La realidad
del mundo competitivo actual ha replanteado la teoría del management.
Los procesos de planificación, organización y control no alcanzan
para hacer frente a la novedad, la diversidad y la transitoriedad de mercados
turbulentos. En un mundo complejo, reinan las ideas en la búsqueda
desenfrenada por encontrar ventajas diferenciales sostenibles. Por eso la
innovación es uno de los pilares del management estratégico.
Pero esa innovación requiere ser administrada, direccionada. Innovación
es la implementación exitosa del
fruto de la creatividad dentro de una organización. Creatividad es
el concepto, e innovación es el proceso.
En empresas y negocios, ser creativo es probar y experimentar nuevas
soluciones, nuevas formas de pensar
o nuevos enfoques para definir los
negocios. Se funciona creativamente
cuando se tiene la visión suficiente
para imaginar ideas diferentes y la
capacidad necesaria para implementarlas. En definitiva, la creatividad involucra
dos grandes temas: ser diferente
y lograr resultados.
Se puede ser diferente con respecto a todo lo que existe hasta el momento.
Si se logra pensar lo que nadie ha pensado y hacer lo que nadie ha hecho,
y se consigue que esto llegue al mercado de un modo sistemático,
se está innovando. Si bien la innovación tiene que ver con
el cambio, no todo cambio implica una innovación y no toda innovación
requiere necesariamente grandes niveles de cambio. Más bien, las
verdaderas innovaciones son producto de combinaciones de cambios de diferente
nivel, en diferentes áreas.
Hay invenciones tecnológicas que sólo se han quedado en eso,
invenciones, porque quienes las han tenido en sus manos no han sabido cómo
insertarlas en un mercado cambiante y complejo como el actual.
¿Cómo pueden luchar las empresas para afrontar los constantes
desafíos y un escenario de cambios permanentes? Sencillamente, tornándose
innovadoras y creativas. Atrás quedaron las doradas épocas
en que sólo contaba producir más, mucho más cada día.
inventar
el futuro
Para crear un futuro de éxito, una empresa debe ser algo más
que reducida y ligera: debe reinventar su negocio regenerando su estrategia.
Hay dos tipos de empresas: las que se acomodan al mercado existente y
las que lo modifican. Las primeras acatan las reglas de juego y se esfuerzan
por mantenerse al día; las segundas, crean nuevas reglas de juego,
inventan el futuro, miran lo más lejos posible.
Gary Hamel y C. K. Prahalad, en su libro Competing for the Future (Harvard
Business School, Boston), explican cómo ingresar al grupo de organizaciones
que no solamente van a
sobrevivir sino también prosperar en los próximos años.
Citan lo que ocurrió en la década de los ’80 con los
grandes líderes industriales de Estados Unidos (IBM, Caterpillar,
Daimler Benz, Citicorp, Westinghouse, Digital Equipment, Sears), cuando
fueron víctimas del cambio tecnológico, demográfico
y regulatorio, y de los notables aumentos en la calidad y productividad
de competidores no tradicionales.
Para responder a su escaso crecimiento y pocas ganancias, las grandes
compañías se dedicaron a redimensionar (downsizing), a bajar
costos, a
rediseñar procesos. Los remedios fueron todos dolorosos: 600.000
personas perdieron su empleo en 1993.
Pero ninguno de esos gigantes nacionales, dicen Hamel y Prahalad, podía
echarle la culpa a firmas extranjeras. Ellos tuvieron problemas porque
sus dirigentes se durmieron en el timón. Dejaron que se inflaran
los gastos
internos, incursionaron en negocios poco relacionados y permitieron que
una dirigencia conservadora paralizara la compañía.
Los autores creen que reestructurar pocas veces mejora las cosas. Trabajar
con menos gente es una manera de corregir los errores de ayer, pero no
crea nuevos mercados.
Las empresas recurrieron a eliminar procesos innecesarios, reducir el
tiempo de los ciclos, mejorar calidad, y prestar atención al mercado.
