La experiencia en el centro

    Por Carina Martínez

    La convergencia de múltiples factores han ido reconfigurando los procesos y vínculos laborales a un ritmo vertiginoso. Las nuevas tecnologías disponibles, la necesidad de atraer generaciones cuyas demandas poco se parecen a las anteriores y las secuelas que ha dejado la pandemia han resquebrajado las rígidas estructuras de las organizaciones; algo que parece no tener vuelta atrás. El proceso fue tan veloz que los modelos propios de hasta hace pocos años hoy parecen reliquias históricas.

    Claro que este cambio no se da de forma pareja en todos los sectores de la economía. Hoy conviven las “viejas” estructuras clásicas, piramidales y rígidas, con otras que abrazan la flexibilidad, las relaciones horizontales y la gestión cuasi individual de los talentos.

     

    Una vuelta de página

    Casi como en un juego de opuestos, los paradigmas que hoy guían la gestión del talento son absolutamente otros. En un movimiento que venía de antes pero que estalló tras la traumática experiencia de la crisis sanitaria, los vínculos y valores se transformaron de manera drástica. De la pirámide, el individualismo, la “bajada de línea”, la rigidez, la sanción, la estandarización de las personas que caracterizaron los modelos de hasta hace pocos años, se pasó a la red, la colaboración, la autonomía, los acuerdos, la tolerancia al error, la flexibilidad, la valoración de cada individuo y de la diversidad, casi sin escalas.

    Este cambio de demandas es tan intenso que, incluso con las vicisitudes económicas en ciernes, una parte importante de las personas es capaz de renunciar a los trabajos que no satisfagan sus expectativas. Por supuesto, la retribución económica es central. Pero no es en absoluto suficiente para conservar al talento y, mucho menos, para garantizar el engagement.

    En un camino demarcado sobre todo por las generaciones más jóvenes, los intangibles cobran valor y el “salario emocional” logra una ponderación que puede igualar o incluso superar al monetario.

    Para estas generaciones, quizás más conectadas con sus deseos y su entorno, la flexibilidad y el ambiente de trabajo atractivo, que potencie su talento, escuche sus propuestas y valore su contribución son elementos excluyentes. También, que cuide el bienestar de cada individuo, de manera integral. Como protagonistas del futuro, el propósito de la organización y su compromiso con la sustentabilidad –ambiental y social– así como la coherencia entre lo que pregona y lo que efectivamente hace son otros componentes claves a considerar.

    Con todo, atraer al talento –y, más aún, conservarlo– se han convertido en desafíos inmensos para las compañías. Por una lado, las obliga a ser creativas en las propuestas ofrecidas, máxime en un contexto en que para determinadas posiciones, la competencia por el talento se da a escala mundial. Por otro compele a transformar sus procesos internos, esquemas de trabajo y, sobre todo, sus liderazgos.

     

    Un área cada vez más estratégica

    La coexistencia de generaciones con demandas disímiles, la necesidad de implementar una política clara y efectiva sobre diversidad, las nuevas habilidades necesarias –que requieren de procesos de reskilling y upskilling, los esquemas de trabajo híbridos, la puesta en valor del propósito… Los temas que deben afrontar quienes lideran las áreas de gestión del talento dentro de las organizaciones son múltiples y complejos.

    Además, la vida “zapping” propia de las generaciones más jóvenes, muchas veces, no condice con las expectativas del largo plazo de las compañías, que deberán acostumbrarse a talentos que hoy están –y ponen todo de sí–, pero que mañana pueden decir adiós, sin pensarlo dos veces. Es que la velocidad es propia de esta era; los procesos cortos, flexibles y cambiantes son la norma e incluye a las vivencias personales. Así las cosas, las organizaciones deberán encontrar la clave para aprovechar al máximo el potencial de cada persona, aunque más no sea por unos cuantos meses.

    Dada esta lista cuasi interminable de cambios y nuevos desafíos a los que se enfrentan las organizaciones para mantenerse a la vanguardia como marca empleadora, es necesaria una profunda reformulación de los liderazgos, en sintonía con nuevos contextos, múltiples demandas, concepciones y procesos reorientados, más estratégicos.

    Del lado de las compañías, a su vez, los títulos adquiridos y los avales formales con los que cuentan las personas que se postulan para las posiciones van perdiendo ponderación, mientras que suman peso las denominadas “habilidades blandas”, como la proactividad, autonomía, creatividad, predisposición al trabajo colaborativo, capacidad analítica, flexibilidad y agilidad, entre otras cualidades.

     

    Tendencias que se consolidan

    Este panorama general ha jerarquizado el rol de las áreas vinculadas a talento, que han asumido un rol más estratégico que nunca y participan de la mesa chica de las grandes decisiones de las organizaciones de hoy.

    En términos generales, podemos identificar algunas tendencias que parecen marcar el futuro del mundo laboral.

     

    Digitalización y automatización:

    La digitalización ha permeado todos los aspectos de nuestras vidas y es uno de los grandes agentes transformadores de esta era. Las tecnologías de vanguardia, como la inteligencia artificial o el aprendizaje automático, están cambiando los procesos laborales y redefiniendo la naturaleza de los empleos a una velocidad sin precedentes. Por un lado, tareas rutinarias y repetitivas están siendo delegadas a las máquinas o sistemas. Por otro lado, las habilidades digitales de los talentos se vuelven cada vez más valiosas.

