DOSSIER | Nueva versión del Quién es qué

Tendencias que redefinen la consultoría

Podría llamarse “la gran disrupción”. El proceso vertiginoso de digitalización abarcó a casi todas las industrias y actividades económicas en el escenario global y reconfiguró de raíz los vínculos y modelos de trabajo. La necesidad de acompañar a sus clientes en este recorrido, en un contexto de altísima incertidumbre y sensibilidad, expuso a las compañías del sector a retos inéditos. Redefinió estrategias, impulsó cambios profundos y abrió tantos interrogantes como oportunidades.

18 noviembre, 2021

Una de las consecuencias –poco analizadas– ha sido una nueva concepción en el desarrollo del negocio de consultoría.

Los clientes han comprendido que, para entender lo que pasa, cubrir las necesidades de talento digital y avanzar en procesos innovadores y de estrategias de desarrollo sustentable, hay que recurrir a los consultores y hacerles nuevas preguntas. Al mismo tiempo, el clásico paradigma de la consultoría está mutando.

Una tendencia que se percibe con nitidez es que los clientes esperan resultados rápidos. El nuevo contexto de incertidumbre ejerce mayor presión y se opta por proyectos más cortos.

La virtualidad y nuevas modalidades de prestación de servicios, en una estructura híbrida, es otra de las tendencias que parece haber llegado para quedarse.

La transformación digital, la aceleración de los procesos y el trabajar en la incertidumbre –lo cual no es nuevo, pero sí más contundente– es uno de los desafíos más destacados que tuvieron que encarar las consultoras y sus clientes. Una transformación que, por supuesto, no se limita a cuestiones técnicas.

El cambio cultural que trae aparejado este nuevo modelo de trabajo –producto de la digitalización, la experiencia inédita vivida en los social y lo personal, las demandas de las nuevas generaciones y otros tantos factores– es inmenso y acarrea no pocos cimbronazos. En este proceso profundo de reconfiguración transversal, los liderazgos se pusieron a prueba como nunca antes. Además, la ponderación de las aptitudes –y actitudes– dio un vuelco y salen a relucir los elementos más básicos y humanos vinculados a la valoración de cada ser humano y al potencial del trabajo en equipo; cocreación, red, contención, escucha, empatía, flexibilidad, adaptación son algunos de los términos que resuenan hoy en las organizaciones. En este marco, temáticas como la diversidad, la inclusión, el empleo saludable, así como la necesaria alienación de las personas a los propósitos corporativos –en línea directa con las demandas de prácticas sustentables en sentido amplio– adquieren una relevancia cada vez más contundente.

Sobre todo esto versa esta revisita de Mercado al mundo de la consultoría, en la voz de más de veinte referentes del sector.

 

El informe estuvo a cargo de Carina Martínez y Lucas Gómez


BDO

Hacer más con menos

Los actuales procesos de transformación requieren de diversos componentes cuidadosamente dosificados, como creatividad, innovación, pensamiento estratégico, considerar el cambio como una constante. Debemos lograr gente con una alta cuota de energía, canalizada inteligentemente a través de líderes que logren entusiasmar a la gente, a partir de un propósito claro y motivador.

 

Por Carlos Rozen (*)

Los desafíos más importantes que tuvo la consultoría este año estuvieron centrados en las necesidades de nuestros clientes. Las organizaciones se fueron dando cuenta de que podían convivir con las nuevas formas de trabajar que dejó la pandemia, y que el horizonte de “la vuelta a la oficina” se seguiría corriendo por miedo a una segunda ola que, al menos en Argentina, se fue apagando paulatinamente. Pero la costumbre de trabajar en ‘modo remoto’ se ha instalado fuertemente en muchos colaboradores y en sus familias (cada una con sus particularidades). La vida de los consultores corrió una suerte similar. Y con una doble mirada: la de nuestras firmas y la de las definiciones de nuestros clientes. Debimos administrar políticas más flexibles, en las que esta combinación de las políticas propias con las preferencias de nuestros clientes fue determinando una extensa casuística de formas de trabajar.

Respecto de los proyectos abordados, fueron muchos y diversos. El común de las organizaciones pequeñas y medianas (no digitales) han advertido esto que llamamos la “falsa transformación”: trabajar en forma remota, accediendo a archivos en la nube o a los servidores de la organización, comunicándose con plataformas virtuales o estampando una firma electrónica o digital (para citar solo algunos ejemplos), solo les permitía seguir operando. Pero no se trataba de una ventaja competitiva; fue lo que nos igualó. Es por ello que en algunas de estas organizaciones comenzamos procesos de transformación más profundos, tecnológicos, pero fundamentalmente humanos. Se trabajó mucho sobre el foco en el cliente, la actualización tecnológica, la introducción de nuevas tecnologías. La optimización de procesos remotos tuvo como aspecto más distintivo la necesidad de “automatización”. Y es lo que más sigue abordándose. Ciertos procesos y actividades comunes a todas las organizaciones, tales como conciliación de cuentas, liquidación de impuestos, gestión de proveedores y cuentas por pagar, anticipos y rendiciones de gastos, aceleración del cierre contable, control de proveedores y contratistas, recibo digital, rutinas de recursos humanos son solo algunos ejemplos de las soluciones demandadas.

Unir procesos que quedaron “rotos”, mediante combinación de diferentes tecnologías de baja codificación o bots, fue un trabajo muy demandado durante 2021, como así también la aplicación de analítica avanzada mediante tecnología de Business Intelligence, por la necesidad de tomar decisiones veloces, incluso de manera más automatizada.

Otras organizaciones, las más grandes y avanzadas, solicitaron y solicitan soluciones más sofisticadas de hiper automatización. Y se animaron cada vez más al uso de inteligencia artificial y a los procesos cognitivos de aprendizaje autónomo.

No debemos olvidar que los cambios de procesos produjeron una degradación en el sistema de controles y de compliance. A fin de gestionar riesgos de manera eficaz tuvimos que colaborar en un gran número de casos en revisar y fortalecer esas actividades de control, incluyendo todos los aspectos de ciberseguridad.

El principal punto de dolor podemos resumirlo en “necesitamos hacer más con menos recursos”. Las soluciones de optimización y automatización, principalmente las de RPA (automatización robótica de procesos) fueron altamente demandadas.

 

Co-crear estrategias

La velocidad de los cambios ha enseñado a las organizaciones que los programas de capacitación extensos tienden a extinguirse. El abanico de la especialización en múltiples nuevas disciplinas tiende hacia lo interminable. Cada vez se requieren más conocimientos y con precisión quirúrgica. Los consultores debimos trabajar “codo a codo” con nuestros clientes para abordar situaciones inéditas.

Es verdad que nuestros equipos tenían una ventaja: nuestra actividad se basó siempre en tener nuestro equipo de computación móvil y trabajar con nuestros clientes. No obstante, los cambios fueron muchos y muy abruptos. Fue necesaria una co–creación de nuevas estrategias, nuevas formas de administrar el capital humano, abordajes tecnológicos distintos y mejoras de procesos casi obligadas. Nunca la demanda de capacitación de nuestros clientes ha sido tan alta como en 2021.

 

La revalorización del propósito

Nuestros servicios siguieron evolucionando, pero a un ritmo más veloz. En muchas oportunidades los corporativos de nuestros clientes multinacionales vinieron con proyectos

“llave en mano” que nos pidieron desplegar en el país. En otros casos, ayudamos a repensar el negocio de nuestros clientes estudiando el “viaje de sus clientes” e inyectando lo digital como parte de su misma estrategia. Hemos utilizado nuestros modelos internacionales “7P” y “Rethink” que nos ayudaron a dar un ordenamiento y lógica a estos procesos de transformación producto de la nueva realidad. Vemos que las piezas se van acomodando, pero que aún resulta difícil tomar acciones definitivas con blancos que siguen móviles. Un claro ejemplo es que las políticas de trabajo remoto o la vuelta a las oficinas resultan temas en que las decisiones cambian mes a mes.

Por otra parte, la gestión del cambio ágil y el coach ágil se perfilan como disciplinas para lograr liderazgos de alta efectividad e impacto. Hoy los líderes requieren no solo lograr adhesión y cambio de mirada ante la nueva realidad que no para de sorprendernos, sino que necesitan lograrlo a un ritmo vertiginoso. La mayoría de las habilidades que son demandadas a escala mundial no han sido estudiadas en las carreras universitarias. Los actuales procesos de transformación requieren de diversos componentes cuidadosamente dosificados, tales como creatividad, innovación, pensamiento estratégico, considerar el cambio como una constante. Podemos seguir con la lista, pero hay dos elementos que no deben faltar para que la transformación sea efectiva y virtuosa: debemos lograr gente con una alta cuota de energía canalizada inteligentemente a través de líderes que logren entusiasmar a la gente siguiendo un propósito claro y motivador.

A todo esto, ¿tienen claro este propósito?

 

(*) Socio de Consultoría y Transformación Digital de BDO

 


Augmenta Consulting

Creatividad para ver el bosque por sobre los árboles

 

Por Néstor Ivaldi (*)

El negocio de la consultoría está cambiando a ritmo acelerado. La globalización, las crisis económicas, la aplicación de nuevas tecnologías y la irrupción de la pandemia que cambió las formas de trabajo de manera abrupta obligaron al sector a repensar-se su modelo de negocios.

El principal reto será aprender y adaptarse a las nuevas demandas del ecosistema de negocios del futuro, el cual consideramos que será dominado por tres procesos específicos:

  • Tecnología con utilización de data mining para aplicación de escenarios predictivos de comportamiento humano, como posibles necesidades de reskilling y upskilling, entre otras.
  • Las metodologías ágiles y sus diversas manifestaciones en equipos de trabajo de alto desempeño, células multidisciplinarias que trabajan por objetivos específicos y que mutan rápidamente para trabajar en un nuevo proyecto o en ocasiones crear un nuevo PBM (Producto Mínimo Viable).
  • Capital humano altamente calificado, ávido de incorporar nuevos conocimientos, necesitado de la inmediatez constante, interactuando de manera dinámica y permanente en un modo cada vez más VICA (volátil, incierto, complejo y ambiguo).

El consultor de negocios deberá apropiarse de las herramientas que demandan estos entornos y para ello deberá dominar la competencia de aprender y desaprender, incluso sobre escenarios inciertos.

La mayor ventaja competitiva será la puesta en práctica de las competencias conversacionales para identificar las zonas “de dolor” de su proyecto, su conocimiento del negocio, para elaborar el plan de acción e implementación de la necesidad de mejora diagnosticada y su capacidad de monitoreo y seguimiento, para medir y ajustar permanentemente.

El negocio de consultoría en general, pero de Recursos Humanos en particular, se dirige hacia un servicio de alineamiento constante entre el consultor externo experto y HRO (Outsourcing de Recursos Humanos) constantemente deberá entregar soluciones sustentables, siendo absolutamente creativo para “ver el bosque por sobre los árboles” y logrando la mejor “experiencia de consultoría” para su empresa cliente.

 

(*) Fundador de Augmenta Consulting


Olivia

Los liderazgos en el tapete

“Para poder llevar adelante una transformación efectiva es necesario contar con líderes capaces de generar contextos psicológicamente seguros en los que las personas puedan compartir su mirada, desafiar lo que observan, plantear nuevas ideas y sentir que pueden aportar valor y desarrollarse con propósito”, indica Paula de Caro.

“Existe una gran oportunidad de trabajo en este aspecto: procesos que deben redefinirse y decisiones que deben tomarse, que desafían la forma en que concebimos el trabajo y el éxito asociado a él, durante mucho tiempo –explica Paula de Caro, socia de Olivia–. La buena noticia es que las compañías están formadas y habitadas por personas; personas que durante los últimos meses pudieron reconocerse y conectarse desde ese lugar, más allá del rol que ocupan en la organización. Creo que es indispensable ser conscientes de nuestra interdependencia como humanos, encarar este mundo tan incierto y desafiante unidos, con una mirada de abundancia y compasión para construir compañías sustentables y de impacto positivo”.

 

–¿Cuáles fueron los desafíos más destacados de la consultoría en este último año y cuáles son las principales barreras a superar (tanto internas como externas)?

–El último año, como todos los sectores, la consultoría enfrentó el gran desafío de reinventarse para poder adaptarse a la nueva realidad. Nuestro principal reto creo que fue continuar brindando un servicio cercano, humano y a la vez disruptivo y movilizador de los equipos y personas que nos eligen, tanto en nuestros clientes como internamente. Tuvimos que incorporar nuevas herramientas tecnológicas, pero a la vez encontrarle la vuelta para continuar construyendo experiencias memorables que impulsen el cambio.

En cuanto a las principales barreras, considero crítico encontrar el equilibrio y bienestar en esta nueva manera de “hacer”. La dinámica que reina en la mayoría de los espacios de trabajo lleva a las personas a someterse a un sinfín de reuniones virtuales que conviven con diversos estímulos que se cuelan en simultáneo (mensajes, mails, llamados) y que están dañando nuestras capacidades cognitivas y nuestra salud. Veo esto con preocupación y lo he tomado como una cruzada personal ayudando a las personas a tomar conciencia del problema, de sus limitaciones, y animando a generar los espacios de renovación y recarga que son insumo básico para poder aportar valor y generar trabajo de calidad, sin morir en el intento. Nuestro gran desafío hoy es lograr este nuevo “way of work” que capitalice lo bueno de los últimos meses (como el trabajo remoto, uso de herramientas tecnológicas, trabajo por objetivos) e incorpore el equilibrio y bienestar como variable clave para su sustentabilidad.