Los fabricantes de autos de Detroit, por ejemplo, lograron igualar a sus
competidores japoneses en costo y calidad.
Pero, mientras tanto, los japoneses instalaron nuevos obstáculos
competitivos, como maniobrabilidad nunca antes conocida e impresionante
rendimiento del motor.
Para crear un futuro de éxito, una empresa debe ser algo más
que reducida y ligera, debe reinventar su negocio regenerando su estrategia.
Quiénes son los transformadores de negocios:
1) Los que cambian las reglas del juego.
2) Los que redefinen las fronteras del negocio.
3) Los que crean nuevos negocios.
Una empresa debe ser capaz de re-concebirse. Sus directivos deben pensar
siempre a cinco o 10 años vista, preguntándose: ¿A
qué tipo de clientes deberemos atender dentro de cinco o 10 años?;
¿a través de qué canales llegaremos a ellos?; ¿quiénes
serán nuestros competidores?; ¿qué capacidades deberemos
tener?; ¿de dónde saldrán las ganancias? Para imaginar
y crear el futuro, hay que des-aprender el pasado.
Estamos en el comienzo de una revolución en información,
genética, materiales, medio ambiente, y muchas otras áreas.
Hay campos enteros del conocimiento –microbiótica, comunicaciones
satelitales, por ejemplo– abiertos para cualquiera dispuesto a desafiar
lo establecido.
Nadie está a salvo si está en un área tradicional,
como comercio minorista, transporte, educación, publicaciones,
farmacia. El futuro no va a ser una extrapolación del pasado; se
va a transformar la estructura de todos los negocios.
Muchas de las grandes oportunidades del futuro acaban de ser concebidas.
Pero los competidores de ese mercado futuro están peleando entre
sí ahora, a la puerta de entrada. Se forman alianzas, se reúnen
habilidades y se realizan experimentos.
Aquellos que sepan hacia adónde quieren conducir sus respectivos
negocios, y quienes puedan juntar y orquestar recursos en todo el mundo
tienen una posibilidad de obtener una interesante recompensa.
La competencia por este futuro es una lucha por una cuota de oportunidad,
no por una cuota de mercado. Es una competencia por maximizar la cuota
de oportunidades que una empresa puede tener dentro del amplio campo de
“la oportunidad”. En ese gran campo, no hay leyes escritas todavía.
Es esencial en estos días la velocidad en los negocios, y sin embargo,
el marco de tiempo para explorar y conquistar un nuevo campo de oportunidad
podría ser de diez, veinte o más años.
Un ejemplo: JVC, líder en videocaseteras, comenzó a desarrollar
el videocassete en la década de los ’50. Veinte años
más tarde cantó “bingo” con la videograbadora
que utiliza como estándar el casete VHS.
Es muy difícil justificar financieramente la actividad de ir en
busca de una oportunidad. Por eso hay que ver claramente el potencial
de dar a los consumidores nuevos y profundos beneficios. Esa seguridad
es la que puede transformar años de esfuerzo en un nuevo mercado.
Competir por esa mirada de largo alcance es en realidad librar una batalla
por el liderazgo intelectual. No solamente mirar lo más lejos posible,
sino estar activamente dando forma y ejerciendo influencia en la dirección
que toma el negocio.
A diferencia de visión, que implica un sueño, la mirada
de largo alcance está basada en un estudio profundo de las tendencias
en tecnología, demografía, regulación y estilo de
vida.
Para poder tener esta visión de largo alcance es preciso imaginar
el futuro: comenzar con lo posible y luego trabajar hacia atrás
hasta determinar qué es lo que debe ocurrir para que lo primero
se dé.
También agrandar el horizonte de oportunidades: no pensar la empresa
como una colección de unidades de negocios, sino como una colección
de competencias o habilidades para hacer cosas.
la innovación
por encima de todo
Según dos reconocidos ejecutivos, esa característica
es, más que nunca, fundamental para mejorar el desempeño
y el rendimiento de una empresa. Y
será la clave de la próxima generación.
