Treinta años atrás, hacer las compras era una tarea diaria: recorrer los distintos comercios del barrio para aprovisionarse de lo necesario para la jornada, saludar al almacenero, preguntarle al verdulero por su familia y responder sobre la propia en la casa de artículos de limpieza. A comienzos del nuevo siglo, llenar la heladera es, para muchos, casi un paseo: ir al supermercado elegido por cercanía o por alguna afinidad y en media hora reunir en el changuito lo necesario para semanas, elegir y embolsar uno mismo la fruta, tentarse con ese nuevo producto cuya existencia se desconocía, probar el vino que está en promoción, participar en el sorteo por una compra gratis, pagarle a alguna de las cuarenta cajeras que aguardan sonrientes y pedir que lleven las bolsas a casa.
La victoria de los supermercados en la batalla por las preferencias de los consumidores reconoce dos protagonistas: el rumbo económico, que dio lugar y favoreció la concentración de las grandes cadenas y su expansión en el país, por un lado, y los cambios de hábitos y costumbres del público local, que los súper y los shoppings acompañaron y ayudaron a provocar al mismo tiempo.
Vencido el pequeño enemigo, el nuevo siglo los encuentra ocupados en otra guerra: ésta es entre ellos, para quedarse con las voluntades de consumidores cada vez más selectivos y con menos dinero, utilizando el comercio electrónico como nueva arma, mientras las investigaciones de mercado les muestran que sus clientes ahora piden aquello que tenían cuando la leche, el fiambre y las galletitas se las vendía don José: reconocimiento personal.
Los primeros supermercados, que no fueron precisamente un suceso como negocio, aparecieron en la Argentina recién a principios de los ´60: Minimax, Gigante y Todo. El supermercadismo moderno nació en realidad en los ´70, e inició un crecimiento sin pausa, con Disco en Buenos Aires, Toledo en Mar del Plata, Metro en Mendoza, Su Supermercado en la zona oeste de la provincia de Buenos Aires, Llaneza en la zona sur. En 1982, Carrefour trajo desde Francia los hipermercados. Para el ´89, los súper se quedaban ya con 55% de las ventas totales de alimentos y artículos de tocador. Hoy ese porcentaje asciende a 70%.
“Hasta 1997, el crecimiento del supermercadismo se produjo a expensas de los pequeños comercios, pero nunca se habían peleado entre ellos. En ese año entró al país la norteamericana Wal Mart, que inició la competencia fuerte entre cadenas, y se empezó a producir la concentración”, explica Roberto Dvoskin, director del Departamento de Administración de Empresas y del posgrado en Marketing del IAE, y consultor del BID.
El mapa de los súper y de los híper es una muestra irrefutable de que comprar una cadena es más rentable que abrir locales. En el país hay 1.224 bocas de venta, pero las cuatro primeras cadenas Carrefour, Norte-Tía, en manos del grupo Exxel y de Carrefour, Disco, con capitales holandeses, y el argentino Coto, que resiste por ahora las ofertas de compra extranjeras se quedan con 63% del mercado.
En el interior del país, mientras tanto, no sólo se abren nuevas sucursales casi sin pausa, sino que se libran batallas propias, como en Córdoba, donde el grupo francés Casino compró los supermercados Libertad, o en Mendoza, donde pelean las grandes cadenas extranjeras Carrefour, Makro, Wal Mart y Libertad y las locales Super Vea, Atomo y Metro.
Las transformaciones también incluyen lo que sucede dentro de los súper e hipermercados: variedad de productos que se expande a todos los rubros, ya se habla de la venta de nafta, marcas propias, agregado de servicios como el cine, los comercios, los lugares de comidas rápidas para antes o después de comprar, la posibilidad de compra por Internet.
Claro que todo este despliegue no es ajeno a la contracción del consumo que provocó, sobre todo en el 2000, la crisis económica. Así, según datos del Indec, entre enero y noviembre del año pasado las ventas en supermercados cayeron 0,9%. En los shoppings la caída fue de 1,7%. Es un consumo más selectivo, que en gran medida empieza a preferir segundas marcas. Como respuesta, el mercado enseguida hizo lugar a los hard discount, como Eki Descuento o Día, supermercados dedicados a los productos de bajo precio. Eki, por ejemplo, cuya propiedad mayoritaria está en manos de fondos de inversión extranjeros, comenzó a operar en 1996. Hoy tiene ya 130 autoservicios, en los que las segundas marcas se llevan la mitad de los US$ 130 millones de facturación anual.
Como forma de competencia, los súper comenzaron en los últimos cuatro años a extenderse a sectores más carenciados. Apareció el francés Auchan en el Gran Buenos Aires y Carrefour, que siempre tuvo un perfil más popular, se instaló en Morón y Moreno.
Exigentes y racionales
Los clientes que deben satisfacer las grandes superficies tampoco son fáciles. “El comprador es más inteligente, está mejor informado, es más individualista, racional, desconfiado y exigente describe el consultor Ernesto Bianco. Elige sólo lo que quiere comprar, y puede seleccionar una primera marca en ciertos productos pero optar por el precio más bajo en otros. Busca variedad, higiene, ganar tiempo. El consumidor tradicional era alguien inducido de antemano por la publicidad, que iba a comprar algo que ya tenía en su mente. Hoy, gran parte de las compras se deciden en el mismo súper”. Este perfil, aclara Bianco, se agudiza en la medida en que se asciende en los niveles de educación y de ingresos del público.
Se trata de un consumidor que en gran medida se comporta así porque tiene otras prioridades: “El gasto en alimentos ha venido decreciendo en aras del pago de servicios, por ejemplo los relacionados con el tiempo libre”, puntualiza Bianco. Frente a estos clientes, los gestores de las grandes superficies se esfuerzan por encontrar maneras de personalizar la venta de productos, tarea dificultosa para un negocio de distribución a enorme escala. “Tienen que pensar en el cliente como en una cosa única, como hacía don José, que conocía a sus 50 compradores. Hoy, eso significa saber cómo piensan y cómo son a través de sus compras. Hay que volver a especializarse”, dice Dvoskin. Algo de eso intenta Wal Mart, por ejemplo, que con sucursales en todo el mundo vende víboras no venenosas como alimento en China, cangrejos vivos en Corea y salamines regionales en la Argentina.
“Hoy hay un reacomodamiento importante en el mundo del supermercado, sobre todo por la aparición del comercio electrónico. Ahora hay que ver si ellos se van a encargar de hacerlo o se van a quedar sólo con su negocio de la distribución”, especula Dvoskin, quien asegura que “aunque en el mundo los súper están en su etapa de declinación, en la Argentina todavía tienen margen para crecer.”
Deberán hacerlo, eso sí, en competencia con nuevos formatos de negocios: autoservicios abiertos las 24 horas, nuevos supermercados especializados en ciertos productos, compra por catálogo y en la Web. Y con la imagen de don José en la memoria de los compradores. Porque él sabía exactamente qué ponía en su bolsa cada cliente.