 

–En un contexto de incertidumbre, volatilidad y transformación rápida y global ¿cómo se dio el proceso de “aprendizaje mutuo” con los clientes?

–En un principio hubo mucha incomodidad en relación con el nuevo contexto y formas de trabajo. Unos y otros intentamos mantener las formas y los vínculos tal como los conocíamos hasta el momento, pero rápidamente se hizo evidente la necesidad de ser compasivos unos con otros, reconociéndonos humanos, falibles y en proceso de aprendizaje. En ese punto comenzamos a construir juntos, generando conversaciones de calidad en las que se puso en evidencia el aporte de valor de cada uno y la necesidad, por contexto, de crear nuevos acuerdos e incorporar nuevas dinámicas y herramientas que nos desafiaban por igual.

Entonces hubo equipo y pudimos evolucionar juntos y alcanzar los resultados que nos propusimos, a través de un proceso de trabajo con un nivel de conciencia mucho más profundo.

 

–¿De qué manera se reformuló la prestación de servicios y el acompañamiento a las compañías, en esta “nueva realidad”?

–Para garantizar la calidad de nuestros servicios y acompañamiento a las compañías, tuvimos el desafío de capacitar a nuestros equipos en nuevas herramientas, así como desarrollar nuevas dinámicas y propuestas que incorporaran nuestro enfoque creativo y disruptivo de consultoría a pesar de no poder interactuar de forma presencial. Para esto partimos de lo que las personas, fuesen clientes o colaboradores, necesitaban en ese momento e hicimos foco en su bienestar y contención como variable clave para impulsar nuestros procesos de consultoría.

 

–Las demandas de los clientes ¿en qué hicieron foco? ¿Cuáles fueron los principales puntos de dolor?

–En un inicio la principal demanda de nuestros clientes estuvo centrada en poder garantizar que los equipos y procesos pudieran continuar funcionando. Aquellas compañías que no tenían incorporada la posibilidad de trabajo remoto tenían la preocupación del control y cómo garantizar que las personas continuaran trabajando. Se abrió un capítulo muy desafiante en relación con el rol del líder, el trabajo en equipo y entre equipos.

En varios países de la región, la crisis económica hizo que muchas empresas priorizaran el tema de estabilizar la caja antes de activar el acompañamiento de equipos. Pero una vez alcanzado esto, el foco estuvo puesto en desarrollo de habilidades de liderazgo vinculadas con la empatía, la escucha activa, conversaciones de calidad, y la generación de contextos con seguridad psicológica; junto con la generación de espacios de escucha con equipos, y construcción de nuevos acuerdos de trabajo.


 

PwC Argentina

Modelos híbridos y líderes más cercanos

“Desde el punto de vista interno, los principales desafíos fueron preservar y cuidar a nuestra gente, pero al mismo tiempo mantener en buenos niveles la operación. Nos vimos obligados a manejar el negocio con situaciones extraordinarias que nunca habíamos experimentado”, asegura Norberto Montero.

“Desde el punto de vista externo, el principal desafío fue el de estar a la altura y competentes para acompañar a nuestros clientes en este nuevo contexto y ello significó estar tecnológicamente preparados para trabajar de forma remota y a la vez tener un offering de servicios adecuado para resolver los problemas que desafiaron a los clientes con la nueva realidad”, explica Norberto Montero, socio líder de Consultoría de PwC.

El contexto, signado por escasas certezas y mucha volatilidad, movió estructuras y exigió un poder de adaptación sin parangón. Argentina tiene un contexto de incertidumbre casi permanente y esta situación precede a la pandemia –explica el ejecutivo–. Creo que la nueva realidad aceleró los procesos de transformación, o al menos los puso como prioritarios en las agendas de los ejecutivos, y ello requiere agilidad, versatilidad y un ida y vuelta constante con los clientes. En nuestro caso, ya veníamos trabajando en una oferta de servicios muy pensada para la transformación que nos permitiera acompañar a los clientes de punta a punta, lo que implica repensar la estrategia de negocios hasta su implementación. Este factor fue clave en esta nueva realidad en la que fuimos y somos socios estratégicos de nuestros clientes en los programas de transformación”.

 

Asesorar en el cambio cultural

Las nuevas condiciones y tendencias, por supuesto, imponen demandas disímiles de parte de los clientes, aunque la transformación digital –y el cambio cultural que implica– es la gran estrella. También, los clientes demandan nuevos modelos de negocios adaptados a la nueva realidad, eficiencia y reducción de costos, soporte en lo relativo al manejo de los recursos humanos, mayor concientización sobre temas de ciberseguridad, transformación de negocios (compra y venta de activos, reestructuraciones, financiamiento, asesoramiento financiero), entre otros, tal como detalla Montero.

Este cambio cultural, que no solo viene aparejado con la transformación digital sino también con la reconfiguración de vínculos y procesos propios de la época, es un desafío no menor para las organizaciones. En este sentido, Norberto Montero considera que las empresas aún no están totalmente preparadas, ya que “estamos experimentando un cambio profundo en la forma de trabajar y nos encontramos todos en un proceso de aprendizaje dinámico. Hay que pensar en modelos híbridos de trabajo (mix de presencialidad y virtualidad) y en un liderazgo mucho más emocional. La cercanía con la gente y recrear el sentido de pertenencia son importantes desafíos en un mundo laboral mucho más virtual –indica el ejecutivo–. Eso hace además que la retención de talentos sea un aspecto clave en un mercado que, crecientemente, demanda perfiles más tecnológicos, por lo que es necesario poner el foco y trabajar mucho en todos estos aspectos en los que nos desafía la nueva realidad”.

 


Mercer

Volver a lo humano

Las empresas entendieron que la etapa de incertidumbre llegó para quedarse, que las circunstancias del entorno no van a cambiar y que son las organizaciones las que sí tienen que hacerlo, para prosperar.

 

Por Cecilia Giordano (*)

La pandemia generó mucho miedo en las personas. Al interior de las organizaciones, en un primer momento, hubo mucho control sobre los presupuestos, reducción de gastos y costos, y muchos proyectos que se suspendieron.

Este escenario tuvo un impacto directo en el área de consultoría. El aislamiento, en un ambiente tan incierto, volátil, complejo y ambiguo, generó que muchos proyectos se suspendieran. Hoy, la situación se está revirtiendo porque las empresas entendieron que el estadio de incertidumbre llegó para quedarse, que las circunstancias del entorno no van a cambiar y son las organizaciones las que sí tienen que cambiar para prosperar.

A partir de eso, comprendieron que había que cambiar los modelos de negocios, ser más ágiles, más flexibles, poner a los colaboradores en el centro, escucharlos, y que, para poder llevar adelante este proceso de transformación, hay que trabajar en habilidades de crecimiento, en un mindset digital. Esto implica cambiar los procesos, poder colaborar de manera digital y, todo eso, necesariamente requiere consultoría.

No sabemos cuándo vamos a salir de la pandemia, pero sí sabemos que hay que superar la incertidumbre. El no hacer nada, dejar que las cosas pasen, ya no es una opción. Es fundamental ser ágiles, aceptar que el cambio es acelerado y la tecnología es totalmente exponencial.

 

Dejar lo viejo, abrazar lo nuevo

Sumado a ello, el aprendizaje tiene que ser una habilidad de todo ser humano, sobre todo en contextos inciertos, volátiles y de transformación rápida y global, porque al ser todo tan efímero tenemos que estar todo el tiempo soltando para poder liberar lugar en nuestro cerebro, aprender y arriesgarnos a hacer cosas nuevas.

Esto requiere habilidades de plasticidad mental importantes y de crecimiento, de no casarnos con una idea, sino de mostrar interés en las personas, estar atentos a los problemas para aprender rápido y equivocarnos aún más rápido.

Este es el gran desafío. Este nuevo mundo nos pide que soltemos las recetas conocidas y que a la vez creemos recetas nuevas. Para eso, el proceso de aprendizaje es clave.

Y en ese proceso de aprendizaje fueron surgiendo conceptos con mucha fuerza. Uno de ellos es el de la co–creación. Hoy ya no hay recetas conocidas que se puedan aplicar fácilmente y obtener resultados conocidos, sino que, en muchos casos, como el negocio se está transformando, tenemos que ir creando la solución de manera conjunta entre consultor y cliente. Nuestra labor se ha ido reformulando. La idea es hacer prototipos y juntos entender las circunstancias, definir la solución y que después el cliente pueda seguir solo.

El camino hacia una transformación efectiva, este cambio cultural, también ha implicado ciertos puntos de dolor vinculados con lo humano, el bienestar, la cultura, en cómo generar pertenencia y llevar adelante realmente procesos de redefinición del negocio con el mismo set de talentos. No hay dudas de que la redefinición del negocio y la implementación de los sistemas se pueden dar, pero la transformación digital solo se puede dar si hay un cambio cultural y de habilidades.

Aquí habrá que empatizar con los problemas de los clientes para poder definir soluciones que realmente generen los impactos que estamos buscando. Impactos que generalmente tienen que ver con que las personas estén en un estadio de bienestar para bien lograr y que las personas puedan adquirir las nuevas habilidades que se requieren y así llevar adelante la transformación del negocio.

Siempre, a lo largo de la historia, la tecnología ha cambiado la forma en que vivimos, interactuamos; es la tecnología la que ayuda a cambiar el paradigma. Sin embargo, somos las personas las que soltamos el paradigma anterior y abrazamos una nueva forma de interactuar, de hacer las cosas, de organizarnos. Somos seres esenciales, en esa esencia somos iguales y en esa igualdad podemos tener diferencias que traen valor.

Teniendo en cuenta que el cambio es tan exponencial, si no volvemos a la esencia, a revalorizar a la persona y al contacto por sobre la tecnología, nuestras organizaciones no van a prosperar. Si no nos damos cuenta de que nuestras organizaciones no existen sin las personas, no se podrán lograr las transformaciones que se están encarando.

La pandemia nos enfrentó a darnos cuenta de que nos preparamos o desaparecemos.

Y las compañías que más preparadas están o que abrazan el cambio son las que más rápidamente adoptan los cambios culturales necesarios para llevar adelante las transformaciones.

 

(*) CEO de Mercer


ManpowerGroup

Más confianza, mayor autonomía

“La irrupción de la pandemia generó aprendizajes en varios sentidos. Nuestra relación con los clientes se fortaleció aún más, ya que construimos una nueva cultura de trabajo en la organización, que pone énfasis en generar cercanía y escucha activa de sus demandas, necesidades e inquietudes a través de la virtualidad”, sostiene Luis Guastini.

“Con base en esos intercambios, adaptamos y flexibilizamos procesos, y generamos espacios para brindar asesorías en asuntos coyunturales relativos a nuestro negocio. Así, acompañamos a nuestros clientes de diversas maneras ya que el impacto de la pandemia fue diferente en cada sector: algunos crecieron de manera significativa y otros tuvieron reducción en su operación. Comprendiendo la realidad de cada cliente, los equipos interdisciplinarios dieron respuesta con la mayor velocidad”, asegura Luis Guastini, director general de Manpower.

“Nuestros clientes pudieron comprobar que estamos preparados para estos desafíos ya que apalancamos verdaderamente nuestra gestión en innovaciones tecnológicas, manteniendo la operatividad. Así, la experiencia compartida nos mejoró y enriqueció mutuamente”.

 

–¿Cuáles son los principales desafíos a sortear?

–En el último año, nuestro mayor desafío fue darle continuidad al negocio desde la virtualidad, cuidando la salud y seguridad de nuestros empleados y asociados. En este sentido, pusimos el foco en capacitar a las personas para que adquieran nuevas habilidades y mejoren las existentes, construyendo así un espacio de trabajo donde todos puedan liberar su potencial. A medida que las organizaciones se transforman y digitalizan a velocidad y escala, las necesidades de habilidades también. Nuestro mayor reto es llevar a todas las personas a esta transformación y proteger a aquellos cuyas vidas se ven afectadas por el retraso en la creación de empleo.

 

–¿Qué transformaciones se incorporaron a la gestión para hacer frente al contexto?

El inicio de la pandemia obligó a las empresas a adaptar sus procesos de trabajo, sus modelos de comunicación y los vínculos con sus públicos. Con las restricciones a las actividades, migramos a un esquema de atención y cobertura exclusivamente remoto en el que ofrecimos a clientes, candidatos y asociados una nueva batería de recursos.

A través de nuestra marca Talent Solutions acompañamos a las empresas para que se flexibilizaran y abrieran hacia nuevas formas de trabajo, aplicando un modelo híbrido a través de la tecnología. Antes de la pandemia era impensado que por ejemplo nuestros clientes accedieran a llevar adelante procesos de coaching o outplacement de forma virtual y esa modalidad vino para quedarse.

Así, también digitalizamos el proceso de selección e incorporación, otorgando mayor autonomía del tiempo a cada asociado, sin necesidad de acercarse a nuestras sucursales.

 

–¿Cuáles fueron los principales requerimientos?

–Los clientes esperaban no perder cercanía, calidad de atención y seguimiento en sus negocios por estar atravesados por la virtualidad. Por otro lado, desde nuestra mirada consultiva, el desafío para muchas empresas fue no perder el control de la productividad de sus colaboradores que antes se basaban en la presencialidad. Por ello, debieron cambiar ese modelo de trabajo por otro basado en la confianza, la autonomía de los empleados y la delegación en los líderes.

