Proveniente de esa actividad,
Jeffrey Immelt -presidente ejecutivo del gigante- proyecta, por ejemplo, desarrollar
nanomarcadores biológicos capaces de detectar males explorando el interior del
cuerpo. Ahí reside uno de los impulsos transformadores de la empresa.
En su centro científico principal -Niskayuna, Nueva York-, General Electric
(GE) está pasándose a la investigación tecnológica de largo plazo. Su gama va
de nanotecnología y medicina molecular a células de hidrógeno e innovaciones
tendientes a reemplazar el motor de combustión interna y las aeroturbinas.
Monto y diversidad de los US$ 356 millones destinados este año a Niskayuna son
respuestas oblicuas a cuatro preguntas que desvelan a los mercados: ¿qué pasa
cuando un producto o servicio se convierte en insumo?, ¿cómo evitar perder,
en sectores propios, ante la competencia de países más baratos?, ¿cómo manejar
productos maduros en el mercado local?, ¿cómo satisfacer la insaciable -y cada
día más contraproducente- demanda de Wall Street por mayores ganancias en una
era de lento crecimiento?
Así, GE está en un punto axial. Las pobres utilidades del tercer trimestre quizá
marquen el nadir del proceso. Pese a ello, en una cantidad de áreas ya se busca
transformar investigaciones científicas de largo alcance en productos eventualmente
rentables. “Con el petróleo alrededor de US$ 50 el barril -sostiene Immelt-,
los combustibles alternativos ahora son opciones reales. Paralelamente, estamos
ensayando escáners médicos que lanzaremos en 12 a 18 meses”. Otras tecnologías
en rápido avance hacia la fase de desarrollo incluyen “carbón limpio” para reducir
emisiones tóxicas de usinas termoeléctricas.
Aunque, por hoy, la mayoría de las innovaciones provenga de productos o servicios
preexistentes, las apuestas más interesantes se hacen en Niskayuna, cuyos proyectos
básicos son hasta en diez años.
Por otra parte, los actuales presupuestos para investigaciones se financian
mayormente con fondos de la casa central.
¿Otro management?
Por supuesto, las iniciativas a largo plazo comportan riesgos superiores. Por
ende, en una organización donde el desempeño era tradicionalmente evaluado según
metas a corto plazo, Investigación y Desarrollo alienta a técnicos y científicos
a admitir cuando llegan a un callejón sin salida.
Simultáneamente, en la Escuela de Management (Crotonville) se han añadido cinco
“factores de liderazgo” al credo de GE: foco hacia afuera, ideas claras, imaginación,
conducción inclusiva y confianza en la experiencia. Los rasgos realmente importantes
son, claro, el primero, el tercero y el cuarto.
Todo eso busca un efecto complementario: reunir los disímiles negocios del grupo
alrededor de ciertas técnicas básicas. El mejor ejemplo es la nanotecnología.
Dejando de lado mitos del ciberpacio, como los nano-robots, GE explora una extensa
gama de aplicaciones -desde nanocableados hasta aleaciones capaces de actuar
en nanoescala- aptas para fabricar una larga serie de productos. Por ejemplo,
aspas de turbina ultralivianas pero mucho más fuertes, capaces de extender la
vida útil de máquinas instaladas en presas hidroeléctricas.
Las nanotecnologías explotan, de paso, los puntos fuertes de General Electric.
Pese a la espuma que levantan por Internet tantas firmas nanotécnicas, pocas
tienen escala o fondos suficientes para aprovechar aplicaciones potenciales
como puede hacerlo una empresa grande.
Otro ejemplo innovador surge en investigaciones sobre conversión de energía
en luz y el uso de nuevo polímeros para placas de estado sólido en cielorrasos
o paredes, y para transformar helioenergía vía paneles solares instalados en
techos.
De última, lo que vincula tan diversas tecnologías es la concepción que tiene
Immelt sobre los mercados con potencial de crecimiento a largo plazo. Por ejemplo,
prestaciones médicas y energía. Aunque más aquéllas que ésta, por el aumento
de la población vieja en las economías centrales.