Ronald Jonash y Tom Sommerlatte,
reconocidos por su trayectoria en el
terreno empresarial, publicaron un
ensayo (The Innovation Premium, Perseus Books Group) que presenta a la
innovación como medio fundamental para mejorar el desempeño
y el rendimiento de una empresa.
Desde siempre, el mundo de los negocios valoró a las empresas que
crecieron gracias a la innovación por sobre aquellas que conservaron
ideas y rutinas arcaicas. Hoy más que nunca, los inversionistas
premian a las empresas innovadoras.
Según explican los autores, las empresas de primera y segunda generación
localizaban las capacidades innovadoras en los departamentos de investigación
y desarrollo. En cambio, las
actuales corporaciones de tercera generación exigen innovación
en todas las áreas.
Por otro lado, las empresas de próxima generación extenderán
esta
capacidad más allá de los límites convencionales
de una empresa: en
otras palabras, clientes, proveedores
y socios estratégicos se unirán para transformar la empresa
en un líder de la innovación.
Jonash y Sommerlatte definen la verdadera innovación como una fuerza
capaz de impulsar economías enteras. Afirman que los empresarios
deben reorganizar estrategias, procesos y recursos con la mira puesta
en la innovación y la tecnología. Recomiendan:
• Introducir innovación en toda la empresa. Acelerar el aprendizaje,
crear
redes que conecten todo la empresa y esperar habilidades en tiempo real.
• Construir plataformas de tecnología y competencia con el
objetivo de generar innovación y lograr así una ventaja
competitiva.
Describen cuatro plataformas que requieren distintos niveles de compromiso
respecto de los recursos y el tiempo esperados de la empresa.
En la primera plataforma, se combina conocimiento y aprendizaje. Es necesario
determinar un control gerencial mínimo, un bajo grado de inversión
y una organización simple de las estrategias generales.
El segundo programa se basa en la excelencia y la creación de liderazgo.
Esta plataforma surge en respuesta de una situación en particular.
Sirve para desarrollar competencias y enfrentar los desafíos que
se presentan en momentos inesperados.
Se requiere innovación y desarrollo para constituir el tercer programa
que impulsará la creación de nuevos productos y la búsqueda
constante del crecimiento.
Por último, la empresa tendrá que diseñar un área
que apunte al desempeño comercial y al crecimiento para defender
su lugar ante los competidores, aseguran los autores.
Para empezar, este proceso requiere una búsqueda constante de ideas
que sirvan para trazar nuevos conceptos en situaciones predecibles e impredecibles.
Cada participante de la organización debe contribuir en esta tarea,
ya sean clientes, distribuidores, proveedores, socios, empleados.
Hay que aprovechar el conocimiento y la inteligencia de toda la empresa
y mantener un contacto estrecho con socios y aliados.
También es importante que se preste especial atención a
los competidores, las nuevas tendencias y tecnologías.
Se subraya la integración entre clientes y proveedores y, esencialmente,
la importancia de absorber las necesidades de los primeros. De este modo,
la empresa desarrollará un proceso innovador, repleto de ideas
nuevas, listas para aplicar.
Según remarcan los autores, las empresas disponen de una gran cantidad
de recursos para impulsar la innovación: empleados, proveedores,
socios, clientes e incluso competidores, entre otros.
También hay que tener en cuenta las instalaciones, equipos y apoyo
financiero de la empresa. Y, por último, no hay que olvidarse del
conocimiento, la capacitación y la tecnología.
Los proveedores, por ejemplo, ayudan a recortar los costos, a reorganizar
el desarrollo de los productos y a perfeccionar el diseño y la
entrega de productos y servicios. Es importante que los proveedores coordinen
sus esfuerzos con los clientes.
A su vez, los empleados forman redes en equipo en las que combinan experiencia
y conocimiento para impulsar proyectos innovadores.
Los recursos de próxima generación son activos que requieren
un manejo sistemático y una posterior inversión y compromiso
serio para generar resultados positivos.