Las organizaciones que no venían construyendo una cultura corporativa desde estos modelos de liderazgos tuvieron que reformular el desarrollo de competencias blandas en sus equipos de trabajo (trabajo en equipo, pensamiento crítico, toma de decisiones, resiliencia, integridad). A su vez, necesitaron asesoramiento técnico a raíz de las constantes nuevas normativas por lo que brindamos webinars gratuitos sobre preguntas recurrentes y temas propios de la coyuntura.

 

Aprovechar las oportunidades

–¿Cómo se reconfiguraron las cualidades necesarias de los liderazgos?

–Desde ManpowerGroup creemos que, para lograr una transformación efectiva de parte de las organizaciones, hoy se requieren líderes cercanos, empáticos, que puedan hacer una lectura rápida y objetiva de la realidad y tomar decisiones asertivas que midan el impacto de corto, mediano y largo plazo. Es decir, líderes que puedan construir un tejido conectivo social, agregando valor con y hacia todos los integrantes de la comunidad.

De cara a la nueva normalidad resulta importante asegurarnos de que nuestros líderes estén listos para dedicarse a desbloquear problemáticas, encontrar nuevas oportunidades e impulsar una transformación exitosa, siempre acompañando a sus equipos.

A su vez, las organizaciones se están dando cuenta de que necesitan una fuerza laboral con aprendizaje continuo, lo que acelera tanto la demanda de habilidades técnicas como las blandas (comunicación, priorización del tiempo, adaptabilidad, pensamiento analítico).

En Argentina, el 73% de los líderes de RR.HH. ve a la salud y el bienestar de los empleados como la prioridad principal, seguida por la necesidad de crear nuevos modelos de trabajo (61%) y luego por la importancia de impulsar un mayor enfoque en la mejora de las habilidades, el aprendizaje y el desarrollo (38%).

Esta crisis debería ser un catalizador para un nuevo futuro del trabajo, más flexible, más diverso y más orientado al bienestar de lo que jamás podríamos haber imaginado.

 


Lisicki Litvin y Asoc.

Más encuentros, pero a distancia

La naturalización de encuentros online agilizó el rápido contacto y medio de consulta entre funcionarios de empresas y para con sus consultores, pero queda el desafío de enfrentar la pérdida de aquellos vínculos laborales que permiten los encuentros físicos.

 

Por Martín Ghirardotti (*)

La pandemia provocó que ciertos cambios que se preveían para los próximos 10 años se produzcan en un tiempo récord, acelerando la necesidad de adaptación tanto por parte de las organizaciones y de las personas que las conforman.

En este contexto, una de las principales barreras que tuvimos que afrontar estuvo dada por la urgencia de acomodarse a la obligada virtualidad, que generó múltiples nuevas necesidades que aún permanecen insatisfechas, tanto en el plano interno como externo.

Sin embargo los cambios que trajo aparejado el Covid no se limitaron a la necesidad de amoldarse a la virtualidad. Los negocios se vieron transformados, producto de restricciones de logística, variaciones en la demanda, tanto en baja para aquellos rubros alcanzados por cierres o aplicación de trabajos a distancia, como en alza para aquellos negocios impactados por las nuevas formas de consumo.

Estos cambios en el contexto nacional e internacional se caracterizaron por ser pronunciados y repentinos, pero diferenciaron aquellas empresas cuyo orden y calidad de información les permitió tomar decisiones estratégicas y la velocidad necesaria para aplicarlas exitosamente en un mercado tan cambiante.

Por otra parte, las organizaciones que requerían una mejora en la calidad de información y en su ordenamiento operativo se vieron obligadas a acelerar los cambios para lograr estos avances, dado que entendieron que era esta la manera de estar en mejor posición para enfrentar y sacar rédito de la crisis.

La virtualidad se caracterizó por la pérdida de la consulta en el lugar físico reservada para algunas situaciones puntuales. A nuestro entender, esta nueva modalidad se mantendrá en el futuro, pero asistida por numerosas mejoras tecnológicas que permitirán transformar el trabajo virtual haciéndolo aún más eficiente.

 

Asesorar a la distancia

Un gran beneficio de la virtualidad estuvo dado por un ámbito de consulta y acompañamiento de mayor frecuencia con los clientes a través de medios online. La facilidad y rapidez que permite la organización de reuniones virtuales llevó a multiplicar los encuentros antes más esporádicos, situación que ayudó al acompañamiento y seguimiento de las estrategias de la empresa que, como mencionamos, pasaron a ser más cambiantes tanto en su dimensión como en la velocidad.

Toda esta problemática se vio reflejada en el incremento de la ansiedad por parte de los clientes. La incertidumbre, tanto por desconocimiento de medidas político–económicas claras como por los potenciales giros que pudiera generar la pandemia y sus consecuencias, generaron esa sensación que requirió un acompañamiento de mayor cercanía contemplando como parte importante del servicio la contención, más allá de cualquier análisis técnico.

Resulta evidente que todo este cambio que el Covid nos obligó a transitar requirió, y todavía requiere, un aprendizaje que llevará, sin lugar a dudas, a un nuevo paradigma en la forma de trabajo.

La naturalización de encuentros online agilizó el rápido contacto y medio de consulta entre funcionarios de empresas y para con sus consultores, pero queda el desafío de enfrentar la pérdida de aquellos vínculos laborales que permitían los encuentros físicos.

Las empresas deberán poner atención en la generación de metodologías que soporten la ausencia de estos aspectos blandos de los recursos humanos, apuntalando las habilidades de liderazgo y facilitando herramientas.

 

(*) Socio de Lisicki Litvin

 


Bumeran Selecta

Reclutar en 2021: desafíos y oportunidades

En la realidad actual del mundo laboral, que demanda talentos con habilidades específicas y nuevos estilos de liderazgo, regidos por la flexibilidad y la resiliencia, el trabajo de la consultoría tomó más relevancia que nunca.

 

Por Nicolás Rocha (*)

La emergencia sanitaria que vivimos a partir de la pandemia fue un antes y un después que marcó un hito en el mundo laboral, tal como la llegada de internet o el establecimiento de la jornada de trabajo de ocho horas. La realidad actual del mundo laboral demanda talentos con habilidades específicas y nuevos estilos de liderazgo, en general, regidos por la flexibilidad y la resiliencia.

Como consultora de reclutamiento de LATAM experta en inteligencia artificial, creemos que el último año presentó numerosos desafíos frente a los que debimos aprender a adaptarnos y, sobre todo, a superarlos. El cambio es intrínseco y en general, el nuevo contexto demanda otras formas de liderazgo y el desarrollo de las conocidas habilidades blandas como protagonistas estrellas.

Durante estos 18 meses de aprendizaje, en los que el teletrabajo se volvió la norma, poder acompañar a las compañías significó el mayor desafío para la consultoría de reclutamiento.

Por una parte, debido a la incertidumbre que vivimos con las restricciones a escala mundial y, por otro, a partir de las causas particulares de cada mercado. En ese contexto, en el que a su vez la realidad actual del mundo laboral demanda talentos con habilidades específicas y nuevos estilos de liderazgo, en general, regidos por la flexibilidad y la resiliencia, el trabajo de la consultoría tomó más relevancia que nunca. A partir de la irrupción de la pandemia y la consecuente digitalización forzada de muchísimas actividades, hubo un cambio sumamente positivo para destacar en relación con la búsqueda de talentos. Las empresas que, en su mayor medida, solían realizar procesos de selección en los que las entrevistas eran presenciales y la tecnología brillaba por su ausencia, adoptaron nuevas estrategias para llegar a los perfiles deseados. Entrevistas por videollamadas, inteligencia artificial que posibilita el match entre lo que se busca y lo que un talento puede ofrecer, estudios comportamentales online que ayudan a conocer mejor las competencias desarrolladas y a potenciar las que ya todos tenemos son algunos de los ejemplos que hicieron que las búsquedas puedan ser más asertivas y veloces. La tecnología aplicada por medio de la inteligencia artificial es, sin dudas, el mayor avance que hemos visto y seguiremos viendo en los procesos de selección, por esa razón es parte esencial de nuestro proceso de trabajo. Poder implementarla empieza a ser no solo fundamental, sino también excluyente, ya que es la principal herramienta, junto al trabajo consultivo de un especialista en reclutamiento, para cumplir con las expectativas de nuestros clientes. Esta novedad se asentó de forma progresiva en las compañías después de que las consultoras mostraran el abanico de posibilidades y beneficios que evidencian los resultados.

 

Los perfiles más demandados

De todos modos, el mercado laboral afortunadamente se mantiene con mucho movimiento, producto principalmente de la rotación de talentos en las empresas. En los primeros tres trimestres del año, en Bumeran Selecta se abrieron más de 500 procesos de selección en Argentina. En particular, los perfiles de tecnología han sido los más demandados. Sin embargo, esta tendencia no es producto de la pandemia, sino que es un comportamiento que observamos desde hace un tiempo y probablemente se mantenga. Hoy en día una de cada cuatro búsquedas es de IT. Al mismo tiempo, un aviso de tecnología recibe un 80% menos de postulaciones que el aviso promedio del portal de empleos Bumeran, lo cual agrega un desafío adicional. Asimismo, dadas las necesidades comerciales que tuvieron muchas compañías en este contexto, la demanda del sector de Ventas demostró un 100% de crecimiento interanual.

 

Un cambio necesario

La nueva normalidad implica transformaciones internas que dieron lugar a un cambio cultural. Si bien estos procesos son lentos, lo principal y de vital importancia es que los directivos de las organizaciones estén convencidos de que el cambio es necesario, ya que serán ellos quienes tengan que impulsarlo. Las habilidades blandas no solo se buscan de manera externa en las nuevas incorporaciones, sino que para los líderes son claves: adaptabilidad, resiliencia y habilidades de comunicación son imprescindibles para potenciar y transformar a los equipos en grupos de alto rendimiento. A su vez, los distintos sectores de la organización deben acompañar la evolución, comunicar el porqué del cambio y mostrar los avances, para así fomentar el compromiso con los objetivos de negocio. Si algo dejó en claro el contexto que estamos viviendo es que el progreso de la cultura organizacional es colectivo.

 

(*) Director regional de Bumeran


KMPG

Agilidad, transformación y resultados

Si algo caracteriza a estos tiempos es el cambio continuo que se vive por la transformación de los negocios acelerada a partir de la crisis derivada de la pandemia mundial y que, como toda crisis, ofrece una oportunidad. Este año que está por concluir es un tiempo de transición para completar en las empresas los procesos de digitalización en marcha.

 

Por Diego Bleger (*)

Organizaciones y clientes necesitan adaptarse a un mundo digital en constante cambio, donde las personas y la tecnología interactúan para crear nuevos niveles de productividad y valor. El desafío en 2022 será continuar impulsando esa revolución digital y, al mismo tiempo, retomar los proyectos estratégicos postergados por la crisis. Las empresas deben actuar a partir de los profundos cambios culturales y de management que se están produciendo y que tienen como principales protagonistas a los clientes, consumidores y usuarios de servicios; a una sociedad que ahora es mucho más exigente.

Este cambio que impone la nueva economía digital lleva a que las empresas deban identificar las soluciones diseñadas para transformar los procesos comerciales heredados y lograr así un rendimiento funcional superior, no solo en el cambio digital sino también en la automatización, en el manejo de los datos y en la estrategia con sus clientes. La confianza se ha convertido en un bien cada vez más importante; y la ciberseguridad dejó de ser una opción para instalarse como una necesidad impostergable.

 

Generar confianza mutua

Un sistema de falla rápida (fail fast) que informa inmediatamente en la interfaz cualquier situación que pueda indicar un error hace que sea indispensable identificar rápidamente esas fallas para solucionarlas con igual rapidez. La profunda disrupción en la forma de hacer los negocios está refundando la relación de confianza con los clientes hacia un vínculo más colaborativo y asociativo que ayude a encarar los nuevos desafíos adelantándose a las necesidades de un mundo en constante movimiento. Por eso es central saber construir esa nueva relación que facilite el trabajo de confianza mutua y de acople a partir de resolver las necesidades del cliente, en lugar de la antigua prestación de un servicio unilateral. Hoy más que nunca el foco debe estar en la transformación e integración tecnológica como herramientas de cambio que permiten conocer en profundidad al cliente en cuanto a sus necesidades, preocupaciones y desafíos.

Ser su socio para acompañarlo en el proceso de cambio organizacional, tecnológico, de management, y de desarrollo de nuevos negocios para la economía digital que ya domina el mercado.

 

Soluciones digitales

Las organizaciones trabajan en sus estrategias de inversión tecnológica y su futuro dependerá de una transformación orientada a dar respuesta a los clientes de forma ágil y competitiva. En nuestro caso, este proceso se vio fuertemente impulsado por la pandemia con una creciente demanda de servicios para ayudarlos en todas las instancias de su transformación. Nos orientamos a fortalecer las soluciones digitales y también a crear nuevas áreas de servicios que complementaron nuestro portafolio, sin dejar de acompañar a los clientes con los servicios más tradicionales de cumplimiento en diversas áreas.

