La
capacidad de ejecutar es, por cierto, inherente a los procesos y relaciones
que forman una organización. Es decir a su cadena desoxirribonucleica
(ADN).
Como en los seres vivientes, ese ADN consiste en cuatro bloques, que se
combinan y recombinan diferenciando identidades: facultades decisorias,
información, motivaciones y estructura. Pero, a diferencia de los
genomas vivientes, las organizaciones pueden cambiar de ADN ajustando y
adaptando esos bloques.
Una herramienta concisa y en línea creada por Booz Allen Hamilton,
el Org ADN profiler (algo así como “detector de ADN organizacional”),
permite al personal de todo nivel identificar el tipo de organización
donde opera: resiliente; justo-a-tiempo; militar; pasivo-agresivo; ciclotímico;
superado; y sobreactuado- y diagnosticar las causas de los rasgos negativos.
Ése el primer paso para mejorar la ejecución y el desempeño
económico.
Similar a las evaluaciones individuales, este instrumento -explica el primer
informe de sus creadores- define el carácter de una entidad basándose
en respuestas a un cuestionario de 19 preguntas, que se completa en minutos.
El sistema se centra en el conjunto, no en sus partes ni individuos, aunque
se pidan ciertos datos genéticos (cargo/nivel, división, sector,
ingresos anuales) para mejorar el análisis.
Las respuestas luego se procesan mediante un software patentado por BAH.
A su vez, el programa ubica la empresa en uno de los siguiente siete perfiles:
Resiliente.
Esta organización es muy flexible, se adapta a cambios en el mercado,
pero mantiene una estrategia de negocios coherente. En general, se anticipa
al futuro y lo afronta en forma proactiva.
Justo
a tiempo. No siempre proactivo, este tipo tiene ha capacidad de cambiar
sobre la marcha, sin perder de vista el contexto general. Si bien logra
retener buenos elementos y se maneja bien en lo financiero, su management
no está preparado para pasar de un buen desempeño a uno
brillante. Esta clase de empresa tiende a perder oportunidades apenas
por un pelo pero, más allá de algunas frustraciones, ofrece
un marco laboral estimulante.
Militar.
A menudo dirigida por un pequeño, exclusivo equipo superior, este
tipo de firma tiene éxito a fuerza de su voluntad. Puede concebir
y ejecutar brillantes estrategias, pero sus ejecutivos medios suelen ser
chatos y durar poco. Su peor inconveniente es no estar preparado para
sobrevivir a sus actuales directivos. Como los gerentes jóvenes
aprenden viendo, no haciendo, a menudos se dan cuenta de que -para crecer-
deben dejar el nido.
Pasivo-agresivo. Parece exento de conflictos, porque todos están
de acuerdo… aunque casi nada se modifique realmente. Obtener consenso
para cambios relevantes no es problema, pero sí lo es llevarlos
a cabo. Una resistencia sorda, subterránea, frustra los mejores
esfuerzos. Sin estímulos, información ni incentivos suficientes,
la línea tiende a ignorar las instrucciones superiores.
Ciclotímico. Este tipo (en el original, “fits and starts”)
está lleno de gente motivada y talentosa, pero a menudo no actúa
en la misma dirección o al mismo tiempo. Cuando lo hace, puede
ejecutar estrategias brillantes o innovadoras, pero la compañía
carece de disciplina y coordinación para repetir o prolongar éxitos.
Por cierto, ofrece oportunidades a la iniciativa, pero la organización
acaba viéndose a sí misma como fragmentada o al borde de
perder control.
Anticuado. Una firma se torna anticuada cuando su modelo organización
hace agua. Ya demasiado grande y difícil de controlar por un pequeño
grupo directivo, aún debe “democratizar” la toma de decisiones.
Por consiguiente, gran parte del potencial no se explota y, con el poder
centralizado, la compañía se mueve lentamente. A menudo,
se traba a sí misma y su conducción ya no es efectiva.
Sobreactuado. Agobiado de estamentos ejecutivos, este tipo de organización
tiende a la “parálisis analítica”. Cuando se mueve,
lo hace lenta y reactivamente, explotando oportunidades más tarde
y menos vigorosamente que la competencia. Preocupados por los árboles,
los ejecutivos no ven el bosque: malgastan tiempo en controlarse entre
sí, en vez de otear el horizonte en pos de oportunidades o amenazas.