En resumen, la innovación es una fuerza económica poderosa
porque no sólo beneficia a una empresa, sino que también
influye positivamente sobre los demás participantes corporativos:
clientes, empleados, socios y accionistas, entre otros.
la creatividad
tiene muchas caras…
“La manera de avanzar no es –curiosamente– mirando hacia
adelante sino mirando alrededor”, explica John Sealy Brown, director
de Palo Alto Research Center (PARC) de Xerox.
La creatividad tiene muchos aspectos, pero una definición incluiría
la habilidad para tomar objetos existentes y combinarlos en diferentes
formas para nuevos objetivos. Por ejemplo, Gutenberg tomó una prensadora
de uvas para hacer vino y un punzón para troquelar e inventó
la imprenta. Así, una definición simple de creatividad es
la acción de combinar elementos anteriormente no combinables.
La naturaleza del ser creativo se manifiesta en todos los niveles: desde
el arte, la música y las invenciones hasta la realización
de las tareas domésticas. Otra forma de mirar la creatividad es
como algo que permite jugar con la forma en que se interrelacionan las
cosas.
Desde esta postura, creatividad es la habilidad para generar ideas y soluciones
novedosas y útiles a problemas de todos los días. Creatividad
implica, también, aplicar nuestras habilidades, talentos y aptitudes
a una realidad externa nueva.
Sólo podemos ser creativos inevitablemente dentro de nuestras fronteras
personales, sociales y culturales. Cuanto más definamos nuestra
creatividad identificando nuestros conjuntos de valores, significados,
creencias y símbolos, más se concentrará y limitará
nuestra creatividad; cuanto más definamos nuestra creatividad tomando
conciencia de cómo se forman nuestros valores, significados y símbolos,
mayor posibilidad tendremos de liberar y ampliar nuestra creatividad.
En el proceso creativo hay siempre dos dimensiones diferentes pero interrelacionadas
(o niveles de dinámica) que uno puede crear:
1. El sistema que puede ser un medio particular (por ejemplo, una pintura
al óleo o una determinada forma musical), o un determinado proceso
(como la solución de un problema). La persona creativa manipula
esos medios para lograr un fin novedoso.
2. La segunda dimensión suele ser descripta como el “contenido”
conceptual que el medio describe. Aquí otra vez, la persona describe,
cambia,
manipula, expresa de alguna forma nueva la idea de ese contenido.
No hay una sola definición de creatividad que satisfaga a todo
el mundo. Los investigadores del tema, la mayoría provenientes
del campo de la
psicología, dicen por lo general que ser creativo significa ser
innovador y adecuado. Dentro de este criterio
de adecuación están las cualidades
de utilidad y valor.
Abrir el cerebro y la mente acelera el potencial creativo. Todos tenemos
un natural talento creativo que se puede descubrir y expandir con técnicas
no demasiado complicadas.
…pero, también se adquiere
¿Es posible aumentar la capacidad creativa? ¿Se puede incrementar
la creatividad de las personas que nos rodean para conseguir un mejor
trabajo de equipo? ¿Cómo conseguir que una organización
establezca una cultura que fomente y apoye la creatividad? William C.
Miller asegura que todo eso es posible en su libro Flash of Brilliance
(Perseus Group).
Miller afirma que todas las personas son creativas, se den cuenta de ello
o no. Tienen siempre algunos puntos fuertes y características en
su personalidad que son capaces de hacer lugar
a la más sorprendente creatividad.
El libro enseña a reconocer nuestras propias cualidades creativas
innatas.
Lo que Miller llama el “Viaje Creativo” es un proceso de cuatro
etapas que debe atravesar todo tipo de empeño creativo. El Viaje
Creativo brinda un marco de referencia para identificar un desafío,
concentrarse en los temas prioritarios, generar ideas creativas e implementarlas.
La generación de ideas creativas constituye el núcleo del
Viaje Creativo. ¿De dónde vienen las ideas? ¿Cómo
descubrir o imaginar conceptos, productos y estrategias innovadoras?