Durante este período, tanto localmente como a nivel global, KPMG comprueba un fuerte incremento de la demanda de servicios de transformación impulsada por regulaciones, ciberseguridad, tecnología aplicada a impuestos, automatización, análisis de datos y aspectos legales. Y también de automatización inteligente y de análisis de datos a partir de herramientas y metodologías necesarias para ser ágiles y escalables; que les permitan a los clientes aprovechar las últimas tecnologías, prácticas comerciales líderes para transitar un camino más inteligente hacia el modelo operativo correcto.

Los problemas y desafíos que hoy se presentan son muy complejos y por eso se necesita tener equipos multidisciplinarios que permitan elaborar soluciones abarcativas, rápidas y flexibles, a medida de las necesidades de los clientes pero, fundamentalmente, de las necesidades que surgen cada día a partir de un nuevo paradigma de negocios sumamente innovador y complejo. Es esencial dar respuestas rápidas ya sean técnicas como profesionales y, al mismo tiempo, que puedan atender los aspectos humanos y sociales que hoy son determinantes en la construcción de un vínculo virtuoso para todas las partes. Esto es asumir como propios los compromisos ambientales, sociales y de gobierno corporativo (ESG) como objetivos principales que compongan nuestra agenda junto a la de nuestros clientes.

 

(*) Socio líder de Asesoría de KPMG

 


Auren

El aprendizaje mutuo con los clientes es continuo

“La consultoría está en continua evolución, los últimos dos años fueron de profundas transformaciones, con enormes desafíos y oportunidades para todas las empresas. La mirada multidisciplinaria fue vital para escuchar y entender las necesidades de los clientes, ante un contexto tan cambiante”, asegura Fabio Fabri.

“Las empresas han vivido con todo tipo de impacto en sus ventas, desde caída a cero hasta performances inesperadas. También quedó en evidencia que, aquellas empresas que ya habían invertido en nuevas tecnologías, tuvieron un mejor desempeño –sostiene Fabio Fabri, coordinador general de Consultoría de Auren–. La forma remota de trabajo generó ciertas barreras iniciales que se pudieron sobrellevar de manera inteligente y proactiva. El trabajo en equipo a distancia ya era algo común en consultoría, y esta nueva experiencia generó formas dinámicas y ágiles de interacción con los clientes”.

 

–¿Cómo se llevó adelante el aprendizaje conjunto con los clientes?

–El aprendizaje mutuo con los clientes es continuo, lo que cambió es la aceleración de dicha curva. Muchos clientes descubrieron que los podíamos escuchar y atender de otras maneras, y que la adaptación a la nueva realidad les impone una agenda obligada de cambio. Es un desafío que aún continua; está en plena expansión.

–¿De qué manera se reformuló la prestación de servicios y el acompañamiento a las compañías?

–La principal manera en que se reformuló la prestación de servicios está asociada a la mirada 360 de las empresas. Para profundizar esa mirada, se generaron alianzas con socios estratégicos que le brindaron a los clientes una posibilidad de evaluar sus problemáticas de manera integral. Estas alianzas deben hacerse teniendo en cuenta su alineamiento con nuestra estrategia de empresa, sino no pueden ser sostenibles en el tiempo.

Otro valor importante es responder a las necesidades en tiempo y forma, los clientes se han puesto más demandantes en cuanto a la velocidad de respuesta que esperan y a valorizar el retorno de las inversiones en el menor tiempo posible.

 

Foco en la estrategia

–¿Cuáles fueron las principales demandas de los clientes y cuáles las vulnerabilidades?

–Han sido dos años con una importante demanda y crecimiento de los servicios de consultoría. Muchos clientes buscaron soluciones a sus dolores, que se agudizaron en este período de pandemia, y se atrevieron a encarar cambios profundos. Los focos más fuertes tuvieron como eje la estrategia, procesos ágiles, cambio organizacional, gestión de las personas y uso de nuevas tecnologías, como ecommerce, automatización (RPA), sistemas de gestión (ERP), tableros analíticos, entre otros.

Desde Auren realizamos numerosos webinars con temas y preocupaciones actuales para clientes y potenciales clientes, con importante presencia, que generaron nuevas oportunidades.

También jugaron un importante rol las alianzas estratégicas que mencionaba. Y, por supuesto, saber que la inversión en tecnología es fundamental en el crecimiento y transformación de las empresas, no hacerlo es dar ventajas competitivas a nuestros competidores. Toda empresa que alinea su estrategia de tecnología con la estrategia de sus negocios, tiene mayores utilidades y futuro que las que no lo hacen.

 

–¿Están preparadas las compañías para llevar adelante procesos de reconversión impuestos por el contexto, por ejemplo, en los liderazgos?

–El liderazgo sigue siendo clave, una empresa sin liderazgo es una empresa sin rumbo.

El desarrollo de la virtualidad fue una necesidad, que hubo que profundizar y adecuar a la realidad que nos tocó vivir. Pero detrás de las tecnologías siempre hay personas, aunque el uso de la tecnología tienda a reducir las decisiones humanas.

Nos movemos hacia un liderazgo evolutivo y con propósitos, y que incluya la idea de bienestar de las personas que trabajan en una organización.

Para ser un líder en esa dirección, se requieren varios atributos, como: siempre debe haber un propósito, hay una idea de propositividad, ser analítico, pero sin que se precipite en sus decisiones. Ser un líder digital con talento horizontal; ya no vale ser especialista en un solo tema. Tener seguridad y confianza, y una comunicación efectiva. Generar espacios de ecosistemas de aprendizaje, que incluya a empleados y asociados.

Los líderes deben ser capaces de identificar las emociones colectivas y de gestionar dichas emociones en favor de su equipo/organización para conservar un mayor equilibrio.

También deben ser capaces de facilitar las transiciones entre los distintos sistemas y tener una visión innovadora hacia nuevas formas de trabajo, con conciencia medioambiental.

Es importante, por supuesto, el trabajo en equipo. La inteligencia colectiva representa un proceso de aprovechar el conocimiento de múltiples inteligencias que se focalizan en una misma dirección. Así, se consigue una perspectiva más global y más rica al incluir muchas opiniones y formas de pensar desde distintos puntos de vista.

 


RSM

El cambio debe ser de arriba hacia abajo

El último año fue desafiante en materia de consultoría y, si bien las principales barreras o reticencias fueron superadas, experimentamos una consolidación de las tendencias que dieron sus primeros pasos durante la parte más dura de la pandemia.

 

Por Fabián López (*)

Por ejemplo, pudimos observar que en aquellos casos en que, por necesidad o supervivencia, se inició un proceso de transformación digital, nuestros clientes se convencieron de que ese era el camino el cual rápidamente se tornó natural.

Vivimos junto a nuestros clientes un aprendizaje mutuo que puede dividirse en dos etapas: una al principio de la pandemia, cuando nadie sabía qué esperar y no se deseaban adoptar decisiones que impactaran de manera profunda en las organizaciones; y una segunda fase en la que la incertidumbre continúa –especialmente determinada por el entorno económico y político local– pero en que también se observa un convencimiento acerca de la imperiosa necesidad de implementar o potenciar procesos de transformación que aseguren la continuidad del negocio.

Para poder atender las inquietudes que surgen en este contexto de “nueva realidad” en RSM Argentina contamos con un valioso equipo multidisciplinario de profesionales que saben escuchar cuáles son las necesidades de los clientes para luego, junto a ellos, encontrar las soluciones que mejor se adapten a sus requerimientos.

Como consultores debemos ser capaces de satisfacer altas expectativas para convertirnos en generadores de valor y socios estratégicos de las compañías. Para ello, debemos comprender y compartir la visión de cada empresa sin perder de vista el contexto en que estas se desarrollan.

Nuestro enfoque determina la necesidad de actuar en forma ágil desarrollando un análisis constante y dinámico, para ser capaces de anticiparnos a los cambios que puedan producirse e identificar oportunidades de rentabilidad y reducción de costos. A su vez, prestamos especial atención a la utilización de las tecnologías que cada negocio requiera para tener presente el proyecto a futuro sin desatender el aquí y ahora.

 

Ciberseguridad: un foco ineludible

Desde el comienzo de la pandemia recibimos un constante incremento de consultas relacionadas a ciberseguridad. Esto se debe a que un importante número de empresas pasaron a operar en forma remota a través de la modalidad del “home office” y la utilización de puntos de venta e–commerce.

Dado el aumento de ciberataques experimentado a escala local e internacional durante los últimos 18 meses, en RSM Argentina llevamos adelante, además de nuestro trabajo diario de consultoría, diversos eventos destinados a la concientización de los ejecutivos para la adopción de prácticas seguras de trabajo orientadas a la prevención de riesgos. Asimismo, es clave llevar adelante un análisis serio de la estructura de ciberseguridad de cada firma y capacitar a los equipos de trabajo en torno a las particularidades de este nuevo contexto. En síntesis, el proceso de transformación digital debe estar obligatoriamente acompañado por una correcta estrategia destinada a la prevención de riesgos.

 

Cultura organizacional

Otra de las principales inquietudes que presentan los clientes en relación con la implementación del trabajo remoto es cómo mantener la cultura de la organización, es decir, cómo transmitir los valores y las creencias de la empresa a un equipo de trabajo que no se encuentra físicamente en el día a día. Este contexto, que implicó un cambio cultural fuerte, requiere de la implementación de un proceso de entrenamiento. Ejemplo de ello es el informe sobre el futuro del trabajo presentado en 2020 por el World Economic Forum, que estableció que, en los próximos cinco años, el 50% de los empleados necesitará adquirir nuevas habilidades para el desarrollo de sus tareas. Entre ellas, se destacan las denominadas “soft skills” como trabajo en equipo, administración del tiempo, pensamiento creativo y resolución de conflictos.

Para que la adaptación a este nuevo contexto sea efectiva no debemos olvidar que todo proceso de cambio es “Top–Down” (de arriba hacia abajo), es decir, que debe surgir del convencimiento de la dirección de la organización y aplicarse luego en forma descendente. Es vital que haya un mensaje claro en el cual la visión de negocio y la cultura organizacional sean transmitidas en forma precisa a lo largo y ancho del organigrama. Como consultores debemos acompañar al cliente en la búsqueda de una respuesta a los siguientes interrogantes: ¿Cuál es la cultura de su organización? ¿Quiénes somos y hacia dónde queremos ir?

 

(*) Socio de Consultoría en RSM Argentina

 


Adecco

Métodos de comunicación alternativos

“Aún estamos en proceso de adaptación propio del desafío que implica conciliar esquemas híbridos o completamente virtuales de trabajo con la humanización de los vínculos o lazos’’, afirma Leandro Cazorla.

“Una transformación efectiva en este sentido entonces debe ser impulsada por un liderazgo comprometido con las personas que empatice con sus necesidades, sentimientos y visiones.

Podemos plantear resultados, pero si quienes deben trabajar para alcanzarlos no se sienten parte de ese proceso se vuelven inalcanzables”, asevera Leandro Cazorla, CEO de Adecco.

“El primer paso es, justamente, reconocer el cambio –sostiene el ejecutivo, al ser consultado sobre cuán preparadas se encuentran las compañías para afrontar la transformación de la cultura organizacional–. Si hablamos de transformación digital como una realidad especialmente relevante en la pandemia también hay que mencionar que fueron los millones de trabajadores esenciales ligados a estas ‘habilidades blandas’ los que sostuvieron las economías y nos permitieron transitar una situación caótica de la mejor forma posible. Podríamos decir que necesitamos tanto de los desarrolladores o programadores como de los profesionales de la salud psíquica y física y de las tareas educativas y de cuidado.

Este cambio cultural sin dudas ya estaba en marcha solo que se vio cristalizado aún más en el contexto adverso. En cuanto a la preparación de las empresas, considero que todas en cierta forma ya contemplaban la importancia de las habilidades blandas y su desarrollo. La comunicación, la resolución de problemas, el pensamiento crítico y el liderazgo forman parte del menú de áreas a desarrollar hace tiempo. En línea con esto además un estudio realizado por Adecco Argentina sobre las expectativas laborales para este año destacó que lo más solicitado por las empresas a la hora de contratar nuevo personal fue que los candidatos cuenten con habilidades blandas (49%) por sobre el manejo de herramientas informáticas (36%) e idiomas (23%).

 

–¿Cuáles fueron los desafíos más destacados de la consultoría en este último año y las barreras –internas y externas– a sortear?

–A partir de la pandemia, tanto las medidas de confinamiento como la necesaria y rápida adaptación del marco regulatorio laboral generaron un shock que no solo afectó a la empleabilidad en términos cuantitativos, sino también a los vínculos entre empleadores y trabajadores que pasaron a desenvolverse en un contexto de mayor incertidumbre. El desafío entonces consistió en reforzar estos vínculos, preservando los puestos de trabajo y garantizando el involucramiento del sector público con miras a la recuperación económica. Nuestro propósito (“hacer que el futuro del trabajo funcione para todxs”) está aún más vigente que nunca y tenemos la tranquilidad de haber cumplido nuestra misión en esta etapa tan compleja.

Las barreras tuvieron que ver con enfrentarse a un contexto complejo y cambiante, con adaptarnos al mismo tiempo que los eventos sucedían.

 

Adaptación positiva

–¿Cómo se dieron los aprendizajes, en un contexto signado por la incertidumbre y velocidad?

