Las latas de Coca-Cola diet que están sobre su escritorio no son suyas. Bob Pittman asegura haber dejado la cafeína: “De lo contrario, estaría demasiado exaltado”. Por cierto, el nivel de energía del codirector operativo de AOL Time Warner ya es suficiente.
A pesar del look camisa color crema sin corbata, botón del cuello desprendido y el saco apoyado en el respaldo de una silla su tono de voz a veces delata el monólogo interior de un evangelista.
Pero Pittman, de 47 años, hijo de un predicador oriundo de Mississipi, predica, en realidad, otro culto que se basa en sus habilidades comerciales. Aparte de supervisar una de las fusiones de mayor envergadura de los últimos tiempos, intenta articular una estrategia de asociación publicitaria a lo largo de toda la cartera de la principal empresa de medios del mundo.
Este alto ejecutivo deberá cumplir con la promesa de ofrecer paquetes publicitarios de medios combinados a gran escala que, si bien han entorpecido a la industria, no desagradan demasiado a las agencias. Claro que algunas se muestran menos eufóricas con una estructura que, pese a las palabras de Pittman, por momentos pareciera eludirlas. Además, deberá atender algunos puntos básicos al nivel operativo.
Pittman, creador de MTV, describe a AOL Time Warner como una máquina nueva, reluciente. En su despacho del piso 29 en pleno centro de Manhattan, sus palabras parecieran tener el poder de agrietar la inmensa mesa de granito de su oficina. Es difícil no dejarse persuadir por la fuerza de su discurso.
En el resto del edificio, en cambio, se siente el accionar de una empresa que intenta ajustarse a una nueva filosofía operativa, que se desvive por mejorar sus números frente a una economía que se desacelera.
Suscripciones anticíclicas
Uno de los puntos a tratar por Pittman tiene resonancias entre los analistas: los servicios de suscripción de AOL y de los sistemas de cable pueden compensar sustancialmente los ciclos de los mercados publicitarios.
Los contratos publicitarios de medios combinados estuvieron en manos del consejo publicitario de AOL Time Warner, integrado por los principales ejecutivos de ventas de cada departamento. Pero lo cierto es que el enfoque de Pittman refleja los comienzos de AOL. Con menos de 10% de ingresos percibidos por publicidad que proviene de las agencias, AOL se propone avanzar en este terreno hasta los niveles más altos.
“Por lo general, estos temas los trata el COO o el CEO de la empresa”, explica Pittman en referencia a la iniciativa de los medios combinados. “La cuestión es hablar con los clientes y decirles: ´¿Con qué temas estratégicos importantes están lidiando?´.”
Al igual que AOL, la nueva empresa intenta “asociarse” en este terreno con compañías con las que ya entabló relaciones previas como, por ejemplo, Compacq Computer y los proveedores de infraestructura de redes, Foundry Networks. Pittman señala que, con la tremenda base de adquisiciones (gasta US$ 30.000 millones en salarios y proveedores), la empresa bien podría redefinir el concepto de fusiones, al que muchos analistas atribuyen sospechosas características de trueque. “Tal vez no tengamos un proveedor que nos ofrezca el precio más bajo”, aclara. “Pero tenemos un proveedor que nos ofrece el precio más bajo, sumado a lo que invierte en publicidad… Por eso, hay que tener un pensamiento holístico”.
Estas opiniones suelen ser el foco de críticas de las agencias. Mike McHale, director de grupo de medios de Publicis Groupe´s Optimedia de Nueva York, que compra espacios publicitarios para BMW y British Airways, señaló que el enfoque CEO a CEO “es la razón por la cual ninguno de los directores de pequeños medios como nosotros hemos participado de esta integración”.
Incluso, se percibe cierto escepticismo dentro de la empresa. Un ejecutivo de AOL Time Warner indicó que tal vez el enfoque CEO a CEO no esté pensado a largo plazo: “No creo que produzca algún beneficio en esos términos”.
Trasladarse a una estructura con plataformas múltiples también supone quitar cierta responsabilidad de las ventas combinadas a los altos ejecutivos. Ni hablar de las responsabilidades de Pittman, quien dijo ser el “ejecutivo de las mayores cuentas” y atender llamados de los clientes desde su casa.
Los anunciantes parecen tan ansiosos como AOL Time Warner por concretar esos contratos. “No ha habido un solo anunciante que no hayamos perseguido o que no nos haya llamado para preguntarnos: ¿Qué hay de la nueva empresa? ¿Cómo podemos sacar provecho de ella?”, señala Joe Uva, presidente de Turner Entertainment Sales.