El proceso creativo implica intuición y lógica. Algunas
ideas ocurren intuitivamente, como un pálpito o una revelación
repentina. Otras ideas afloran después de un exhaustivo proceso
de recopilación de información y pensamiento racional.
Hay cuatro estilos para generar ideas novedosas: por imaginación,
por modificación, por experimentación y por exploración.
Los cuatro, sin embargo, evidencian que la lógica y la intuición
trabajan en tándem.
Con las técnicas de modificar y experimentar, uno comienza con
hechos e información existentes, luego usa recursos intuitivos
para extraer ideas de esa información. La modificación adapta
lo que existe; la experimentación combina lo que existe con nuevos
procesos.
Con la imaginación y exploración, el proceso intuitivo viene
primero y luego viene la recolección de información y el
análisis de los datos. La diferencia está en que la imaginación
comienza con una imagen intuitiva de lo que
será, mientras que la exploración usa metáforas y
analogías para describir las intuiciones sobre el futuro.
Para desarrollar creatividad en el ámbito grupal –o sea, no
sólo en uno
mismo sino en los que nos rodean–
es preciso establecer un ambiente que fomente y premie la creatividad.
ocho factores
para la creatividad en el trabajo de equipo
1. Aprendizaje
cooperativo. Enseñe a sus empleados las actitudes y las habilidades
necesarias para aprender mejor. Por ejemplo, apertura para aceptar cosas
diferentes sin ponerse a la
defensiva. Para pedir información a otros, para compartir información.
2. Toma de conciencia de los riesgos. Deben conocer, en todo momento,
cuáles son los riesgos y las oportunidades para la empresa, para
ellos
mismos y para los clientes. Los empleados deben aprender a ver intuitivamente
lo que se viene.
3. Empowerment. Invite a sus empleados a ser ambiciosos iniciadores
con el coraje y la tenacidad para aceptar difíciles desafíos.
4. Reconocimientos y recompensas. Premie a sus empleados por sus aprendizajes,
incluso si esas experiencias no generaron los resultados
deseados.
5. Gestión de transición. El cambio no debe ser un extraño
para la organización creativa. Haga una buena gestión del
cambio. Impleméntelo con rapidez, flexibilidad y método.
6. Intuición y lógica. Aplicar el pensamiento intuitivo
con lógica conducirá
a ideas creativas y no convencionales. Anime a sus empleados a usar estrategias
de pensamiento diferentes.
Anímelos a poner en duda supuestos para ver los problemas con una
nueva luz. No mate ideas nuevas demasiado temprano. Deles tiempo para
que
maduren y afloren.
7. Visión y valores. Los empleados estarán motivados para
realizar una tarea creativa si la visión y los valores de la compañía
encajan con su propia visión personal y sus valores. Haga el esfuerzo
de entender los propósitos personales y los valores de sus empleados
para asegurar este alineamiento entre ellos y la empresa.
8. Decisiones rápidas. La empresa y sus empleados deben moverse
con
rapidez y eficiencia en todo lo que
respecta a los clientes. Enseñe a sus empleados a evaluar alternativas
y
tomar decisiones sobre la base de su intuición y experiencia, de
las realidades de la situación y de la información
que le aportan los demás. Fomente
el debate.
la clave
de
los negocios
“La información, la competencia y la tecnología
se están convirtiendo en commodities. Entonces, si todas estas
cosas se convierten en productos básicos, ¿qué es
lo que va a marcar la
diferencia?”, plantea Edward De Bono, un experto en innovación
reconocido mundialmente. Y agrega: “Según mi experiencia,
demasiadas organizaciones operan sobre la base del mantenimiento, lo que
significa continuidad y resolución de problemas. Esto supone continuar
haciendo lo que se hacía ayer, tal como se lo hacía: si
hay un problema, se resuelve y se sigue adelante. Ésta es la estrategia
común a la mayoría de las organizaciones”.