–La gran mayoría coincide en que los cambios fueron repentinos ya que muy pocos estaban preparados para el contexto. Sin embargo, mirando en perspectiva, podemos destacar que la adaptación por parte de las compañías y los colaboradores fue positiva e inmediata. La predisposición de cada sector y de cada integrante para salir adelante fue fundamental para mantener la actividad de cada uno, incluso en algunas compañías adaptándose al modelo híbrido desde el primer momento, cuando aún no se hablaba mucho de él. Hay que señalar que se vivieron realidades diferentes. Para algunos segmentos, la situación fue bastante difícil, mientras que hubo otros que se mantuvieron casi inmunes a la pandemia, tuvieron gran actividad e incluso crecieron.
El proceso de aprendizaje no se detiene, continúa hasta hoy, analizando cuál es realmente la nueva normalidad y entendiendo que no es la misma para todos; hay quienes deben regresar a la oficina todos los días, mientras en otras compañías se optó por trabajo remoto definitivo, otorgando otros beneficios a sus empleados.

–¿De qué manera se reformuló la prestación de servicios y la atención a las compañías dada la “nueva realidad”?

–La nueva realidad nos exigió mantenernos más comunicados al tener que relegar la presencialidad ya que no se podían mantener reuniones, capacitaciones o almuerzos para intercambiar opiniones. Es por esto que para mantener los estándares dentro de los que estábamos acostumbrados a trabajar, decidimos establecer canales y métodos de comunicación alternativos. Una vez que se estabilizó al menos parcialmente la situación mundial trabajamos arduamente para entender las nuevas necesidades de las compañías y lograr satisfacerlas en equipo que, si bien en general podrían ser las mismas, siempre presentan algunas diferencias dado que cada industria es distinta y requiere su adaptación particular. Esta tarea la continuamos llevando adelante día a día porque los desafíos se siguen presentando y debemos estar preparados.

 

–¿Cuáles fueron –y son– las principales demandas?

–Al principio todas las compañías tuvieron que adaptar sus sistemas a la nueva normalidad, por lo cual la demanda por ejemplo de perfiles de IT –que de base son especialmente solicitados desde hace años– creció exponencialmente. Un gran porcentaje de las empresas debió adaptarse a un trabajo remoto para el que en muchos casos no estaban preparadas. Fue un gran esfuerzo de transformación digital. Esa misma adaptación también tuvieron que afrontarla los empleados, con todo lo que ello conlleva: trabajar sin un jefe presencial, requerir de los instrumentos de trabajo en casa, mantener devoluciones a distancia, por mencionar algunas cuestiones. Sin dejar de lado que en ese momento la jornada laboral pasó de estar en el ambiente de oficina con compañeros a estar en el hogar conviviendo con toda la familia, una situación desafiante sin dudas.

 


Baker Tilly

Planificación flexible

De acuerdo a Norberto Saraceni, el contexto signado por la crisis sanitaria, también resultó en oportunidad. “Incorporamos clientes de todo el mundo y desarrollamos líneas de servicios a partir de sus necesidades. También, intensificamos la relación dentro de la red, ya sea en Latam como para el resto del mundo, con reuniones periódicas y con el evento regional e internacional en forma remota”.

De todas maneras, la realidad impuso no pocos desafíos. “Esta eventualidad nos introdujo en la cuarentena que afectó tanto a los clientes como a los equipos de trabajo. Debimos redefinir modelos de negocio, repensar acciones y actividades, evaluar planes en ejecución, etc. Esto nos llevó a desarrollar el concepto de ‘Planificación flexible’, que implica ir cambiando los planes en base a la coyuntura”, narra Norberto Saraceni, socio de Consultoría GRC – IT de Baker Tilly.

“A esta altura diría que no hay barreras a superar; lo que pasó en este último año y medio nos mostró que todo puede pasar y hay que estar preparado para eso. Las barreras reales son siempre las mismas: tiempos, presupuestos y recursos humanos. Todo lo demás se resuelve”, asegura.

En esta nueva realidad, clientes y consultores tuvieron que adecuarse, proceso que, para Saraceni, se llevó adelante de manera natural. “Todos estábamos en el mismo barco: imposibilidad de viajar, gente que debía aislarse, el trabajo desde casa y sus complejidades. Fue y es un proceso enriquecedor. Creo que dimos un gran salto como sociedad a la hora de enfrentar problemas comunes”, indica.

 

Adaptarse y cambiar

En cuanto a las nuevas demandas que se desplegaron a partir del contexto, Saraceni es enfático: “básicamente, es la acometividad. Los clientes están profundamente enfocados en mejorar su productividad y crecer en el mercado”. Además, claro, hubo quienes tuvieron que reestructurarse, porque su negocio se vio profundamente afectado por la pandemia. “Este enfoque nos llevó a liderar varios proyectos de transformación digital, que incluyen mejora de procesos y actualizaciones tecnológicas”.

“La coyuntura nos puso a prueba y, sin dudas, fue necesario digerir el cambio cultural. En nuestro caso, creamos durante la pandemia la Academia Baker Tilly, un proyecto enfocado en un principio en mejorar las capacidades y habilidades de nuestros recursos. Fue tan contundente el éxito de los programas que primero se expandió a clientes, proveedores, aliados y luego a toda la región. Hoy tenemos un Diplomado en Management disruptivo, que incluye módulos como: Gestión de la desmotivación, Negociación asimétrica y Nuevas habilidades de liderazgo y dirección.


Randstad

El virus transformó también la gestión del talento

Todas las organizaciones tuvieron que hacer un gran trabajo para adaptarse, romper barreras y prejuicios para poder implementar nuevas maneras de seleccionar, entrevistar y definirse por un candidato, sin el cara a cara de por medio.

 

Por Maximiliano Schellhas (*)

Primero fue el shock y la necesidad de adaptarnos, tanto las personas como las organizaciones, a un entorno cambiante, en el que la incertidumbre se consolidó como la principal variable, sin manuales o GPS para guiar el proceso.

Luego se instaló la necesidad de adaptar los procesos y formatos de trabajo a una economía basada en el distanciamiento físico, con prioridad en el cuidado de la salud de los colaboradores y los esfuerzos concentrados en sostener la productividad.

Finalmente llegó la hora en que se consolidó el home office como formato de trabajo para muchas compañías que pudieron adaptarse a partir de esta posibilidad, algo que derivó en una creciente tendencia a adoptar esquemas de trabajo por objetivos por sobre los tradicionales basados en horario.

Como parte de este proceso de adaptación, que ya lleva más de un año y medio, las áreas de Recursos Humanos de las organizaciones debieron poner en juego toda su flexibilidad y resiliencia para afrontar los enormes desafíos que vinieron con la pandemia.

 

Contrataciones a distancia

Muchos de los cambios que la pandemia impulsó en las áreas de RR.HH. y en los procesos de reclutamiento y gestión del talento en las organizaciones llegaron para quedarse. Una de las transformaciones más fuertes tiene que ver con la forma de reclutamiento, que debió virar a un formato completamente virtual. La cuarentena obligatoria suprimió la presencialidad y las organizaciones se vieron obligadas a adaptar sus procesos de búsqueda, reclutamiento, selección, contratación, inducción y onboarding de colaboradores, incluso, debieron adaptar las evaluaciones de desempeño al entorno virtual, tanto en formato como en contenido.

Todas estas instancias y procesos estaban preparados para ser principalmente cara a cara y debieron ser reconstruidos para poder ser llevados adelante de forma virtual.

Históricamente, en los procesos de selección de RR.HH. no se concebía ingresar a un candidato sin verlo, sin tener una entrevista personal y hoy esto es moneda corriente.

Y lo mismo para los colaboradores, el ingreso, el primer día en un nuevo trabajo era todo un hito en sí mismo y hoy, para muchos que aún siguen en modo home office, es otro día más trabajando en el living de su casa.

Los equipos de selección no estaban preparados para el reclutamiento a distancia, como tampoco los gerentes y mandos medios, pero no tanto por una cuestión de formación o de habilidades técnicas, sino de inercia, disposición cultural, incluso prejuicios. Todas las organizaciones tuvieron que hacer un gran trabajo para adaptarse, romper barreras y prejuicios para poder implementar nuevas maneras de seleccionar, entrevistar y definirse por un candidato, sin el cara a cara de por medio.

La pandemia también fue un gran catalizador que potenció el rol de los líderes de las áreas de RR.HH. enfocados en el desarrollo del talento, pero también los puso frente a un gran desafío profesional, ya que es en las situaciones de crisis donde el liderazgo se pone a prueba.

Guiar al equipo en situaciones extremas en las que la incertidumbre es la única constante requiere habilidades “extra” que no todos los managers tienen bien desarrolladas. Hoy, la habilidad para comunicarse y conectar con el otro se hace más crítica por la distancia y la virtualidad.

 

El rol de la empatía

En este escenario que ya podríamos considerar post pandémico, pero que aún tiene gran impacto en los sentimientos y emociones de las personas, gran parte del trabajo de los partners de RR.HH. tiene que ver con dar a los líderes, a los mandos medios de las organizaciones, herramientas para fortalecer las habilidades necesarias para gestionar a sus equipos a la distancia, con foco en lo humano, reforzando la escucha y la empatía.

Frente a esta tremenda disrupción, quienes apoyamos a las organizaciones y a sus líderes desde los servicios de gestión del talento y consultoría de RR.HH. debimos también adaptarnos a este nuevo y cambiante entorno de negocios.

Siempre se dice que la resiliencia y la creatividad argentina frente a los desafíos de una crisis son un rasgo notable, un gran diferenciador del talento local. Y es algo que pudimos ver en los líderes de las organizaciones, que lograron adaptarse al contexto de una forma extraordinaria.

A pesar de la adversidad, se atrevieron a innovar, desafiaron sus límites y fueron un poco más allá. En gran medida, esa es la razón por la que el talento argentino es valorado en el exterior, en culturas más estables, menos rupturistas que la nuestra.

Esa gimnasia que tenemos como sociedad para adaptarnos a contextos críticos, a situaciones límite se incorporó a nuestro ADN y es parte de la fibra que hace destacar a muchos profesionales argentinos que hacen carrera en el mundo corporativo, tanto en el país como en el exterior.

 

(*) Director general de Staffing de Randstad

 


Paradigma

Balancear el repensar y el hacer

Para Luis Bendersky, la tecnología ya es un componente indivisible de cualquier transformación. La adopción y el cambio cultural es más que fundamental, como así también extremar la importancia que se le da al triple impacto y la sustentabilidad.

“Son momentos de poner en práctica una cultura más ágil, fomentar un aprendizaje permanente, desarrollar competencias claves. Es relevante el liderazgo en red, con una mayor intensidad en lo vincular explica– Luis Bendersky, CEO y co fundador de Paradigma, al ser consultado por la actual ponderación de los vínculos y los nuevos modelos de liderazgo–. Las habilidades blandas se valoran más que antes; se pone el foco en lo humano. Las habilidades más valoradas en un líder están relacionadas con el manejo de equipos, la comunicación efectiva, la empatía y el liderazgo remoto”.

Por otra parte, asegura que las organizaciones añoran y vuelven a enfatizar la presencialidad en modelos híbridos con el fin de fomentar las interacciones sociales, la afiliación, la referencia con los líderes y los procesos de creación y desarrollo colectivo.

“Se trata de volver a activar los cinco sentidos en las relaciones humanas y no solo utilizar la vista y el oído. La gran mayoría de las empresas está trabajando en esto. Es preciso acompañarlas con un abordaje orgánico, multidimensional y progresivo”.

 

Los primeros escollos y el después

“El principal desafío de la consultoría en general fue seguir reforzando un go to market más basado en posicionamiento de marca y con un acercamiento más fuerte desde lo digital, manteniendo lo que es la esencia del servicio: el aporte de una mirada amplia, el logro de resultados tangibles, a medida y perdurables, la reducción del nivel de incertidumbre a través de experiencias concretas, metodologías y aceleradores y mayor velocidad de concreción”, reflexiona Bendersky–. La ‘New Way of Consulting’ seguirá evolucionando hacia modelos de trabajo híbridos; se deberá balancear un staff en el front con uno en el back. El primero para asegurar el contacto con la realidad del mundo físico, con dinámicas de trabajo presencial y con un trabajo en equipo en el que surja más naturalmente el pensamiento innovador grupal. El segundo para agregar fuerza de análisis, capacidades específicas que no necesariamente deban estar presentes en el front, y competitividad en tiempos y costos.

Todo se trata de lograr resultados con compromiso, objetividad y cercanía, entendiendo al cliente y su circunstancia y trabajando en forma conjunta y ‘codo a codo’, más allá de que la modalidad sea presencial o virtual”.

 

Acompañar en la incertidumbre

“Junto a nuestros clientes, tuvimos, como siempre, el desafío de balancear el repensar y el hacer. Esto es cada vez más relevante en un contexto de cambio acelerado a escala mundial, con nuevos negocios y formas de trabajo que vinieron para quedarse y ensamblarse con las anteriores y un nivel de volatilidad que obliga a trabajar mucho más dinámicamente los procesos de planeamiento y a ejecutar de una manera mucho más ágil, iterando, aprendiendo y recalculando –asevera el ejecutivo–. Proyectos más cortos, resultados más concretos e inmediatos y productos intermedios tangibles son cada vez más demandados”.

En cuanto a los servicios ofrecidos a los clientes, en estos tiempos veloces y extraños, el ejecutivo indica que la oferta se va adecuando al nuevo contexto y se desarrollan nuevas prácticas y formas de relacionamiento. “Muchas consultoras van segmentando sus servicios en dos grandes líneas. Por un lado, aquellas más relacionadas con los servicios de consultoría brindados en forma integral a un cliente final, complementando cada vez más, las capacidades propias con el aporte de especialistas de nicho o de partners tecnológicos. La virtualidad facilita y potencia el desarrollo y la sustentabilidad de estos ecosistemas.

