno de los jugadores relevantes de su industria en el nivel mundial.

Pensamos que el caso Arcor reviste especial interés para los estudiosos de 1os procesos de globalización y de su impacto en los países emergentes. A lo largo de cincuenta años esta organización ha demostrado la posibilidad de construir un modelo empresario viable, compitiendo contra empresas nacionales grandes primero y contra multinacionales dominantes luego. ¿Cuáles han sido los temas recurrentes de esta trayectoria estratégica? Pensamos que las que siguen son las dimensiones clave que ayudan a entender el caso Arcor y a extraer enseñanzas de utilidad para otros casos.

Un intento estratégico en permanente evolución y “reinvención”, que permitió seguir un “sendero de crecimiento”, comenzando con mercados accesibles y creciendo paulatinamente en cobertura geográfica y de gama de productos, pero evitando, en general, la confrontación directa con competidores más fuertes. Dicho de otro modo, una interesante aplicación de la “estrategia indirecta”, también analizada por Lidell Hart (1954).

Esta trayectoria, que consiste en focalizarse en “mercados menos contestados” o en “nichos sostenibles”, también se refleja en los análisis recientes sobre multinacionales de 1os países emergentes realizados por Khanna, T. (1997), Goshal, S. (1997) y Dawar, N. (1999).

La capacidad para identificar y aprovechar sucesivas discontinuidades del entorno o de la industria, evidenciada tempranamente en la reacción a la política desarrollista de Frondizi, y en numerosas ocasiones posteriores: el usufructo del aparato de promoción de la inversión regional para construir una red de plantas de última generación y el aprovechamiento de las debilidades de los competidores locales para llevar adelante adquisiciones. Arcor supo aprovechar estos procesos también para realizar adquisiciones en países limítrofes, y pudo capitalizar sobre el proceso de desregulación en la Argentina de los años noventa para realizar una drástica transformación. El lanzamiento del Mercosur también ofreció una plataforma para profundizar la presencia en el mercado brasileño, con exportaciones e inversión directa.

La capacidad para capitalizar debilidades estratégicas u operativas de las empresas multinacionales. Arcor supo entender varias de las limitaciones de las multinacionales y pudo llevar a cabo una eficaz “guerra envolvente” contra ellas. Supo desarrollar productos con marca pero mejor posicionados hacia los consumos medios; pudo crear magia en sus marcas, crear canales de distribución eficaces y, en general, adoptar una política de desarrollo rápido de productos. Su estructura liviana y su cultura emprendedora dieron también como resultado una velocidad de respuesta y un ambiente organizacional excitante que pocas multinacionales con las limitaciones ya analizadas por Gingrich, J. (1999) y Prahalad, C. K. (1998) podían ofrecer.

El énfasis permanente en el desarrollo de capacidades técnicas y funcionales y en el aprendizaje continuo. Desde los comienzos en Arroyito, cuando los fundadores diseñaban y fabricaban sus propias máquinas, hasta las plantas de última generación de hoy, la cultura de Arcor presenta una fuerte orientación técnica, hacia el desarrollo y la adaptación continua de bienes de capital y de procesos productivos. Esta tradición, que constituye un verdadero recurso en la visión de Collis y Montgomery (1997) y Peteraf (1993), le ha permitido a la empresa mantener un alto grado de innovación. Aun hoy, aunque Arcor ya se ha integrado al mundo en materia de equipos, su excelencia en procesos le permite tener costos altamente competitivos.

Una cultura y un modelo de organización que han combinado adecuadamente el liderazgo y el control de accionistas familiares con una creciente profesionalización y una atracción de recursos humanos argentinos y, crecientemente, de otras nacionalidades. Hemos visto que Arcor es el producto de la imaginación de unos pocos socios de cultura y valores muy homogéneos. Este punto de partida se articula alrededor del liderazgo persona1 de Fulvio Pagani durante las primeras cuatro décadas de vida de la empresa. Aun así, durante los años noventa, y en circunstancias traumáticas, los accionistas demostraron su vitalidad al llevar adelante una exitosa sucesión y un proceso de reorganización que redundaron en una acelerada evolución de la calidad del gerenciamiento. Arcor ha pasado a ser atrayente para los argentinos, y está en el proceso de desarrollar capacidades para reforzar sus equipos gerenciales con talentos brasileños, chilenos y de otras nacionalidades.