Antes, con esto era suficiente. Ahora, no alcanza. Antes, sólo
se necesitaba eficiencia para resolver problemas, porque la base económica
crecía. Por eso, la eficiencia, la utilización de recursos,
el capital, mantenían el crecimiento. Si teníamos un problema
lo resolvíamos y seguíamos adelante. Como una familia que
cría a un niño y le da protección, alimentación
y, si el niño se enferma, llama al médico, quien resuelve
el problema. Una vez superada la dificultad, el niño sigue creciendo.
Hoy, la base puede ser una línea horizontal, porque hay más
personas que están generando bienes y servicios. Ser eficiente
no alcanza. Incluso, en algunos casos, la base puede estar disminuyendo,
de modo que limitarnos a ser eficientes y a resolver nuestros problemas
nos conduce a una línea descendente.
La eficiencia y la resolución de problemas siguen siendo tan importantes
como lo fueron siempre, pero ya no alcanzan de por sí. Necesitamos
conceptos, creatividad, estrategia. En el futuro, las tres cosas que van
a importar en el mundo de los negocios, son: competencia, capital y creatividad.
Consideremos la creatividad. ¿Por qué necesitamos la creatividad?
¿Qué es la creatividad? ¿Cómo la logramos?
¿por
qué es
necesaria
la creatividad?
Hay dos tipos de creatividad. En el
primer tipo, llamado mantenimiento, sabemos adónde queremos ir,
y queremos encontrar la mejor manera de llegar a ese punto. En el segundo
tipo de creatividad, queremos hacer también otras cosas, o en cambio
otras cosas.
Hacer algo mejor puede significar con menos costos, con menos errores,
más eficientemente, con mayor simplicidad, o con mayor calidad.
Para lograr una mejora es necesaria la creatividad. La mejora es la clave,
y significa considerar lo que se está haciendo, e idear maneras
de hacerlo mejor.
En las culturas occidentales se considera una situación problemática
y se dice: esto es un problema, esto es un defecto, esto está mal,
es demasiado costoso, esto es un cuello de botella, corrijámoslo.
En otras palabras, las mejoras son consideradas resolución de problemas.
Pero éste es sólo un uso de la mejora. En cambio, los japoneses
tradicionalmente dicen: “Esto es bueno, esto es maravilloso, por
lo tanto, hagámoslo mejor”. Y aquí hay una enorme diferencia:
la mejora no es solamente resolución de problemas, la mejora no
es solamente corregir lo que está mal. La mejora puede incluir
cosas que están bien, y encontrar una mejor manera de hacerlas.
creatividad
e información
La creatividad es también necesaria cuando se trabaja con la información.
Creemos que si recabamos suficiente información, la información
va a pensar por nosotros, y así, a medida que crece nuestro acceso
a la información (mediante la Internet, por ejemplo) hay quienes
creen que lo único que necesitan es encontrar más información.
Pero quien confíe en que conseguirá una información
completa para poder pensar, verá que la posibilidad de que esto
ocurra es muy remota, de modo que le va a resultar necesario pensar, de
todas maneras. ¿Qué es lo que va a importar en el futuro?
Cómo se arma la información para generar valor. La información
es de extrema importancia, pero lo que más importa es cómo
se la combina para generar valor. Hay personas que creen que si analizan
la información obtendrán nuevas ideas. Y no es verdad. Si
uno analiza la información, esto le permitirá elegir una
de sus ideas estándar para aplicarlas, y a veces combinamos dos
ideas, pero el análisis de la información no va a generar
nuevas ideas. ¿Por qué? Porque el cerebro solamente puede
ver lo que está preparado para ver.
Y a menos que uno haya preparado la idea en su mente, no va a poder verla
en la información. Entonces, cosas como la explotación,
el aprovechamiento de los datos y las correlaciones múltiples,
le van a dar solamente una parte del valor disponible a la información.
La información, sin lo que uno le aporta como ideas, como posibilidades,
no alcanza. Si no lo piensa, no lo podrá decir, ni ver. La información
de por sí, sin ideas, es débil. Aunque es de extrema importancia,
la información no puede sustituir las ideas. ¿Precisamos
la información? Sí. Pero simplemente obtener más
información no va a alcanzar.