Números imponentes
El coloso AOL Time Warner suele manejar cifras exuberantes: más de US$ 100 millones en acuerdos publicitarios de medios combinados; 28,8 millones de suscriptores mundiales de AOL, además de la posibilidad de contar con 40 millones de suscriptores sólo en Estados Unidos, según confía Baker, de Salomon Smith Barney. Mensualmente, America On Line genera 100.000 suscripciones por los títulos de Time, cifra a la que se aferra el sector de publicaciones y revistas en un intento desesperado por captar suscripciones de nuevas fuentes. Pittman asegura que esta cifra corresponde a los constantes del sector o a las renovaciones automáticas, cargadas a las tarjetas de crédito de los consumidores.
Pero, para una división editorial que supuestamente cuenta con más de 42 millones de suscriptores, 1,2 millón anual es una cifra poco significativa. A mediados de los años noventa, empresas editoriales como Publishers Clearing House y American Family Enterprises generaban cinco millones de suscriptores para Time, según confió un ex ejecutivo de la empresa.
Pittman no cuantifica la importancia de los acuerdos de publicidad de plataformas combinadas. “Son importantes, pero hay un millón de otras cuestiones que también lo son”. Sin embargo, parece evidente que la esperanza que AOL Time Warner deposita en este terreno es mayor que la de, por ejemplo, ABC de Walt Disney, cuyo presidente, Alex Wallau, comentó que estos contratos algún día tal vez representen 1% a 2% de los ingresos percibidos por publicidad de la empresa.
Cuando se le preguntó a Pittman cuánto tiempo tardaría el ADN de la nueva empresa en asimilar la venta de plataformas cruzadas, contestó que AOL ya lo había asimilado, pero que tomaría “un par de años” para que lo asimile el resto del grupo.
Pese a todo, es posible que se haya exagerado la importancia de la venta combinada en el éxito de AOL Time Warner. “No existe ningún anunciante que compre Time que no haya pensado en comprar AOL”, señala Baker.
Error cero
“En definitiva, la idea es alcanzar los objetivos de ingresos y flujo de caja previstos para 2001”, opina John Corcoran, analista de CIBC Oppenheimer. “Si aminora mucho más la marcha, será cada vez más difícil concretar esos objetivos.”
De hecho, la empresa promete ahorrar US$ 1.000 millones durante este año. Por eso, no es difícil encontrar ejecutivos preocupados dentro de la compañía: “No creo que hayamos visto todo”, remata uno de ellos.
En su momento se fijaron cifras de ganancias agresivas, antes de acentuarse el estancamiento en publicidad. Dos ejecutivos de Time comentaron que, cuando el estancamiento fue evidente, el CEO Don Logan solicitó a Pittman un poco de respiro con respecto a los objetivos planteados, pero la respuesta fue negativa.
Pittman explicó que los CEO de todos los departamentos en forma conjunta determinan las cifras objetivo. “No son números mágicos que proporcionará algún gurú del departamento de finanzas”, indicó. “Cada trimestre ha sido difícil. Nunca tuve un solo trimestre fácil en mi vida”, agrega. Lo bueno de la estructura de AOL Time Warner es que los CEO tienen que concentrarse en el panorama general. “Si pensamos en términos holísticos, cuando un ejecutivo sobrepasa los objetivos de un trimestre, seguramente otro no los alcanza. Así mantenemos un equilibrio”.
Precisamente, esto es lo que molesta a algunos directivos. El cambio en el modus operandi de Time Warner mediante el cual los ejecutivos obtienen beneficios por el desempeño departamental, no corporativo ha sido un punto de conflicto desde la fusión.
Pittman intenta mitigar la tensión en las unidades de la empresa. “El ADN es diferente en todos lados”, acota. “Lo que hacemos acá es rendir culto a los consumidores”.
Los expertos no esperan que fracase. Pero pocos niegan que esta transición tendrá que recorrer un largo camino en un entorno en el que no se pueden cometer errores.
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| “Qwest Communications And AOL Time Warner Announce DSL, Network Services And Advertising Agreements“. Home page AOL Time Warner, 26 de julio de 2001. http://media.aoltimewarner.com/media/ press_view.cfm?release_num=55252088 “Understanding AOL´s Grand Unified Theory of the Media”. Fortune, Central Parking Corporation Selected to Provide Parking At New York “Nace el coloso AOL Time Warner”. Clarín, 13 de enero AOL Time Warner. Quarterly Earnings Release. Home page “Time Warner AOL: ¿quién está comprando a quién?”. |
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