Desde
el punto de vista comercial, la firma tiene poco más de sesenta días
para ofrecer a Bruselas una versión de Windows –el sistema operativo
aún dominante– sin Media Player, el software para reproducir
audio y video.
Por cierto, la posición dominante y el secreto respecto de códigos
Windows trababa la competencia aun antes de Media Player. En todo caso,
su aparición confirmó que, en vez de dedicarse enteramente
a innovar, la empresa prefería emplear sus recursos –caja, sistemas–
para mantener la hegemonía en desmedro del resto. Así lo señala,
de paso, el fallo de la UE (que, por supuesto, no incursiona en el modelo
de negocios).
Naturalmente, hay apelaciones en curso porque, si algo le sobra a la causante,
son abogados. Pero, si las sanciones –más allá de una
multa por US$ 600 millones– se suspenden durante el trámite
del recurso, “el daño a todo el sector será irreparable”,
afirmaba Edward Blanck (Asociación de Computación y Comunicaciones,
un lobby transatlántico opuesto a Microsoft). “Cuanto más
tiempo tome aplicar las sanciones, menos efecto surtirán”. En
el caso de reproductores multimedios “la compañía gana
mercados año a año”, sostiene la consultora International
Data Corporation (IDC).
Según ambas fuentes, en cinco años rivales como Real Networks
correrán la suerte de Netscape, un buscador virtualmente eclipsado
por Internet Explorer (el otro gran objeto de los litigios por monopolio).
Resulta llamativo que los argumentos elevados a la justicia europea sean
poco convincentes, como si la apelante jugase sólo a ganar tiempo.
Máxime tras conocerse, en abril, el texto completo del fallo, donde
se desvirtúan sus posturas, aun antes de pasar a los tribunales,
algo que irritó a los letrados de la compañía. Pero
¿será tan seguro que ganar tiempo le baste a la compañía?…
Un giro copernicano
Por encima de todo, el fallo de la CE provocó un giro de 180 grados
en estrategias y tácticas de Microsoft. Primer síntoma: una
vasta operación para cerrar frentes de conflicto. Con US$ 53.000
millones en la caja, es fácil solventar arreglos, aun como el de
Sun Microsystems ( US$ 1.600 millones, 2,6 veces la multa impuesta por Bruselas,
en apelación).
Pero lo llamativo es el compromiso, tras la disputa en torno de demandas
–interpuestas por la compañía de Scott McNealy–
por maniobras monopólicas y abuso de licencias. En adelante, las
viejas enemigas cooperarán en la mejora de hardware (Sun) y software
(Microsoft). Los respectivos CEO, McNealy y Steve Ballmer hasta se dieron
la mano en público.
Tampoco en este plano está claro qué ocurrirá con ambos
modelos de negocios o cuánto durarán las buenas relaciones.
En particular, porque Sun sigue aferrado a Linux y su software para suplantar
a Windows en PC y servidores. Técnicamente, admite IDC, “las
dos firmes son rivales más directas que nunca. ¿Entonces?…
Entonces, señalan Caspian Networks -cofundadora de la red gigante
3Com- o Marsico Funds, una cartera tecnológica,” el arreglo
demuestra que la historia ha cambiado. En 1998, cuando Washington demandó
a Microsoft, ésta realmente aprovechaba su posición dominante
para presionar a competidores y vendedores, mientras se reía de los
críticos. Era temible. Hoy, su propia arrogancia y varios errores
minan esa imagen ganadora“.
Un segmento, los motores de búsqueda, ilustra un punto que IDC o
Blanck ignoran: MSN ha sido superada por Google y Yahoo! En materia de música,
Apple pasó galopando montada en en iTunes e iPod. En entretenimiento
familiar, la batalla entre Xbox (Microsoft) y PlayStation (Sony) se perdió
antes de empezar. En celulares y dispositivos manuales, Linux o Java son
los elegidos, no Windows CE.
Se acabaron
los malevos
Microsoft ya no asusta como antes. Dell, antigua aliada, hoy vende casi
20% de sus servidores equipados con Linux y ha firmado convenios con Oracle,
detestado rival de la otra, para promover ventas de hardware con Linux.