En economías emergentes y en contextos de incertidumbre, siempre es una buena receta contar con servicios que acompañen tanto expansiones como contracciones, no focalizarse en un solo sector y capitalizar al máximo una oferta atractiva para distintos C–levels de una misma compañía.

En nuestra experiencia, una oferta balanceada de consultoría debería contener Estrategia y Nuevos Negocios; Optimización de Resultados y de Performance; Transformación Digital más consultoría de IT y Gestión de Grandes Proyectos; Excelencia Organizacional y Operacional y Evolución y Cambio Cultural y de las Personas –enumera–.

Por otro lado, y nuevamente facilitado por las new ways of consulting, aparece cada vez con más fuerza el desarrollo de Centros de Competencia y de Centros de Servicios Compartidos, para ciertas prácticas (por ejemplo, Project Management, Data Management, Process Transformation y Change Management), que complementan equipos de consultoría en el front”,

 

El talento en un mundo global

De acuerdo a Bendersky, en el caso particular de los países emergentes, y específicamente en Argentina, algunos puntos de dolor propios de cada sector y de cada empresa se potencian por la propia incertidumbre política y económica, la dificultad en definir una dirección consensuada y los continuos obstáculos a la operación y a la inversión que debe enfrentar la actividad privada.

“Como ejemplo, se evidencia una tendencia fuerte a la regionalización e internacionalización en búsqueda de diversificar riesgos y brindar alternativas enriquecedoras a los equipos de trabajo, aprovechando talento y resiliencia y la facilidad de estar presentes e interactuar y ejecutar procesos clave en forma remota”, describe.

En este sentido, el ejecutivo indica que, más allá del reconocido capital humano argentino, se hace crítica la lucha por un talento cada vez más escaso. “Se da una competencia desigual entre pymes nacionales focalizadas en el mercado interno versus empresas que tienen la posibilidad de orientar su fuerza laboral hacia la exportación de servicios.

Complementariamente, se agrega el efecto de una amplia masa de profesionales que captan oportunidades en forma directa en un mercado cada vez más abierto y virtual.

Lo anterior se suma a la inmediatez característica que nos impone la economía argentina, con inflación, endeudamiento, impuestos y falta de crédito siempre presentes en nuestro menú de management”.


EY Argentina

Un nuevo formato

Para Fabián Gómez, socio de Consultoría, los desafíos del último año fueron poder continuar ayudando a los clientes a mejorar sus procesos, ser más eficientes, acompañar su transformación digital sin descuidar los nuevos riesgos del entorno tecnológico, con un nuevo formato de asesoramiento virtual y remoto.

“Todas las organizaciones, nuestros clientes y nosotros como consultores tuvimos que adaptarnos a un nuevo contexto y aprender lo mismo. Un común denominador a todos los sectores fue que en mayor o menor medida el trabajo remoto o parcialmente remoto vino a reemplazar el modelo presencial –sostiene Fabián Gómez–. Todos tuvimos que aprender nuevas tecnologías, nuevas formas de comunicación, nuevos modelos de negocios y nuevas formas de gestionar los talentos. En la mayoría de los casos las regulaciones societarias, laborales, fiscales y sanitarias crecieron. Por último tuvimos que aprender que los riesgos a la ciberseguridad ya no eran uno más de los riesgos del negocio”.

De acuerdo al ejecutivo, “en la primera etapa de la pandemia los clientes tenían en su agenda sobrevivir, sentarse sobre la caja, adaptarse al entorno remoto y conseguir los insumos básicos para operar. En una segunda etapa, con reaperturas graduales, el desafío fue adecuar el negocio al nuevo nivel de operaciones más reducido esperando la nueva normalidad e ir preparando sus instalaciones para una vuelta en general en un entorno híbrido y con un nuevo modelo de negocios”.

En este contexto, las demandas de los clientes están relacionadas a la transformación digital, la adaptación al nuevo modelo de negocios, la gestión de los nuevos riesgos y la adecuada administración de las nuevas regulaciones que afectaron a casi todos los sectores de la economía argentina.

En cuanto a la reformulación de los liderazgos y revalorización de las habilidades “blandas”, Gómez coincide en que “la forma de liderar bajo modelos más verticales o autoritarios no se adecuan a un tiempo en que la diversidad, la inclusión y la búsqueda de un equilibrio entre lo laboral y lo personal son valores ampliamente aceptados por la sociedad. Esto definitivamente requerirá de liderazgos más humanos, cercanos y comprometidos con el bienestar individual y de la comunidad”.


SMS

Trabajo de ida y vuelta

Pese a la virtualidad, todos los inconvenientes que existieron se fueron sorteando en conjunto. Por un lado, fue una dificultad, pero a la vez nos permitió compartir estrategias con nuestros clientes en una construcción conjunta, en un ambiente particularmente incierto.

Por Pablo San Martín (*)

Los trabajos de consultoría durante el último año tuvieron como gran desafío la dificultad de encontrarse con los clientes y la interacción de los equipos de trabajo.

Primero la situación de aislamiento obligatorio y luego el distanciamiento social, la tramitación de permisos, las dificultades logísticas que fueron apareciendo, sumado a inconvenientes de infraestructura básica tal como la conectividad de banda ancha hasta el suministro de energía eléctrica. El entorno en el que nos movimos los primeros seis meses de 2021 fue un reto permanente.

El segundo desafío principal fue el entorno inflacionario y los distintos valores que se le puede asignar a un dólar, lo cual genera una distorsión absoluta en todos los valores: desde la relación con los propios clientes por el valor de los proyectos hasta poder calcular el VNR o el ROI de una manera que pueda ser de utilidad para la toma de decisiones.

Pero no fuimos los únicos; nuestros clientes vivieron exactamente los mismos desafíos que nosotros. Pese a la virtualidad, todos los inconvenientes que existieron se fueron sorteando en conjunto. Por un lado, fue una dificultad, pero a la vez nos permitió compartir estrategias con nuestros clientes en una construcción conjunta, en un ambiente particularmente incierto. Eso hizo que desaparezcan barreras y en muchos casos avanzamos en proyectos de consultoría que no podrían haberse llevado a cabo en otro entorno. A la vez, fueron los clientes quienes nos orientaron, siendo finalmente nosotros quienes recibimos asesoramiento de su parte.

Esa construcción de sentido de equipo no podría haberse hecho bajo las condiciones dadas antes de la pandemia y, en algún punto, creo que difícilmente vuelvan a repetirse más adelante, ya que si bien no sabemos con exactitud cómo será el futuro del entorno de negocios, todos comenzamos a imaginarlo. La incertidumbre que dio origen a este espíritu de asociatividad comienza a volver a una relación más típica en cuanto a los roles de consultor–cliente.

 

Nuevas capacitaciones requeridas

En general todos los clientes hicieron foco en el tema de la digitalización. Excepto aquellos cuyos requerimientos de consultoría no se vieron afectados por la pandemia (empresas de telecomunicaciones, logística, etc.) el resto de los proyectos mutó rápidamente a transformación digital. Desde la automatización robótica hasta la digitalización de procesos de autorización de documentos.

Nuestra área de Tecnología, que abarca procesos de transformación digital y tecnología informática, duplicó la cantidad de horas y encargos. Fue un área que experimentó un crecimiento importante en cantidad de especialistas y en la maduración de prácticas profesionales que vivieron un proceso de aceleración acortando los plazos que teníamos previstos para su desarrollo.

 

Capacitación para el día después

El cambio cultural en el que todos nos vimos inmersos fue muy notorio y sumamente necesario el acompañamiento interno desde las empresas. Las horas de capacitación interna y las que ofrece a la comunidad empresarial nuestra Escuela de Negocios SMS incrementaron notablemente los entrenamientos y cursos relacionados con liderazgo. Desde programas como El líder del futuro hasta administración del tiempo, presentaciones efectivas en forma remota coordinación de equipos de manera virtual.

Las empresas se lanzaron muy rápidamente a fortalecer (y en muchos casos directamente a incorporar) habilidades relacionadas con el liderazgo en situación de aislamiento. La efectividad y productividad de una reunión virtual es completamente diferente a una reunión presencial, por lo que las técnicas a ser aplicadas son diferentes. Ese entrenamiento y demanda de capacitación se mantiene, ya que aunque pensemos en el regreso a las oficinas, el modo híbrido y la virtualidad sabemos que permanecerán en el tiempo.

Las empresas necesariamente deberán adquirir o incrementar las habilidades de liderazgo, interacción de equipos híbridos, la administración de trabajos en forma remota ya no solo para los niveles de mayor responsabilidad sino también para los mandos medios y bajos que necesariamente tienen que lograr performance en este nuevo entorno.

 

(*) Presidente SMS Latinoamérica y socio director SMS Buenos Aires

 


Boston Consulting Group

Hay que deshacerse de los modelos obsoletos

“Las compañías tienen una oportunidad única y un imperativo estratégico de reinventarse, y los estilos de liderazgo tienen que ser repensados –plantea Federico Muxi–. El cambio que se inició se ace­lerará. Los colaboradores en las organiza­ciones lo esperan. Los clientes también”.

El Covid–19 aceleró dramáticamente procesos de cambio que ya se venían dando (digitalización, nuevos hábitos de trabajo y patrones de consumo, etc.). De cara a nuestros clientes, durante la primera etapa de la pandemia el foco fue ser capaces de responder para ayudarlos a enfrentar las urgencias que tuvieron que afrontar. Una vez superada esa primera etapa de emergencia, el desafío fue apoyarlos a adoptar una mirada más estratégica y de largo plazo, para aprovechar las nuevas oportunidades que el contexto ofrecía”, señala Federico Muxí, Managing Director & Senior Partner de BCG.

“Desde el punto de vista interno, con nuestro staff, el desafío ha sido crear las condiciones para que el trabajo remoto funcione lo mejor posible, no solo desde la perspectiva de la efectividad de lo que hacemos (que nunca fue un problema) sino, sobre todo, desde la perspectiva del bienestar de las personas. El regreso a algo cercano a una nueva normalidad que estamos viviendo estos meses nos está demostrando que los aprendizajes de este último año y medio no serán en vano y que habremos aprendido, para lograr un mejor equilibrio y terminar en un lugar que sea notoriamente mejor que antes de la pandemia”.

 

–¿De qué manera se produjo –y se está produciendo– el cambio organizacional dadas las nuevas condiciones?

–La situación que se está viviendo en todo el mundo a raíz del Covid–19 ha generado consecuencias importantes, en particular, en términos económicos, sociales, políticos, de salud pública y ambientales. La pregunta que tenemos que hacernos es qué rol tendrán a futuro nuestras organizaciones y nosotros como individuos para enmarcar lo que hacemos en una mirada más amplia de impacto social total. Esto implica un cambio no menor de foco estratégico y prácticas de gestión que tiene que empezar por un propósito claro para nuestras organizaciones que se adapte al nuevo entorno.

Mirando hacia atrás, es sorprendente lo rápido que nos adaptamos, los clientes y nosotros, a las nuevas formas de trabajo. Los cambios que nuestros clientes enfrentaron y enfrentan también los enfrentamos nosotros internamente. Y esto contribuyó a este entendimiento y aprendizaje mutuo: hemos vivido juntos el proceso de cambio.

 

–¿Cómo se acompañó a las empresas en este proceso?

–En BCG pusimos al servicio de nuestros clientes todo nuestro expertise para acompañarlos a transitar en el contexto de incertidumbre que provocó el Covid–19, así como a reaccionar de manera rápida y efectiva a los desafíos que les surgieron. Las prácticas de trabajo remoto favorecieron un mejor despliegue de recursos expertos globales, en un contexto en el que los viajes ya no eran posibles (ni necesarios). Hacia adelante, tenemos claro que el mayor cambio no estará en lo que hacemos para nuestros clientes sino en cómo lo hacemos, para ser aún más efectivos con nuestros clientes al tiempo que tenemos un mejor impacto en nuestro staff y medioambiental.

 

–¿Cuáles fueron los requerimientos de los clientes y sus “puntos de dolor”?

–Como decíamos, el Covid–19 aceleró (y continúa haciéndolo) varias tendencias que ya se estaban dando con relación al mundo del trabajo. Más que “puntos de dolor” lo que se dio fue una espectacular oportunidad de cambio a partir de un llamado a la acción de una magnitud histórica.

Todas las compañías han tenido que repensar las formas en la que operan virtualmente todas las áreas y funciones. Y hay más por venir. La escasez de talento, las innovaciones digitales, la prueba de que el trabajo remoto realmente funciona ha expuesto que el mundo corporativo ha estado trabajando con prácticas y modelos de trabajo obsoletos. El cambio que se inició no solo está para quedarse sino que se acelerará. Los colaboradores en las organizaciones lo esperan. Los clientes también.

Los cambios profundos en las formas de trabajar, bien implementados, están llevando a situaciones win–win entre empresas y colaboradores para la post pandemia. Con la extensión de la vacunación en buena parte de la población, se está buscando cierto retorno presencial, por lo que estamos asistiendo a la implementación de modelos híbridos, que combinan presencialidad y trabajo remoto y son los que predominan.