Estas firmas, con frecuencia burocráticas y politizadas, tienden
a frustrar a gente con iniciativa propia y orientada a resultados.
Booz Allen lanzó el Org ADN profiler en diciembre y, en pocas semanas,
tenía ya más de cuatro mil perfiles completos en Estados
Unidos. Las respuestas provenían de una amplia gama de sectores,
desde servicios financieros hasta productos de consumo final. Además,
representaban todos los niveles dentro de una empresa. Se resumen los
principales hallazgos.
Casi todos tienen problemas de salud. De los siete “fenotipos”,
sólo tres (resiliente, justo-a-tiempo, militar) se muestran relativamente
exentos de disfunciones, pero apenas 27% de la muestra encaja en ellos.
Más de 60% revela síntomas de mala salud, o sea impedimentos
para actuar en forma decisiva o eficaz.
El tipo pasivo-agresivo es el más abundante, con 31% de las respuestas.
Lo sigue el sobreactuado, con 18%. Sólo 15% de la muestra presenta
perfiles saludables o resilientes.
El ADN cambia
al crecer. En general, las investigaciones de BAH sugieren un proceso
en cuatro fases. A medida que crecen, las compañías migran
de un tipo a otro y sufren tropiezos cuando su ADN “se retrasa”.
A su vez, éste evolucionará en tanto las organizaciones
se adapten a cambios del entorno interno y el externos (competencia).
Los ejecutivos sagaces perciben esas sutiles transformaciones y pueden
contribuir a una transición exitosa.
Fase 1.
Ingresos hasta US$ 500 millones. Las firmas chicas suelen mostrar perfiles
entre resilientes y justo-a-tiempo. Son eficaces para adaptarse a cambio
y buenas ejecutoras. Tienden a ser jóvenes y, por ende, más
afines a los objetivos y estrategias de quienes las crearon. Además,
su propio tamaño les permite adaptarse con mayor rapidez y agilidad.
Fase 2.
US$ 500 a 1.000 millones. En esta categoría, suele afrontarse desafíos
centralizando la autoridad en un equipo directivo fuerte. No sorprende
que el tipo militar brille en este segmento. Además, aumentan notablemente
los perfiles sobreactuados, lo cual sugiere que muchas compañías
se tornan burocráticas y lentas a medida que el management medio
interfiere en las decisiones de los subalternos.
Fase 3.
US$ 1.000 a 10.000 millones. Aquí las organizaciones se hacen demasiado
grandes y complejas como para ser efectivamente manejadas por pequeñas
cúpulas o simples mecanismos de mando-control. Tienen que descentralizarse.
Dado el marcado incremento de perfiles ciclotímicos (“fits
and starts”), la transición parece marchar bastante mal en
muchos casos. Los gerentes locales pueden obtener mayor autoridad, pero
no incentivos ni información para adoptar decisiones correctas.
También aumentan los perfiles pasivos-agresivos, pues estructuras
o procesos inconsistentes o mal coordinados generan inercia, confusión
y fallas de ejecución.
Fase 4.
Más de US$ 10.000 millones. Para sobrevivir o crecer en este nivel,
las compañías han tenido que arreglárselas para ejecutar
y adaptarse lo mejor posible. Así, resurgen perfiles resilientes.
Aun así, muchas organizaciones siguen con problemas de ejecución.
De ahí que también abunden casos de sobreactuación
y ciclotimia. Eso hace pensar que muchas empresas grandes tratan de “arreglar”
una estructura mal descentralizada añadiéndolo capas gerenciales
y burocracia.
De esa manera, se impone en esta fase el perfil pasivo-agresivo. Ello
indica que la gente puede aceptar un plan estratégico, pero pocos
lo llevarán realmente a cabo.
Pero nada está predeterminado y las compañías no
deben atravesar fatalmente las etapas militar, ciclotímica y pasivo-agresiva
durante su crecimiento. Quienes conocen estos parámetros pueden
anticiparlos y quebrarlos. A diferencia del humano, el ADN organizacional
es siempre mutable
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