Finalmente, cabe señalar un hecho distintivo de esta historia: la continuidad estratégica de un grupo de accionistas que pasó por todas las vicisitudes del país y que siguió apostando a invertir, a desarrollar plantas, a exportar y a abrir nuevos mercados. En una década como la de 1990, en la que una parte importante de la clase empresaria argentina consideró que “el juego había terminado” y optó por vender sus empresas, este grupo de accionistas perseveró con una dedicación que merece un estudio detallado.

Ahora, a comienzos de la década del 2000, la pregunta para los analistas de la industria y los estudiosos debe ser: ¿cómo sigue esta historia? ¿Estamos viendo el caso Arcor en su punto culminante antes del comienzo de un proceso de decadencia, estamos realmente en el umbral de la construcción de esta “Quinta Arcor”, una empresa global de alimentos que pueda seguir peleando dignamente con los grandes del sector?

Esta pregunta evidentemente no tiene respuesta, pero queremos contribuir en este capítulo con algunos elementos de juicio para encauzar la discusión acerca de la evolución posible del caso Arcor. Proponernos comenzar este análisis presentando una visión de lo que podría ser la “Quinta Arcor”, empresa global de alimentos, hacia la segunda mitad de la década:

Imaginamos esta “Quinta Arcor” de la siguiente manera:

• Una empresa global de alimentos con más de US$ 2.000 millones en
  ventas…
• …que es uno de los líderes en el Mercosur, donde realiza la mitad
  de sus ventas,
• …pero que también es un “jugador local”, con capacidades de distribución
  y producción en países emergentes clave como México y
  China, y en mercados desarrollados como Estados Unidos.
• Un fuerte contribuyente al desarrollo externo de la Argentina: Arcor lidera
  un “racimo de exportadores” de alimentos y productos y servicios conexos que
  genera cerca de US$ 1.000 millones de exportaciones para el país.
• Arcor sigue siendo un fuerte innovador, pero ha desarrollado además
  una excelente capacidad de realización de alianzas estratégicas,
  con las que ha podido lanzar iniciativas como el desarrollo de nuevas categorías
  de productos en el Mercosur, la entrada al mercado de productos de marca en
  Estados Unidos, o el desarrollo de empresas conjuntas en India y China.
• Arcor ha ido evolucionando en el sentido de construcción de una
  empresa global, pero ha logrado evitar muchas de las rigideces de sus competidores
  más antiguos. Ha construido, en efecto, una “confederación de
  unidades de producción y gestión” que se relacionan entre sí.
  Buenos Aires no es sede de headquarters, sino que es uno de cuatro
  centros de gerenciamiento junto con San Pablo, Miami y Shanghai. Al mismo
  tiempo Arcor ha avanzado en la construcción de una cultura global:
  el presidente del directorio es argentino, pero varios de los gerentes clave
  son brasileños, chilenos y estadounidenses.

Esta es seguramente una visión inspiradora y que permitiría decir, de aquí a diez años, que “Arcor se ha reinventado otra vez”. Es importante señalar, sin embargo, que Arcor deberá enfrentar en esta nueva etapa de desarrollo una serie de cambios en el entorno que va a ir creando desafíos crecientes para el grupo:

• En la industria de alimentos continúa un proceso acelerado de concentración,
  en virtud del cual las búsquedas de escala y de presencia planetaria
  son el objetivo primordial. En estas condiciones los jugadores de tamaño
  intermedio y basados en países emergentes, como Arcor, enfrentarán
  una intensidad competitiva creciente.

Debemos considerar también que todas las limitaciones que se han reseñado en la literatura acerca de las multinacionales se irán corrigiendo. Las empresas multinacionales están inmersas en procesos de transformación institucional que apuntan a hacerlas más ágiles e innovadoras y a desarrollar su capacidad de aprendizaje (véase Forteza y Neilson [1999] Arnold, D. [2000] y Birkinshaw, J. y Hood, N. [2001]).

La gran frontera de análisis teórico y práctico para los próximos años será el estudio de cuáles son las categorías de productos globales, regionales o locales y, por lo tanto, cómo los jugadores de tamaño mediano como Arcor pueden construir portafolios de productos y posiciones geográficas que sean viables frente a la presión de las multinacionales. La experiencia de Arcor parece indicar algunas líneas promisorias de análisis en materia de segmentos “defendibles”:

• Las categorías de productos con marca, pero orientados a los consumidores
  de ingresos medio/bajos, ofrecen posiciones que son de difícil acceso
  para las multinacionales.
• Algunos mercados geográficos, como los países de tamaño
  mediano o chico, a los cuales las multinacionales prestarán limitada
  atención estratégica, ofrecen bases promisorias de generación
  de recursos para un jugador dominante.
• Algunos segmentos de exportación mundial en los que la marca no
  es clave, sino las alianzas para marcas privadas o el acceso a canales de
  distribución.