Es clave que las empresas comiencen desde ya a redefinir su modelo de trabajo hacia el mediano/largo plazo y establezcan los habilitadores necesarios en torno a las prácticas de trabajo, tecnología y espacio, procesos de capital humano y liderazgo y cultura. Implementar estos cambios permitirá captar los beneficios y minimizar los riesgos de una transformación tan profunda. En efecto, las compañías comprenden que la incorporación de estos nuevos modelos de trabajo es un elemento competitivo para atraer al mejor talento del mercado. Es clave que los líderes empresariales dejen de lado ideas preconcebidas y abracen el cambio.

 

El mix del éxito

–¿De qué manera las compañías hacen frente a los cambios profundos, incorporando la diversidad, la inclusión y las nuevas demandas? ¿Se requiere una valoración de las habilidades “blandas” y una reconfiguración de los liderazgos?

–Las empresas que serán exitosas son aquellas en que hay una combinación entre capacidades humanas y herramientas tecnológicas para crear una sinergia que impulse el crecimiento, la innovación y la resiliencia.

La diversidad y la inclusión no son lujos reservados para las empresas de alto rendimiento en tiempos de auge, sino que constituyen una palanca poderosa para mejorar la productividad y son más importantes que nunca a medida que las empresas apuntan a salir rápidamente de la recesión. Tres cuartas partes de los colaboradores esperan mayor flexibilidad en sus ámbitos de trabajo. Y, como decíamos, la escasez de talento es una realidad en todo el mundo. Las empresas tienen una oportunidad única, y un imperativo estratégico, de reinventarse. La forma en que se estructuran, las prácticas de trabajo y, sobre todo, los estilos de liderazgo tienen que ser repensados.

La buena noticia es que tomando los aprendizajes de este último año y medio, las organizaciones pueden ser exitosas en promover modelos de trabajo que mejoren la experiencia de colaboradores y clientes al mismo tiempo. El mundo del trabajo ya nunca será lo mismo.

 


Marsh

Más riesgos en ciernes

En un contexto que nos obligó a migrar a un sistema de trabajo predominantemente remoto, las denuncias de cibercriminalidad crecieron en 2020 un 381% por sobre el año anterior. Hoy, a pesar de que el 80% de las compañías trabajan todo su negocio con plataformas digitales, solo el 15% está asegurada.

 

Por Matías Rosales (*)

Esto representa un enorme desafío para nosotros y como especialistas tenemos que trabajar para concientizar a las compañías de la importancia de invertir en seguros de este rubro. Por eso estamos participando en eventos para trasladar nuestras mejores prácticas a la comunidad empresarial y transmitirles la relevancia de contar con estas coberturas. Las pérdidas ante un ataque cibernético pueden llegar a ser catastróficas.

Internamente, tenemos el desafío de lograr una transformación cultural e implementar un nuevo esquema de trabajo con estructuras descentralizadas. Además, estamos trabajando en una transformación digital y una modernización de los procesos.

 

El valor del cuidado

Por nuestra actividad, siempre fuimos conscientes de la necesidad de identificar potenciales riesgos y anticipar un plan de acción. Con la pandemia este escenario se evidenció más que nunca y reforzó la relevancia que tiene estar preparado para actuar con celeridad frente a distintas situaciones. Un claro aprendizaje para todos fue el valor que tiene poner foco en las personas y en su bienestar. Los beneficios relacionados a la salud mental se volvieron esenciales para dar apoyo a todos los trabajadores y a sus familias durante la pandemia. Hoy, implementar programas de gestión del bienestar y calidad de vida se vuelve indispensable para el crecimiento saludable de las organizaciones y es algo que debe permanecer más allá de la pandemia.

El año 2020 nos demostró a todos los efectos que tiene ignorar los riesgos y nos obligó a reflexionar sobre cómo nos preparamos y manejamos ante ellos.

Hicimos mucho hincapié en capacitar a nuestros clientes para que dimensionen los riesgos vinculados a los ciberataques, los cortes en las cadenas de distribución, las amenazas a la salud de los empleados ante la pandemia y la interrupción total de un negocio. Asimismo, nuestra transformación digital nos abre nuevas posibilidades de diálogo con nuestros clientes.

 

Los servicios más requeridos

En cuanto a las demandas de los clientes, hubo un aumento en lo vinculado a riesgos que llegaron con la pandemia; riesgos patrimoniales y nuevos riesgos que afectaron a sus empleados. Hubo también un crecimiento de consultoría de beneficios, atención de salud mental, programas de bienestar, soluciones online como apoyo psicológico y apps para incentivar modalidades que redundan en una mejor calidad de vida. A su vez, se observó la flexibilidad como beneficio para el cuidado del grupo familiar.

Antes de la pandemia, solo una de cada tres empresas en la región había desarrollado un programa para reducir los problemas de estrés y ansiedad de sus empleados. Ahora el 53% de las firmas otorgan a sus colaboradores un Programa de Asistencia al Empleado.

Actualmente, el 80% de las compañías planea mantener las coberturas de los planes de salud en los próximos seis meses; además el 71% está otorgando la posibilidad de trabajar de manera remota a tiempo completo y el 52% piensa mantener esa modalidad en forma indefinida.

 

Equipos diversos y trabajo saludable

Hoy las compañías tienen el reto de lograr equipos productivos, saludables, diversos y sostenibles; desafío que se intensificó principalmente por nuevas exigencias sociales que demandan que las organizaciones revisen sus planes de salud y beneficios.

Desde Mercer Marsh Beneficios realizamos un estudio (Reinventando los Beneficios) para ayudar a las empresas latinoamericanas a identificar estas nuevas exigencias. Los resultados revelaron que, si bien el 64% de las empresas en Latinoamérica considera muy importante implementar beneficios inclusivos, solo el 18% aumentó su inversión para lograrlo.

De todas maneras, el 4 % de las empresas encuestadas develó que piensan añadir protocolos y medidas de autocuidado dentro y fuera del lugar de trabajo, así como fortalecer los Planes de Bienestar y Salud Integral para los empleados y sus familias. De a poco, las empresas comienzan a aplicar modalidades de trabajo remoto o mixto, a considerar el contexto familiar y las consecuencias del estrés y el multitasking en la salud mental y productividad de las personas.

Además, para lograr una transformación efectiva es clave diseñar programas que, de acuerdo al estudio Convirtiendo el riesgo de la salud en valor, contemplen el uso de los datos, ofrezcan valor y reduzcan estigmas.

 

(*) CEO de Marsh Argentina y Uruguay

 


Deloitte

Acelerar la generación de valor

Hay mucho camino por recorrer para producir las transformaciones que exigen la era digital y nuevos valores socialmente adoptados como la sustentabilidad y la transparencia. Obviamente, no todos los sectores enfrentan los mismos desafíos, ni todos las compañías tienen el mismo nivel de madurez.

 

Por Pablo Peso (*)

 

La consultoría se ha transformado para adaptarse a la era digital y la pandemia ha funcionado como un catalizador de esos cambios. No se trata únicamente de asumir la virtualidad para la interacción con los clientes y la prestación de servicios. Deloitte ha realizado importantes inversiones tanto para apoyar en sus experiencias y transformaciones digitales a nuestros clientes como para operar internamente bajo un modelo digital. No solo se han incorporado servicios en materia de transformación digital, robótica, inteligencia artificial, cloud, analytics, metodologías ágiles, etc., sino que todo el modelo de entrega de servicios se ha transformado apalancado en la adopción de nuevas herramientas y tecnologías, produciendo y utilizando “activos digitales” propietarios de Deloitte que aceleran y facilitan la generación de valor para nuestros clientes.

Los grandes temas en los que nuestros clientes se están enfocando tienen que ver con la transformación digital de sus negocios y operaciones, de cómo transformarse aprovechando las enormes potencialidades de soluciones cada vez más potentes y a la vez cada vez más asequibles, pero teniendo en claro que estas tecnologías son facilitadoras de las transformaciones y no son la transformación en sí misma. Las compañías, si desean evolucionar, deben desafiar sus estrategias a futuro para definir prioridades de inversión digital, en base a las preferencias y demandas del cliente, la competencia local y la dirección de las prácticas líderes a nivel internacional. Nunca perdamos de vista que la transformación digital es estrategia antes que tecnología.

Y en las raíces profundas de la estrategia están los valores compartidos de una organización. Transformación digital es en la raíz un profundo cambio cultural. Si a ello sumamos que el gran reto de la transformación digital es el conocimiento, se plantean entonces nuevos y complejos desafíos en la gestión del talento humano, que debemos remarcar como una función crítica dentro de toda organización.

El movimiento a la nube, la utilización de modelos de analítica avanzada, la creciente tendencia a la utilización de robótica potenciada por soluciones cognitivas, blockchain (que es mucho más que las criptomonedas), internet de las cosas, entre muchas otras y sumando nuevas soluciones que continuarán apareciendo y que todavía no conocemos, seguirán ofreciendo grandes oportunidades para quienes se decidan a adoptarlas.

La eficiencia y la transformación de las estructuras de costos, alineadas con modelos operativos ágiles, son también focos típicos de preocupación de las compañías.

 

Un proceso largo

En general, hay un retraso significativo en materia de inversión en toda la economía argentina. Hay mucho camino por recorrer para producir las transformaciones que exigen la era digital y nuevos valores socialmente adoptados como la sustentabilidad y la transparencia. Obviamente, no todos los sectores enfrentan los mismos desafíos, ni todos las compañías tienen el mismo nivel de madurez. Por ejemplo, el sector público necesita una profunda modernización; el sector financiero tradicional enfrenta enormes desafíos y debe transformarse para sobrevivir; la industria de consumo masivo debe dar respuesta a las demandas de un consumidor cambiante y cada vez más exigente, informado y con múltiples alternativas disponibles al alcance de su mano; por citar solo algunos ejemplos.

 

(*) Socio líder de Transformación de Operaciones para Spanish Latin America de Deloitte

 


Grant Thornton

Mostrarse cerca

“La capacidad de dar respuesta y atender reuniones en horarios no tradicionalmente considerados como de ‘oficina’ contribuyó a generar una relación de mayor confianza”, señala Alejandro Chiappe.

“Asimismo, facilitó ciertos procesos de gestión y la elaboración de alternativas superadoras a la hora de reformular esquemas tradicionales de prestación de nuestros servicios. El hecho de haber contado con una buena plataforma tecnológica y personal calificado y entrenado fue sin dudas un pilar importante para sustentar la operación y ejecución práctica de nuestros servicios”, asevera Alejandro Chiappe, socio de Consultoría de Grant Thornton.

–¿Cuáles fueron los desafíos más destacados de la consultoría en este último año?

–Como todos los sectores, tuvimos que adaptarnos rápidamente a la situación derivada de las restricciones sanitarias. La primera prioridad fue cuidar a nuestra gente y pensar en soluciones para poder ayudar a nuestros clientes. Así, todo el esquema de trabajo y prestación de servicios fue traspasado por la realidad sanitaria y los distintos niveles de restricciones. Esta situación nos obligó a aguzar el ingenio para poder continuar con la prestación de los servicios de acuerdo con nuestros estándares de calidad, mantener nuestros recursos activos, buscar nuevas oportunidades y proyectos, gestionar la formación de nuestros recursos y mantener la cohesión del grupo y capacidad de trabajo en equipo, acompañando de modo muy próximo a cada uno de los miembros de nuestro team, considerando la forma individual y particular en que la situación general impactara en su propia realidad.

Cabe mencionar que si bien en nuestro sector ya habíamos iniciado el camino de digitalizar el entorno de trabajo e incorporar recursos para adaptar las actividades a la disponibilidad de información remota, este desafío nos demostró que el rumbo era el correcto y nos permitió posicionarnos con mejor capacidad a la nueva realidad.

Desde el plano operativo, vencimos resistencias iniciales a la prestación de servicios a distancia y logramos establecer un alto nivel de relacionamiento con nuestros clientes actuales y potenciales.

–En un contexto de incertidumbre y transformación veloz ¿cómo se dio el proceso de aprendizaje junto con los clientes?

–Fue uno de los escollos a vencer. Para lograrlo tuvimos que demostrar a nuestros clientes nuestra cercanía con su realidad y lograr umbrales de mutua comprensión. A juzgar por los resultados, esta tarea de acercarnos, escuchar y entender sus necesidades y plantear las limitaciones y soluciones alternativas generó una vía de sana comunicación que nos permitió alcanzar excelentes resultados en los proyectos encarados.

El uso intensivo de herramientas computarizadas, la digitalización de la información y la capacidad más rápida de respuesta lograron equilibrar en alguna medida las limitaciones impuestas y mantener, en las circunstancias, un buen nivel de productividad.

 

–¿Qué requirieron –y requieren– los clientes y cuáles son sus principales problemas a superar?

La respuesta varía según el tipo de sector, estructura y grado de automatización y digitalización que evidenciara el cliente. En este contexto, quienes tuvieron que enfrentar el proceso con estructuras operativas basadas en controles manuales y contacto personal fueron los que más apoyo requirieron para avanzar rápidamente en la digitalización y la instrumentación de esquemas de apoderamiento y delegación que aseguraran la operatividad del negocio. Las empresas en esta situación comenzaron a requerir revisiones especiales que, de alguna forma, suplieran el debilitamiento de los controles producto de los esquemas de delegación y restauraran un entorno razonable de control interno.