Otra vieja amiga, Hewlett-Packard, se ha unido con Apple (¡nada
menos!) para distribuir “fierros” HP munidos de iPod e iTunes.
Inclusive Windows y Office (85% de las ventas de Microsoft) están
afrontando desafíos relevantes por primera vez en su trayectoria.
Los hackers detectan fallas y siembran letales gusanos cada seis meses.
Esto aumenta las posibilidades de Linux como opción; a tal punto
que, hoy, es el mayor rival en software para servidores.
En materia de PC, el monopolio de Microsoft llegó a ser tan amplio
que nadie se molestaba en desafiarlo. Hasta que apareció un finés
de familia sueca, Linus Torvalds, clon de William H.Gates. Así
como éste afrontó a IBM, Torvalds armó una pequeña
firma (¡se llama Lindows!) y ya ha vendido más de 100.000
PC Linux a través de la cadena Wal-Mart.
Claro, el gigante ha iniciado pleito por el nombre del emprendimiento.
Mientras tanto, Sun subscribía un contrato con China para cargar
Linux en un millón de computadoras. No extraña, pues, que
Microsoft se inquiete ante la serie de gobiernos euroasiáticos
que mudan infraestructuras informáticas de Windows a Linux. Las
cosas alcanzan un punto inimaginable hasta poco tiempo atrás: la
firma de Gates ya ofrece descuentos para no perder grandes clientes.
Números
en declive
Pese a todo, estas cosas no llamarían tanto la atención
en el negocio, si ventas y cotización bursátil de Microsoft
siguiesen creciendo a razón de 35-40% anual. Pero, en 2004, el
ritmo estimado promedia 9% entre los pesimistas o 11% entre los optimistas.
Para 2005, los respectivos guarismos son alarmantes: 6 y 4,5%. En 2000-3,
la acción (está en alrededor de US$ 25) se ha rezagado respecto
de los tres indicadores básicos (Nasdaq compuesto, Dow-Jones industrial,
Standard&Poor´s 500).
“La masa de talento y capitales volcada al negocio de Microsoft –observaban
algunos analistas de Wall Street– no ha emulado ni de lejos a innovaciones
como Windows y Office. Inclusive contando las últimas versiones
del sistema operativo. Si nada replica esos éxitos ¿por
qué la compañía gasta cerca de US$ 7.000 millones
anuales en investigación y desarrollo?”
Pero no deben exagerarse los problemas. Microsoft todavía puede
solventar tanteos imposibles para otras compañías. Cabe
preguntarse, entonces, qué harán Google o Yahoo! si el gigante
vincula un motor de búsqueda, su sistema operativo y un portal
web (bueno, ya se sabe la opción de Google: g-mail, un correo electrónico
ligado al buscador). ¿Y cómo reaccionará Apple si
Microsoft aprovecha sus fondos para subsidiar un servicio musical en línea
de mejor calidad?
La clave, empero, no reside en cada frente, sino en una combinación
de ellos. “Nunca antes, la empresa había abierto tantos, dejando
al margen los litigios”, observaba Michael Cherry, analista en Directions
y ex ejecutivo de Microsoft. “Silicon Valley solía temblar
ante IBM en los ‘80, antes de surgir Oracle, Cisco Systems, Sun y
la firma de Gates. Luego temblaba ante éste. Ahora, para redactar
Linux le bastaron a Torvalds una PC barata y bastante tiempo”.
Modelo =
rentabilidad
Cualquier análisis sobre Microsoft debe tener presentes dos componentes
básicos: modelo de negocios y rentabilidad (especialmente dividendos
bursátiles). Ambos factores se relacionan estrechamente, pues ¿quién
invertiría en una empresa cuyas ventas llegaron a subir 35% anual
promedio en los 90 y hoy no pasan del dígito? ¿cómo
arriesgarse si su última innovación surge tras una pausa
de tres años y se tomará otros tantos para llegar al mercado?
Pero quizá sea tarde para los inversores: no hay cartera, fondo,
ejecutivo ni gurú que no posea papeles de Microsoft. Aparte, pese
a los malos tiempos que vive, la compañía representa US$
275.000 millones en capitalización bursátil. En el sector
tecnológico -que significa alrededor de un billón de dólares-,
Microsoft aporta cada mes mil millones en efectivo.