El interés de este análisis será ver en los próximos años cómo jugadores del tipo de Arcor desarrollan portafolios estratégicos que combinen la dominación de su mercado natural y de algunos mercados menores con algunas incursiones en segmentos defendibles del mercado mundial, y las pocas “grandes apuestas” que podrán realizar en mercados grandes como Brasi1, o en segmentos globales con marca dominados por multinacionales.

Arcor es una empresa con una fuerte presencia en toda América del Sur, pero su centro de gravedad se encuentra todavía fuertemente implantado en la Argentina, Brasil y Chile. La Argentina, después de algunos años de crecimiento acelerado en los años noventa, parece enfrentar un horizonte menos dinámico, y seguramente no será un mercado que ofrezca grandes oportunidades de crecimiento. El gran desafío para Arcor lo presenta Brasil, uno de los grandes países emergentes, que parece ofrecer razonables perspectivas de crecimiento, pero en el cual la atención creciente de las multinacionales y de algunas empresas locales hacen difícil la construcción de una posición de relieve.

Otro tema fundamental por considerar radica en el interrogante de cómo financiar el crecimiento. Si aceptamos la premisa de que Arcor deberá duplicar al menos su tamaño en los próximos años para mantener su independencia, cabe preguntarse de dónde vendrá el capital para sostener este crecimiento. Las familias accionistas han demostrado una y otra vez su compromiso con el proyecto empresario, pero es razonable suponer que su capacidad de inversión tiene un límite. Mirando hacia adelante, Arcor deberá transitar un camino de alianzas estratégicas y de apertura creciente a los mercados de capitales para poder seguir avanzando en su proceso de desarrollo.

Finalmente, más allá de la voluntad de los accionistas, lo que define el futuro de una empresa es su atractivo para atraer talentos que ya no deberán ser sólo argentinos sino también brasileños, chilenos, estadounidenses y, por qué no, chinos… La evolución del modelo de gerenciamiento y de gobierno, y el desarrollo de una “cultura global” que sea amigable y atrayente para ciudadanos de culturas muy diferentes será uno de 1os campos fundamentales de trabajo.

Ante estas grandes áreas de desafíos para Arcor, podríamos sentirnos un poco abrumados por la magnitud de la tarea. Sin embargo hemos visto en el libro cómo una y otra vez, ante crisis y desafíos de similar magnitud, Arcor supo “reinventarse” y pudo defender su independencia y avanzar hacia una nueva etapa de desarrollo.

Quisiéramos proponer al lector y al analista una “agenda estratégica” para la constitución de la “Quinta Arcor” y estimularlo a continuar estudiando en los próximos años cómo Arcor la va desarrollando. Esta agenda se construye, en nuestra opinión, alrededor de cuatro grandes temas:

• La consolidación de una posición de liderazgo en América
  del Sur y especialmente en el Cono Sur.
• La construcción de posiciones en los grandes mercados mundiales
  y el desarrollo de nuevas formas de participación en estos mercados.
• La evolución desde un modelo de gestión centrado en la Argentina
  a un modelo global.
• El desarrollo de una cultura atractiva para talentos de todo el mundo.

Pasemos ahora en revista algunos de los asuntos que componen cada una de las cuatro dimensiones estratégicas señaladas.

Consolidación de una posición de liderazgo en América del Sur y especialmente en el Cono Sur

Arcor es actualmente el jugador dominante en varias categorías en la Argentina y en Chile. En la Argentina una serie de empresas multinacionales ha realizado en la última década fuertes inversiones que han sido en general, hasta ahora, fuente de decepciones. Estas decepciones se han originado en el contexto recesivo del mercado y en lo difícil que ha resultado competir con empresas como Arcor. Estas multinacionales están realizando procesos de aprendizaje que las transformarán en competidores más difíciles en el futuro. Arcor va a tener que dedicar esfuerzos significativos para mantener su posición en las categorías actuales y a la vez ser un fuerte innovador que traiga novedades a la Argentina antes, o poco después, que las multinacionales.

