Martín Cabrales, CEO de su empresa y directivo de COPAL y UIA

El plan de negocios es un bien en familia

La marca y la compañía están indisolublemente asociadas al insumo que producen y venden. Tres generaciones heredaron el poder de innovar; leer y entender al consumidor; seguir las tendencias del consumo y aprovechar el auge del supermercadismo. La actual etapa es de acreditación institucional.

23 julio, 2021

Por: Rubén Chorny

Hace casi 80 años que el abuelo asturiano Antonio se mudaba de un local frente al Obelisco, llamado “Al Grano de Café”, donde era empleado, a otro que sonaba parecido pero a 400 kilómetros: “La Planta de Café”.

Ya como dueño, desde ese momento construyó una dinastía que va rumbo a la cuarta generación, siempre con el mismo apellido pero indisolublemente asociado al inconfundible aroma que producen las partículas de oxazol y pirazina volatilizadas cuando el grano ha sido torrado.

El hijo también se llama Antonio, 78, e igual el nieto, 50, aunque se lo conoce por su segundo nombre, Martín, hoy vicepresidente y CEO de la marca que grabó su impronta en el flavour consumidor: Café Cabrales.

A diferencia del fundador, que radicó familia y empresa en Mar del Plata, desanda seguido la ruta 2 desde la sede de la empresa homónima, hacia Buenos Aires, pero para instalar la marca, con nombre y apellido, en los despachos del poder.

Actualmente es la cara institucional de una casi octogenaria empresa, en el rol de dirigente del sector, de la Coordinadora de Productos Alimenticios (COPAL) y ahora también vocal de la Unión Industrial Argentina.

Es así como sus declaraciones actuales se especializaron en la inflación, “que sigue siendo de las más altas del mundo y es imposible crecer con estos índices”, en los precios máximos o en que “el 45% de los alimentos son aranceles y en la bebida, el 52%”.

Asimismo, aprovecha cada micrófono para reclamar “reformas estructurales, como la impositiva y una modernización laboral, teniendo en cuenta las distintas economías regionales, las distintas regiones del país y los distintos sectores industriales”.

Del día a día de las plantas y las oficinas marplatenses, y de la amplia red de distribución, con más de 400 empleados se ocupan sus hermanos Germán y Marcos.

La virtualidad de la entrevista no dejaría adivinar si se hizo en Buenos Aires o Mar del Plata, pero lo seguro es que humeantes pocillos de café en el medio, no hubo.

 

Abuelo, padre, hijo

–Cabrales es una empresa de casi 79 años que lleva el apellido del fundador, la marca se llama como él, el presidente es un descendiente directo y el vice también, ¿cuán arduo puede ser un proceso de modernizar y profesionalizar una organización con una impronta tan familiar como la que traen?

–Mi abuelo la fundó, la continuó mi padre Antonio Néstor, con sus hermanos Jorge Fernando y José Manuel, y ahora la manejamos Germán, Marcos y yo, que somos los tres hermanos. Cada traspaso generacional significó profesionalizar cada vez más la empresa. Es un proceso continuo en el cual trabajamos juntamente con la gente del IAE Business School, el de Pilar, de la Universidad Austral, con Guillermo Perkins. Estamos permanentemente haciéndolo y así va a ser ahora, cuando el paso sea a la cuarta generación. Las empresas familiares para que subsistan en el tiempo, para que perduren, es fundamental que se profesionalicen.

 

–¿Es posible profesionalizar cuando los familiares son portadores de apellido y se sienten con derecho ingresar?

–No existen en Cabrales los derechos adquiridos, la portación de apellido, o decir llamarse Cabrales, no genera ningún tipo de derecho sino en sí más obligaciones. Obliga a ser más profesional todavía. Además, existe un protocolo familiar que justamente hicimos con Guillermo Perkins, en el que están dadas las bases para el ingreso dentro de la empresa que exige el profesionalismo. Es decir, un familiar directo sin carrera universitaria, sin experiencia laboral en otras empresas, no podría ocupar un cargo directivo o gerencial.

 

–Además de la formación, ¿exige el protocolo condiciones que tengan que ver con los parentescos?

–Por ejemplo, si estoy casado, mi mujer no entra, sino yo. Sí pueden hacerlo mis hijos, siempre y cuando cumplan todas las condiciones del protocolo.