En general, otro aspecto que surge como derivado de la situación recesiva se vincula con la caída de ingresos y por lo tanto con la necesidad de optimizar procesos y ganar en productividad. De esta forma se busca reducir costos y minimizar el impacto negativo en los márgenes del negocio y, consecuentemente, la exposición de la empresa a crecientes necesidades de financiamiento para la cobertura de gastos corrientes.

 

–¿De qué manera puede lograrse una transformación cultural efectiva –incluidos los liderazgos– para adaptarse al contexto?

–Desde mi punto de vista se han resaltado los estilos de liderazgo asociados con la gestión y acción. El líder que es parte y no solo dirige. Ese estilo de liderazgo que es reconocido por sus equipos como referente y no solo por una cuestión jerárquica. El que acompaña, contribuye a formar y se ocupa sinceramente de sus equipos de trabajo. Estas habilidades pueden mejorarse pero en general ya estaban presentes antes del proceso que debimos enfrentar, solo que en estas circunstancias se han hecho más evidentes y necesarias.

Así como no estábamos preparados para lo que nos pasó en términos de la crisis sanitaria y tuvimos que adaptarnos rápidamente, entiendo que lo mismo ocurrió con la cultura tanto de nuestra empresa como las de nuestros clientes y empresas en general.

La expectativa es que vamos a una situación intermedia en la que recuperaremos paulatinamente espacios de presencialidad, pero acompañados con esquemas de trabajo a distancia con horarios flexibles y herramientas tecnológicas probadas que contribuyan al equilibrio entre el tiempo de trabajo y el personal sin que existan tantos tabúes como en el pasado.

A pesar de las restricciones de circulación y el distanciamiento social hemos sabido desarrollar otros esquemas alternativos que han facilitado el relacionamiento y finalmente logrado un elevado nivel de cercanía y empatía.

 


Practia

Oportunidades y buenos resultados

En el último año, las organizaciones han debido hacer frente a algunos desafíos nuevos que requirieron mayor acompañamiento y respuestas más ágiles para poder resolverlos y obtener resultados en tiempos más cortos.

Por María Laura López Bressa (*)

Se demandaron proyectos más cortos, de semanas o algunos meses. Si bien este proceso ya se venía dando en distintos sectores, en el último tiempo esta tendencia se afianzó. La pandemia, por otro lado, contribuyó a eliminar o reducir barreras sea en la adopción de tecnología como en la transformación de productos, servicios o procesos que permitan alcanzar mayores eficiencias, ahorros y mejoras significativas.

En las consultoras como Practia, llevamos adelante desde hace tiempo un trabajo de co creación y coinnovación con nuestros clientes, procesos que nos han inspirado a experimentar y desarrollar servicios y soluciones innovadores para resolver problemas nuevos o ya existentes, así como apuntar a anticipar a necesidades futuras.

Trabajar de esta manera genera, inevitablemente, un aprendizaje mutuo que enriquece a ambas partes, tanto consultora como cliente. En esta relación de confianza y de escucha se logran las mejores soluciones.

En este periodo se afianzó la modalidad de trabajo remoto, tanto interno como en los proyectos con nuestros clientes, que comenzó hace más de 18 meses, impulsado primero por la pandemia, pero hoy sostenido también por los resultados obtenidos. Esta modalidad se ha implementado con éxito incluso en aquellos sectores más conservadores o nuevos en este esquema.

Este proceso demandó un nivel mayor de escucha, acompañamiento y flexibilidad, tanto de las consultoras como de las empresas, para adaptarse rápidamente a un nuevo contexto y necesidades particulares e inéditas. En este sentido, la agilidad continúa siendo un aspecto clave que permite avanzar, poniendo el foco en las personas y en la entrega de valor.

En el inicio de la pandemia, acompañamos a algunos de nuestros clientes en la organización del esquema de trabajo remoto. Esta modalidad, en algunos casos, nos permitió incluso alcanzar resultados que de otro modo hubiese sido más difícil lograr. La disponibilidad de las personas, la posibilidad de coordinar reuniones sin necesidad de salas ni viajes, las reuniones más cortas y eficientes, entre otros factores, hicieron posible concretar proyectos altamente desafiantes en plazos muy acotados.

 

Demandas y cambios organizacionales

En Practia, trabajamos con las principales empresas de Telcos, Oil & Gas, Retail y Salud, entre otras. Las demandas tuvieron diferencias de acuerdo a las industrias y sectores, pero en la mayoría primó la velocidad y capacidad de respuesta para apuntalar un proceso de transformación y adaptación.

Colaboramos con nuestros clientes en procesos de selección de soluciones, en diagnósticos y planes estratégicos, en implementación de metodologías ágiles, gestión de proyectos críticos, diseño y mejora de procesos y acompañamiento en diseño de experiencias y gestión del cambio.

La realidad es que, en algún punto, las empresas, sin importar su tamaño o sector, deben encarar una transformación cultural, tecnológica y organizacional. Ya no es una opción si quieren permanecer y crecer en una economía cada vez más digital. Las tecnológicas pueden contar con alguna ventaja por la naturaleza de su segmento, pero la pandemia contribuyó a que la mayoría comience o consolide procesos de transformación involucrando a todas sus áreas de negocio.

 

(*) Gerenta de Gestión y Consultoría de Practia

 


Grupo Gestión

Apelar a la creatividad

Si algo caracteriza a la consultoría en todos los rubros, incluido el nuestro de prestación de servicios profesionales de capital humano, es la capacidad de mayor escucha y de respuesta para poder brindar soluciones con celeridad que permitan a los clientes cubrir sus necesidades en un contexto de cambios y dinamismo. El año pasado generó desafíos diversos que demandó mayor velocidad y capacidad de adaptación.

 

Por José María Giraudo (*)

En lo que va de este 2021 ha sido un momento de poner en valor los aprendizajes obtenidos en el último periodo para dar respuesta a una mayor demanda de digitalización y herramientas digitales que agilicen y simplifiquen procesos, como las video entrevistas y los recibos digitales.

De acuerdo a un relevamiento propio, realizado con CIO Investigación entre más de 60 empresas productoras de bienes y prestadoras de servicios de Argentina, antes de la pandemia, solo 35% de las compañías consultadas contaba con recibos de sueldo digitales. Sin embargo, en los próximos meses más organizaciones estarán implementando esta herramienta para la gestión de pago de salarios y jornales. En resumen, la pandemia ha impulsado su adopción, tanto entre las que todavía no lo habían contemplado como en aquellas que ya lo tenían previsto. Por otro lado, contribuyó, ciertamente, a derribar algunas barreras o prejuicios respecto a los distintos modelos de trabajo y a la aplicación de la tecnología para la prestación de servicios de consultoría, tanto a nivel interno como entre los clientes.

 

Veloces y flexibles

Las nuevas necesidades requirieron: aún más inmediatez para cubrir nuevas posiciones (incluso en menos de 24 horas), priorizando la cercanía de las y los postulantes; agilidad para generar, aplicar y actualizar protocolos sanitarios a medida que fue necesario, acompañando a las personas, y mayor flexibilidad para adaptarse a nuevas maneras de trabajar, como el trabajo remoto. De esta manera, las organizaciones pudieron enfocarse en aspectos centrales y estratégicos de su negocio.

Para ello, más que reformular servicios, se buscó la manera de estar más cerca de los clientes y colaboradores; de acompañarlos y de conocer y anticipar sus necesidades, mientras se iba adaptando a la fuerza laboral interna a nuevos esquemas, como el trabajo remoto. En este contexto, nuestro servicio de guardia para cubrir puestos fuera del horario administrativo fue muy requerido.

Nuevas oportunidades

Particularmente, hemos logrado aprovechar las oportunidades del mercado y acompañar a nuestros más de 700 clientes de diversos sectores y ciudades del país, con más de 21.000 colaboradores brindados para cubrir posiciones en estas compañías.

De acuerdo a nuestra experiencia en la prestación de servicios profesionales de búsqueda, selección y gestión de capital humano, hemos visto que se mantuvo la demanda de personal eventual, al igual que el año anterior, en posiciones relacionadas con Logística y Distribución, apalancadas por la evolución del comercio electrónico, así como otros puestos asociados a retail y a call centers. En otro punto, las herramientas tecnológicas para facilitar y acelerar sus procesos también fueron muy requeridas, y no solo de manera provisoria sino como práctica adquirida.

 

Convicción necesaria

El contexto actual, sumado a la incipiente demanda de las nuevas generaciones, requiere mayor flexibilidad y creatividad por parte de las organizaciones, para adaptarse a los nuevos tiempos, atraer al talento, tentarlos con un plan de carrera atractivo y, en definitiva, lograr que el crecimiento de las organizaciones vaya de la mano de las expectativas de sus colaboradores.

Para lograr una transformación efectiva y sostenible en el tiempo, debe existir el indelegable compromiso y convencimiento de quienes lideran la organización, con el fin de impulsar los cambios y poner a disposición los recursos y las herramientas necesarias que toda transformación cultural requiere.

(*) Gerente comercial de Grupo Gestión


 

El poder del storytelling

Ni oro, ni armas, ni ejércitos: historias

“¿Qué une a las personas? ¿El oro? ¿Las armas? ¿Los ejércitos? Las historias. No hay nada más poderoso que una buena historia. Nada puede pararla y ningún enemigo puede derrotarla”. Con esta reflexión, el gran Tyrion Lannister puso en palabras una de las tantas enseñanzas que Game of Thrones regaló a lo largo de ocho temporadas y, acaso sin proponérselo, brindó también una importante lección de negocios.

Por Ricardo Andrada (*)

La última pandemia expuso con inédita crudeza la necesidad que tiene cualquier organización de compartir algo más que un espacio común para mantener la solidez de sus equipos. En tiempos en que las personas dejaron de verse las caras todos los días y de compartir diariamente escritorios frente a frente, la necesidad de compartir historias que las encolumnen tras valores, normas y creencias comunes se volvió más importante que nunca.

Pero ese no es el único desafío. El último año y medio planteó a las empresas también la necesidad de revisar sus propósitos: las narrativas y las historias que cada una de ellas va a poner en marcha, a la luz de un mundo que cambió de raíz.

¿Qué historias debemos contar cuando vemos aparecer frente a nosotros nuevos conflictos, nuevas expectativas y nuevos valores? ¿Cómo y hasta dónde debemos revisar las que hasta hace poco eran verdades indiscutibles de nuestra organización?

 

Nuevas tramas, nuevos enemigos, nuevos héroes

Hace pocos meses, todo un estadio aplaudió de pie a una científica (¡una científica!) que desarrolló una vacuna contra el coronavirus. Y hace solo unas semanas, al presidente de un país hermano, democráticamente elegido, se le impidió ingresar a un estadio por negarse a la vacuna. ¿Qué nuevo orden de valores sugieren estos hechos? ¿Cómo y hasta dónde están repensando nuestras sociedades lo que hasta hace poco consideraban virtudes, defectos, autoridad y liderazgo? Y más importante aún, ¿cómo impactan –o deberían impactar– todos estos replanteos sociales en los discursos de nuestras organizaciones?

Las restricciones de 2020 y 2021 volvieron inocultable algo que, de todos modos, ya sabíamos desde antes que el coronavirus se expandiera por el mundo: que para la salud del negocio, la comunicación interna es tan o más importante que la comunicación externa. Hoy, empleados, colaboradores y clientes son casi una misma cosa a nivel discursivo, y tanto unos como otros son fundamentales para garantizar la reputación y el crecimiento de cualquier organización pequeña, mediana o grande.

 

Claves para dominar el mundo

En nuestra actividad como agencia de comunicaciones, vemos a algunas de las marcas e instituciones con las que colaboramos dramáticamente necesitadas de sumar nuevos talentos, ante una demanda que ha crecido de manera exponencial. Para ellas, es más importante que nunca poder articular y contar las nuevas historias que esos talentos desean oír para poder sumarlos a sus equipos. Como dice el antropólogo israelí Yuval Harari, “la verdadera diferencia entre los seres humanos y el resto de los animales no está en el plano individual sino en el colectivo”. Los humanos, según él, dominamos el planeta porque somos la única especie que puede cooperar flexiblemente y a gran escala, y esa posibilidad está dada por nuestra capacidad única y exclusiva de crear y creer historias. En la medida en que creamos una misma historia, podremos encolumnarnos tras los mismos valores, las mismas creencias y las mismas normas.

 

Una doble necesidad

En resumen, entonces, las marcas se encuentran hoy frente a una doble necesidad. Por un lado, deben contar más y mejores historias para construir y consolidar los nuevos liderazgos. La interrupción de la actividad presencial puso en las narrativas y en las historias corporativas la enorme responsabilidad de encarnar, casi en solitario, la cultura de las organizaciones y de “coser” las voluntades de decenas, cientos o miles de colaboradores dispersos por la ciudad, por el país o por el mundo.

Pero por otro lado, contar las historias no es suficiente. También, tenemos que preguntarnos qué historias debemos contar en una nueva normalidad que todavía ofrece más interrogantes que certezas. ¿Sirven los propósitos que habíamos definido antes que el mundo cambie para siempre? ¿O deberemos redefinirlos a la luz de un mundo que está enfocándose en nuevos conflictos, celebrando a nuevos héroes y atacando a nuevos villanos?

El desafío es doble, pero vale la pena encararlo cuanto antes, porque, como diría el gran Tyrion Lannister, no hay nada más poderoso para unir a la gente que una buena historia.

 

(*) Director de Redacta