Pero la batalla clave se juega en Brasil. Ese país es uno de los cinco mercados emergentes más grandes del planeta y foco privilegiado de inversiones de multinacionales (ver Gartner, J. [1997], Kenedy, P. [1996] y Oecd [1997]). En los próximos años Brasil se va a transformar en uno de los mercados más competitivos del mundo; todas las multinacionales lo van a incorporar a sus planes de expansión mundial; las empresas locales van a tratar de defender algunas posiciones viables, y será clave para Arcor construir una posición sostenible en ese mercado. Cabe señalar que Arcor no parte de cero, con su significativa presencia de ventas y producción, pero probablemente su presencia deberá realizar un “salto cualitativo” a través de una adquisición o una alianza estratégica a fin de consolidar su posición.

Otro tema de alto interés lo constituye la posibilidad para Arcor de construir una posición privilegiada en el Cono Sur a través de la integración creciente de su presencia en la Argentina, Brasil y Chile, para constituir una verdadera “red de producción y comercialización” con plantas especializadas de visión regional. Esta le permitiría obtener una posición de costos y una flexibilidad estratégica basada en el aprovechamiento de su posición en los tres países clave del Cono Sur.

Construcción de posiciones en los grandes mercados mundiales y desarrollo de nuevas formas de participación en estos mercados

Más allá de la necesidad imperiosa de construir una posición dominante en su “mercado interno ampliado” (el Cono Sur), la Arcor Global deberá construir posiciones de relieve en otros mercados extrarregionales. Aquí cabe estructurar el razonamiento alrededor de las grandes categorías de países en la economía mundial:

• El Bloque del Nafta, con Estados Unidos y México en especial.
• Otros grandes países emergentes, como India, China, Indonesia, Turquía
  y otros países asiáticos.
• Los países desarrollados de la Unión Europea.
• Mercados globales de exportación.

Cada uno de estos segmentos ofrece oportunidades y barreras de entrada diferentes, pero cabe imaginar que Arcor deberá dedicar esfuerzos en los próximos años a la construcción de una posición en el Nafta, en algunos mercados emergentes tales como China, y a desarrollar algunas apuestas globales de exportación como las realizadas en golosinas y chocolates.

Es muy probable que varias de estas iniciativas requieran forjar alianzas estratégicas, y aquí pensamos que Arcor va a reforzar notablemente su capacidad y su cultura para confirmarse como el “mejor socio” para el desarrollo de alianzas.

Estas alianzas podrán tomar formas diferentes, pero podemos imaginar las siguientes:

• Desarrollo conjunto de nuevas categorías en el Cono Sur con empresas
  que tienen productos o marcas en países centrales.
• Desarrollo de marcas privadas para grandes cadenas de distribución.
• Acuerdos de especialización en la cadena de valor en la que Arcor
  realiza algunas actividades y el socio otras.
• Alianzas para entrar en mercados de alto potencial y de difícil
  acceso, como India o China.

Arcor ya ha comenzado a desarrollar una buena experiencia en materia de alianzas, pero ésta será una de las capacidades clave para su desarrollo en la próxima década. En este sentido, un buen ejemplo de cómo las Alianzas resultan vehículos eficaces para penetrar en un mercado altamente competitivo, es el acuerdo recientemente alcanzado con Brach´s Confections Inc. Brach´s es un productor y comercializador líder en caramelos de alta calidad en el mercado norteamericano y su portfolio de productos incluye snacks de frutas, chocolates y caramelos duros. Mediante el acuerdo logrado, Arcor elaborará para Brach´s 30.000 toneladas de golosinas, exportando por valor de US$ 40 millones adicionales al año.

Las sinergias logradas para ambos jugadores son importantes: Brach´s mejorará considerablemente su posición en costos frente a sus competidores norteamericanos y Arcor logrará una mejor utilización de sus capacidades y un importante aumento de exportaciones con potencial de ampliación futura.

Hacia adelante, el desarrollo de capacidades en comercio electrónico resultará fundamental para el fortalecimiento de posiciones competitivas en mercados de actuación y un vehículo eficaz para el crecimiento y proyección internacionales.

En este sentido Arcor deberá profundizar iniciativas innovadoras business to business (B2B) que ya están en curso, y que permitan en una primera etapa:

• Mejorar la atención de clientes y lograr su fidelización.
• Información permanente (actual, histórica).
• Productos y servicios a medida (conformación, cotización,
  embarque y seguimiento de pedidos).
• Servicios de valor agregado.
• Ampliar el alcance local e internacional hacia nuevos clientes.
• Nuevo canal de comercialización.
• Soporte de publicidad y promoción.
• Planes de afiliación.
• Generar un conocimiento más profundo de las necesidades de sus clientes
  a través de la información compartida.
• Reducir tiempos y costos de adquisición, de transacción y
  de entrega a clientes.