 

–¿Entran solo en la parte directiva o podrían también trabajar en la parte operativa de la empresa?

–Pueden ingresar en la parte operativa si reúnen los requisitos que establecimos: tienen que tener una experiencia laboral previa en alguna empresa afín a la alimentación. De hecho, de la cuarta generación todavía no hay nadie. Recién en este momento estamos trabajando en las condiciones que tienen que tener para que podamos pasar de la tercera a la cuarta generación.

 

–¿Los cargos a cubrir darían para todos los potenciales candidatos de la generación siguiente?

–Lo que pasa es que obviamente en la cuarta generación son más, pero también algunos quieren y otros no tienen ningún tipo de interés. Nadie está obligado a trabajar en la compañía. Por eso digo que el hecho de portación de apellido no genera ningún tipo de derechos y tampoco obliga. Entonces estamos trabajando sobre el posible o los posibles candidatos de la cuarta generación.

 

–¿Y qué sucedería si fuese al revés, o sea, si hubiera en la empresa más lugares a cubrir que Cabrales disponibles?

–En la gerencia sí puede haber profesionales que no lleven nuestro apellido. Obviamente los candidatos se preparan para ser directores o accionistas. Es decir, también aprenden a ser accionistas.

 

Moliendo café

Habiendo pasado la infancia entre bolsas de café, como en su caso, ¿qué diferencia nota en las características del crecimiento entre una empresa familiar y el de una corporación global?

–Bueno, es exactamente igual que con cualquier otra empresa. Una empresa si no es rentable, si no es eficiente, es inviable. Nosotros, los empresarios, estamos para crear riqueza y para eso necesitamos rentar, así podemos reinvertir. Necesitamos ganar plata, ser eficientes y tener utilidades, más aún en empresas familiares donde no se es una multinacional que recibe dinero de afuera. Los recursos vienen de la rentabilidad, de los dividendos de los accionistas que se vuelven a reinvertir.

 

–¿Y cómo hacen para financiarse en tiempos de restricciones como el actual?

–La financiación en épocas de crisis, o de baja venta, es con el capital propio de la empresa, de los accionistas.

 

–¿La estrategia de negocios se traza en familia o se encomienda a consultores externos?

–La estrategia empresarial la armamos nosotros, con nuestros gerentes, que son todos profesionales. Yo estoy en el directorio y tenemos un protocolo familiar que es el que también dicta las condiciones para que ingresen algún hijo, sobrino, etcétera. La estrategia comercial en sí la definimos internamente y después seguimos permanentemente los números de la compañía a ver cuán eficiente estamos, cómo rentamos. Es así, el plan de negocios lo hacemos nosotros.

 

–¿Cómo hace una empresa con sede en una ciudad, aunque importante, del interior para posicionarse entre las líderes que operan en el Área Metropolitana de Buenos Aires?

–En el caso de Cabrales, fuimos de Mar del Plata hacia Ushuaia, al Sur. Después vinimos a Capital Federal, crecimos hacia el resto del país y continuamos en la región. Estamos en Uruguay, Paraguay y Chile. El secreto ha sido la innovación permanente; saber leer o entender al consumidor; seguir las tendencias del consumo. Y crecimos, también, en paralelo con el auge del supermercadismo en Argentina. Es decir, de la mano de las cadenas grandes.

 

¿El staff gerencial que formaron refleja la agenda de prioridades estratégicas o el de la operación cotidiana? ¿Comercial y marketing son las vedettes?

–Y sí, por el perfil de empresa que tenemos, muy orientado a la comercialización, la gerencia comercial tiene un gran peso, adquirió una gran importancia. Pero la gerencia de Marketing diría que, hoy por hoy, es la que más hemos desarrollado. Todavía la custodia de la marca está en mano de los Cabrales, de ahí que un poco yo sea la cara visible, ¿no?

 

–Eso sería institucionalmente, ¿hacia dentro también?

–Y hacia adentro trabajamos con mis dos hermanos: con Germán mucho en todo lo relacionado con el marketing de la compañía.

 

–El marketing ha tenido un gran desarrollo estratégico y teórico. ¿Cómo hace el dueño de una empresa cuando comanda y necesita traducir todas esas herramientas conceptuales a lo que realmente se requiere ejecutar?