Sin embargo, al borde de la tercera década, la compañía
parece envejecer. El crecimiento es lento. Los abogados ganan más
que los ejecutivos. Sobra burocracia. Hay vulnerabilidad. Particularmente
a Linux, que amenaza el negocio central como nadie hasta ahora.
A juicio de consultores y expertos, lo más inquietante es la demora
en alinear la próxima versión de Windows, llamada “Longhorn”
(bisonte). Se trata de un intento muy ambicioso para que la gente emplee
las computadoras de modo completamente distinto. Al respecto, los escépticos
subrayan el largo hiato entre la fecha original de lanzamiento (2003,
según Gartner Inc.) y el nuevo término, 2006.
Eso quiere decir que Longhorn arribará más de cinco años
después de la innovación previa, lo cual cuestiona no ya
la rentabilidad del negocio, sino su propio modelo y la organización.
Nunca hubo tal brecha entre innovaciones en Windows. A mayor abundancia,
para cumplir en 2006 la firma está reduciendo sus propias exigencias
respecto del futuro software y eliminando rasgos esenciales.
A mediados de marzo, en efecto, el vicepresidente Joseph Peterson comunicaba
al personal que “el plazo es prioritario, aun si deben limitarse
innovaciones o sus alcances”. Éste no era el lenguaje de Gates
y su equipo fundacional.
El estiramiento de tiempos empalma con la contracción de ingresos.
En Wall Street hay consenso en cuanto a que Microsoft deberá conformase
con 6 a 8% anual de aumento en ingresos, por lo menos hasta 2006. La estimación
proviene de Thomson First Call y Gartner la proyecta a todo el negocio
de software. Dicho de otro modo, luego de casi treinta años ganándole
al mercado, Microsoft quedará en el pelotón.
Esto trasciende el crecimiento financiero. Durante casi dos décadas,
Gates y su gente fijaban ritmo y prioridades en tecnología informática),
el sector más dinámico de la economía estadounidense.
Hoy, la incógnita es si Microsoft está perdiendo el empuje
necesario para retener liderazgo, lo cual la acercaría a la IBM
de los ‘80: enorme y rentable, pero pesada y menos relevante.
Un futuro con bemoles
Como es obvio, Gates y Ballmer lo niegan redondamente. Algo de razón
tienen: la empresa logró aumentar ventas a razón de 13%
anual en el trienio 2001-3, un desempeño brillante para una actividad
que vivía sus peores momentos.
Pero la clave está en el futuro y varios expertos lo ven en cámara
lenta. Cuando le preguntan si acertarán no, Ballmer opta por el
silencio.
¿Y Gates? Con cierta sutileza, el creador de Microsoft prefiere
cuestionar la metodología empleada para medir crecimiento. “Resulta
al menos ingenuo comparar una empresa cuyo giro es US$ 32.000 millones
con jugadores más pequeños. Nosotros no operamos ni evaluamos
con las mismas pautas”.
Pero, según replican varios analistas independientes, la compañía
está equivocándose con medidas, pautas y prioridades.
Para empezar, el grueso del mercado norteamericano de PC ha madurado y
hasta pasa de sazón, por lo cual Microsoft contempla otros negocios.
Pero segmentos como servicios en línea o consolas de videojuegos
están en manos de grandes rivales que le conocen las mañas
a Gates. Por ende, en lugar de abrir horizontes –su punto fuerte
histórico–, la compañía libra duras batallas
en terrenos ya trillados.
Los peligros asoman en investigación y desarrollo. Microsoft gastó
US$ 32.500 millones en el lapso 1990-2003 (a ritmo creciente), algo más
que las cinco empresas que la siguen… juntas.
Pero sorprende que eso le haya deparado tan pocos éxitos desde
1998. Entretanto, Apple subía a escena con iPod y dos graduados
universitarios lanzaban Google, que hoy sale con g-mail.
Microsoft “es la única en este planeta capaz de tomar posiciones
fortificadas y, hoy, eso es casi una desventaja”, afirma Richard
Belluzzo, ex presidente de la firma y ahora CEO de Quantum, especialista
en almacenamiento de datos. “Tienen demasiada plata, demasiados elementos
buenos y demasiado tiempo. Eso puede perjudicarlos”
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