La información, la competencia y la tecnología se están
convirtiendo en commodities. Entonces, si todas estas cosas se convierten
en productos básicos, ¿qué es lo que va a marcar
la diferencia? La clave estará en cómo tomemos estos elementos
para convertirlos en valor. Es entonces cuando la creatividad y la innovación
se convierten en elementos primordiales.
estrategias
rupturistas
A menudo, la innovación se ve como una forma de magia. Negra inclusive.
Pero, ¿lo es en realidad? Para algunos expertos, la cosa es diferente:
a través de cuatro reglas básicas, si bien no se asegura,
aumenta la posibilidad de que la innovación funcione.
Hoy día,
la gestión de innovaciones está donde estaba el movimiento
pro calidad hace dos décadas. Es decir, muchos creen que los resultados
son imprevisibles. La razón de ser para las inversiones a riesgo
es, justamente, una creencia en lo imprevisible de los nuevos negocios:
algunos tendrán éxito y la mayoría fracasará,
dicen los expertos en ese mercado.
Su cartera es azarosa y, por tanto, ponen capital cobrando sobretasas,
debido a que necesitan un alto retorno para compensar los riesgos de la
incertidumbre. No obstante, en los últimos años se han hecho
progresos en cuanto a identificar variables relevantes a la probabilidad
de éxito en materia de innovaciones. Clayton M. Christensen, especialista
en gestión de innovaciones tecnológicas de la Harvard Business
School, las clasifica en cuatro grupos:
1) instalarse
en la ruptura;
2) definir una esfera de acción;
3) apoyarse en las capacidades adecuadas; y
4) fracturar competidores, no clientes.
ruptura
y liderazgo
Christensen, al cabo de muchas investigaciones, ha publicado un libro
–The innovator´s dilema– cuya deducción más sorprendente
es que “muchas firmas exitosas pierden liderazgo no porque estén
mal manejadas sino, precisamente, por estar bien manejadas”. Escuchan
a los mejores clientes, satisfacen sus necesidades y enfocan las inversiones
en las franjas más redituables de sus mercados.
A través de estos paradigmas, las empresas bien afincadas –como
grupo– tienen una trayectoria impresionante en lo tocante a generar
innovaciones sostenidas que permiten poner en plaza mejores productos.
Poco importa si la innovación es simple (incremental) o difícil
(radical), en tanto “les permita a las buenas empresas vender mejores
productos a los mejores clientes
en mercados de tamaño atractivo y
ganando mayores márgenes”.
Por cierto, las compañías que solían
liderar sus sectores en previas etapas tecnológicas hacían
punta adoptando nuevas tecnologías de sustento en la totalidad
de los casos investigados por Christensen y su equipo. Pero, casi siempre,
esos mismos líderes perdían el trono al emerger tecnologías
de ruptura o fractura. Al principio, generalmente, esas innovaciones no
resultaban en productos o servicios tan buenos como los que estaban en
mercados centrales. Pero tenían otros atributos –comúnmente,
sencillez, conveniencia y bajo precio–, que atraían a nuevos,
pequeños segmentos de
consumidores, inicialmente poco interesantes para las grandes empresas.
esferas
de acción
Las esferas de acción y cómo integrarse en ellas forman
el segundo grupo de variables atinentes a cualquier
emprendimiento. Las firmas muy
integradas fabrican y venden componentes y productos propios en una amplia
gama de líneas o negocios. Las no integradas tercerizan cuanto
les
es posible entre proveedores y socios, empleando sistemas modulares y
abiertos. Optar entre ambos estilos depende del tipo de competencia al
momento de la ruptura.
capacidades
adecuadas
“Las innovaciones fracasan –afirma el hombre de Harvard–
cuando los ejecutivos tratan de aplicarlas en organizaciones incapaces
de tener éxito”. Un líder puede determinar los límites
innovadores de su compañía haciendo tres preguntas: ¿Dispongo
de recursos aptos?,
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