El camino iniciado en esta dirección permitirá integrar como “empresa extendida” las cadenas de valor en las que Arcor participa, estableciendo vínculos eficientes entre proveedores, procesos de transformación y gestión integral de abastecimiento a clientes.

La combinación de capacidades en comercio electrónico con fuertes capacidades de entrega existentes en investigación y desarrollo, producción, distribución, ventas y marketing, promoverá un modelo de negocios más robusto y una de las comunidades de negocios más relevantes en la industria alimentaria de América latina.

Evolucionar de un modelo de gestión centrado en la Argentina a un modelo global

Arcor es hoy un “prototipo” de empresa global. En cuanto a su modelo de organización y funcionamiento es más bien una empresa multinacional con un centro de gestión único en Buenos Aires. Este modelo es todavía funcional para la etapa de desarrollo actual pero, para poder gerenciar adecuadamente una empresa global de tamaño doble del actual, Arcor deberá ir evolucionando en varias dimensiones, y deberá enfrentarse a los clásicos dilemas de las empresas multinacionales (y resolverlos): ¿cómo apalancar capacidades a través de los países y al mismo tiempo mantener una identidad local y una capacidad de anticipación y respuesta adecuada a las realidades competitivas locales? En este sentido será de alto interés estudiar cómo Arcor va haciendo evolucionar los elementos clave de un modelo de organización:

• La arquitectura de la organización (unidades de producto, locales,
  estructura matricial o funcional, autonomía e integración de
  las unidades país, etc.).
• El modelo de producción (la configuración de plantas, servicios
  compartidos y su especialización relativa).
• Los procesos de gestión, como la planificación, la evaluación
  de resultados, los incentivos y el desarrollo de carreras.

Asimismo Arcor deberá seguramente ir reinventando los roles relativos de Buenos Aires y de otras posiciones geográficas clave como Brasil y Estados Unidos para evaluar la localización de centros de decisión y sus relaciones recíprocas.

Crear una cultura atractiva para talentos de todo el mundo

Arcor es hoy una organización atractiva para talentos argentinos, y crecientemente para recursos humanos de países cercanos como Brasil y Chile. Su cultura es hoy todavía predominantemente argentina, y probablemente deberá ir evolucionando en el sentido de la creación de una cultura “del Cono Sur”, que será seguramente su “identidad de base”.

Cabe aquí señalar que pocas empresas multinacionales tienen una “cultura global”, sino que tienen fuertes rasgos de cultura nacional que luego van ampliando, como señala Doremus et al. (1998).

A medida que Arcor vaya creciendo será de alto interés estudiar las oportunidades que ofrece a los no argentinos para crecer y desarrollarse. Será interesante, por ejemplo, medir de aquí a cinco años cuántas posiciones clave están ocupadas por no argentinos.

En la medida que Arcor se vaya abriendo a los mercados de capitales empezará a cobrar importancia la dimensión de la governance (modelo de gobierno), a través de la constitución de su directorio y sus relaciones con la línea gerencial. Esta será otra gran frontera de innovación que Arcor deberá seguramente encarar en los próximos años.

Para finalizar quisiéramos señalar que Arcor seguramente va a continuar siendo un interesante caso de estudio en los próximos años a medida que avanza en el proceso de construcción de una empresa global, y queremos incentivar a nuevas generaciones de estudiosos para que profundicen este estudio y lo apliquen a otros casos de empresas de países emergentes.

Profundizar en el estudio de la historia y el potencial de desarrollo de nuestras empresas nos ofrece, además de un ejercicio profesional con grandes satisfacciones, un deber hacia nuestra comunidad. En los países desarrollados nombres como Peugeot, Mercedes Benz, Intel, Fiat, Telefónica y otros son parte del patrimonio de la sociedad: los ciudadanos están orgullosos de estas empresas y entienden claramente la importancia que revisten para el desarrollo de sus países. Es por eso que también entendemos este trabajo como una pequeña contribución para que los argentinos recuperen el sentido de orgullo por empresas nacionales como Arcor y otras que todos los días exportan talento argentino al mundo.