–En primer lugar, cuando digo que tanto Germán como yo estamos mucho en el área de Marketing, no significa que no tengamos profesionales externos o internos que trabajan con nosotros, agencias… No es que nosotros lo hagamos todo, en todo caso, un poco miramos lo que se hace y damos el visto bueno. Funcionamos en cierta manera como los custodios de la marca. Las tendencias de marketing, como las de comunicación, van cambiando y uno tiene que ir adecuándose a los tiempos. Innovando. Y también volvemos a lo mismo del principio, leyendo qué quiere el consumidor. ¿Dónde está el consumidor? Captar consumidores. Uno de los desafíos más grandes que tiene la industria en la captación de consumidores jóvenes.

 

–¿Ud. ha dicho que con el coronavirus perdieron el 70% de las ventas, que desde que empezó la cuarentena los pusieron en el régimen de precios máximos, pero por otro lado declaró que están exportando a varios países, ¿cuál sería el saldo de esas sumas y restas?

–El canal gastronómico fue que perdió el 70%. Pero en general se vende un 30/40% menos de lo que se vendía el año pasado: el consumo de café dentro del hogar subió. Lo que cayó es el volumen fuera del hogar, porque estuvieron cerrados los bares, las confiterías y hoteles. Más de 20.000 cafeterías cerraron para siempre. De hecho, eso no significa linealmente que se tome menos café, porque uno no sabe qué cantidad de café se toma en la casa cuando no se tienen las excusas sociales para hacerlo fuera.

 

–¿Cuál es la política de RR.HH. en cuanto al perfil del personal que buscan?

–Gente joven. En realidad uno trata de buscar primero gente que conozca su oficio; es decir, que sea profesional desde el que atiende el teléfono hasta el gerente de Marketing. Y hoy en día uno está tratando de que se renueven las generaciones, es decir, que haya gente joven permanentemente.

 

Libertad de contratación

–Cuando decía que los empresarios deberían tener libertad para despedir, ¿estaba mirando hacia su propia empresa o hablaba en representación de la Unión Industrial Argentina?

–Lo que quería significar es que hoy en día estamos con prohibición de despido y con la doble indemnización, ¿no? Entonces, pienso que así es muy difícil tomar gente, en respuesta a la pregunta que venía por ese lado.

–¿Cuál sería su prédica como dirigente empresario?

–Que debe existir en Argentina libertad de contratación. Así como debe hacerse una reforma tributaria integral, tiene que haber una reforma laboral, una modernización laboral. Las leyes nuestras son de 1972, creo, por eso la modernización laboral que se lleve a cabo debería tener en cuenta los distintos sectores de la industria y del comercio, como así también las economías regionales. No es lo mismo trabajar en Ushuaia que en Misiones. No es lo mismo trabajar en la industria mecánica que en la industria de la alimentación. Es decir, hay que tener en cuenta que Argentina es un país federal, con un entramado industrial a lo largo y a lo ancho del país, por suerte. De economías regionales muy marcadas.

 

–¿Cómo imagina esas reformas?

–Las llamaría modernización. Tienen que tener en cuenta todos los factores. Y hoy por hoy Argentina tiene un 40 a 50% de su economía informal. La gente está o como monotributista o trabajando en negro. Esa gente hay que incluirla. Tenemos que tener una legislación laboral más inclusiva.

 

–Despedir es una cosa, tomar es otra…

–Quedó esa frase de despedir ahí colgada, pero la realidad de mi pensamiento sería ¿cómo vamos a tomar gente si por otro lado prohíben despedir? O sea es una contradicción. ¿Qué industria se va a instalar en este país, qué capital va a venir? Y no hablo solamente de capitales extranjeros, sino de los propios capitales argentinos. ¿Cómo van a abrir comercios, industrias, si restringen la posibilidad de muchas cosas?


–¿Qué expectativa institucional le despierta que haya asumido la presidencia de la UIA un dirigente del sector de la alimentación, como Funes de Rioja?

–Creo que va a hacer una excelente presidencia en la UIA, como la está haciendo en COPAL, que es la cámara que agrupa a las cámaras de alimentación. Y sí, creo que es una persona de diálogo, que busca consensos y obviamente que va a trabajar en los puntos importantes que necesita Argentina. De una vez por todas, conversar y modificar.