Inevitablemente, las ideas en semejantes niveles estratégicos tienden a ser
menos precisas que aquellas metas trimestrales tan caras a los gerentes convencionales.
“Sin duda, vivimos en un mundo más peligroso e inestable que en el pasado. Pero
-señalaba el CEO de GE-, el peor riesgo actual es no hacer nada”.
Un negocio clave
¿Por qué tan súbito interés en nanotecnologías? Porque General Electric trata
de cumplir múltiples papeles en el negocio de la medicina rentada que, en Estados
Unidos, mueve US$ 2 billones por año. Con US$ 14.000 millones en ventas, la
división específica del grupo es la más dinámica y rentable. De hecho, Immelt
salió de ahí rumbo a la cúpula.
Algunos críticos se preguntan, empero, si lo que es bueno para General Electric
lo es también para el sistema federal de atención médica. La tecnología, especialidad
de la empresa, suele elevar velozmente los costos. Algunos profesionales y grupos
de usuarios sostienen que la creciente influencia del conglomerado sobre clínicas
y médicos plantea dudas en cuanto a cómo se invierten los escasos dólares disponibles
en el sistema federal.
Por supuesto, GE es célebre por sus sistemas de diagnóstico por imágenes. Empleando
sus nuevos escaneadores CT, es posible detectar, verbigracia, síntomas tempranos
de endurecimiento arterial. O hacer colonoscopías virtuales no invasivas, no
molestas para el paciente. Por su parte, el avanzado sistema ultrasónico 4D
permite a futuras madres ver en detalle el desarrollo del feto.
Estos diagnósticos por imágenes son una forma de ingresar, vía nanotecnologías
derivadas, en otras áreas del próspero negocio de la medicina rentada. Immelt
lo admite sin ambages: “Importa ser grande en grandes mercados. En éste, el
gasto tiende a subir a razón de 8% anual sin límite visible de tiempo”. Analistas
independientes, no obstante, creen que ese ritmo es promovido por las mismas
tecnologías de punta que GE y otras empresas promueven.
Algunas dudas
Médicos y clínicas son ávidos compradores de novedades porque, para ellos, prescribir
más y más análisis significa ingresos adicionales. En particular porque, hoy,
las aseguradoras pagan menos las consultas tradicionales. “En atención médica,
la oferta crea su propia demanda”, sostiene Christopher Queram, de Employer
Health Care Alliance, una cooperativa de compras sin fines de lucro en Wisconsin.
Los adelantos tecnológicos no siempre resultan en mejoras para la salud y, según
afirman varios expertos, hay pocas pruebas de que un equipo de US$ 1 millón
valga lo que cuesta. La tecnología “es un factor clave en el aumento de costos
asistenciales”, manifiesta John Rother, de AARO, una entidad que defiende los
derechos de la tercera edad. “Tal vez la calidad del servicio esté mejorando,
pero a menudo no hay cómo averiguarlo. En Estados Unidos no tenemos medios para
evaluar sistemáticamente la relación costos/eficiencia”.
Entretanto, el marketing de GE explota un rasgo típico de los médicos norteamericanos:
ganar dinero recetando análisis. La publicidad de una camilla de exámenes que
funciona también para medir densidad ósea, lo dice claramente: “Este sistema
le representa al profesional ingresos por US$ 30.000 anuales con sólo seis pacientes
a la semana”. El comité asesor de pagos para el programa Medicare -que responde
al Congreso- también tiene dudas sobre la difusión de tecnología médica. Tiempo
atrás, puso en tela de juicio que muchos profesionales estén usando equipos
en forma apropiada.
En suma, la multiplicidad de papeles que cumple General Electric, merced en
gran medida a nanotecnologías, podría generar conflictos de intereses. Especialmente,
por la gran influencia del grupo en instancias que fijan políticas. “Es un gigante
como proveedor, empleador y comprador”, apunta Alan Garber, profesor de economía
médica en Stanford.