     

    Trabajo remoto y flexibilidad:

    Si bien se trata de una tendencia que ya venía perfilándose, la pandemia de Covid–19 la aceleró de manera vertiginosa. Luego de meses y meses de encierro, el trabajo remoto ha “sentado un precedente” difícil de revertir, impulsado también por la demanda de una mejor ecuación entre el tiempo laboral y el “personal”. Con sus pros y contras, el trabajo a distancia se generalizó en las organizaciones y hoy abundan los modelos híbridos, que habilitan acuerdos entre líderes y miembros de los equipos. Entre quienes trabajan 100% o principalmente de manera remota, el esfuerzo de la organización pasa por lograr el engagement y el espíritu de equipo, a pesar de la distancia. Para quienes vuelven a la oficina, aunque sea algunos días, se deberán crear espacios atractivos, que estimulen la co–creación y permitan a las personas sentirse “como en casa”.

     

    Clima laboral y foco en la experiencia de empleados y empleadas:

    El denominado salario emocional va ganando terreno, incluso en contextos de crisis económica. Hoy, las personas ponderan sobremanera el desarrollo y el crecimiento, el disfrute a la hora de trabajar, así como el propósito de la tarea llevada a cabo. En este mismo sentido, un ambiente inclusivo, diverso, saludable, flexible, que considere la individualidad, potencie sus talentos y fomente la colaboración es fundamental para atraer talentos, además de ser un buen negocio, ya que mejora el desempeño de los equipos.

    Las propuestas personalizadas y adaptadas a las habilidades y expectativas de cada persona son un atractivo indiscutido. Ofrecer proyectos estimulantes y que garanticen el desarrollo de cada individuo es indispensable. En este sentido, algunas compañías brindan la posibilidad de rotar entre distintas posiciones dentro de la organización, en el mismo país o en el exterior, para dar respuesta a las necesidades de cambio constante y la búsqueda de nuevas experiencias.

     

    Colaboración y diversidad:

    Que el trabajo en equipo brinda mejores resultados que la sumatoria de las partes, ya fue ampliamente demostrado. También, que la diversidad de las personas que los integran es clave para potenciar la creatividad, la innovación y el desempeño. Y no solo eso. El fomento de las denominadas políticas DEI (acrónimo de diversidad, equidad e inclusión) es una de las principales demandas de los stakeholders (particularmente, del sector inversor) y un componente central para posicionarse como marca empleadora. Con múltiples generaciones y perfiles conviviendo en una organización, la gestión de la diversidad es uno de los grandes retos de las compañías ya que, además, requiere derribar sesgos, a veces muy internos y consolidados en las organizaciones y en las personas. En este sentido, el trabajo con los liderazgos es indispensable.

     

    Capacitación permanente:

    En un entorno laboral en constante evolución, el reskilling y el upskilling se han convertido en prácticas fundamentales para el desarrollo profesional y la adaptación a los cambios tecnológicos y organizativos. Ambos se refieren a procesos de aprendizaje y desarrollo de habilidades que permiten a las personas mantenerse relevantes y competitivas en el mercado laboral. El reskilling implica adquirir un conjunto completamente nuevo de habilidades para asumir un rol diferente, mientras que el upskilling se refiere a la mejora y ampliación de las habilidades existentes de una persona en su mismo rol, para mantenerse a la vanguardia.

     

    Nuevos liderazgos:

    La mirada “persona a persona”, la valoración del individuo, el fomento de la diversidad y la colaboración, ¡la empatía! son algunos de los componentes claves que definen un liderazgo positivo, en esta era digital y diversa.

    Las habilidades de comunicación toman más protagonismo que nunca. La escucha activa y el feedback permanente resultan fundamentales, a la hora de generar un ambiente laboral creativo, saludable, y fomentar el desarrollo de las personas y los equipos.

    Además, los nuevos liderazgos deben ser ágiles y flexibles para adaptarse rápidamente a los cambios y tener la capacidad de tomar decisiones informadas en un corto periodo de tiempo.

    Todo ello, sin olvidar que deberán estar preparados para aprovechar al máximo las herramientas digitales y saber detectar necesidades de capacitación entre los miembros del equipo.

     

    Tecnologías aplicadas a gestión del talento

    Tanto para el proceso de búsqueda y selección del talento adecuado como para monitorear el desempeño y la satisfacción de las personas que trabajan en la organización, las nuevas tecnologías y analíticas permiten optimizar los procesos. Claro que, como toda tecnología, requiere de un abordaje en el cual el factor humano es clave, para evitar sesgos y potenciar los resultados.

     

    La valorización de las habilidades blandas

    La velocidad de los cambios y la necesidad de las compañías de mantenerse a la vanguardia requiere de equipos ágiles, innovadores y productivos. Para lograrlo, buscan que sus integrantes sean capaces de alcanzar un buen desempeño en un marco de trabajo colaborativo. De esta manera, a la formación

    profesional y las capacidades técnicas requeridas, se suma hoy la demanda de ciertas “habilidades blandas”, como la posibilidad de generar consensos, el trabajar cómodamente en equipos multidisciplinarios y abrazar la proactividad y la autonomía. También, por cierto, la alineación de los valores y propósitos de las personas con los de la compañía, de manera de generar una sinergia positiva.

     

    Tema fundamental para las organizaciones, la gestión del talento forma parte de la agenda prioritaria y estratégica.

    Para ahondar sobre las tendencias y desafìos en la materia, Mercado lleva a cabo este informe anual, que reúne las voces de líderes y especialistas en talento, de organizaciones de distintos segmentos de la economía.

     

    Las entrevistas fueron llevadas adelante por Carina Martínez y Juan Pablo Martínez

    Biogénesis Bagó

    Gestión persona a persona

    “La gestión del talento presenta diferentes desafíos. Frente a un mercado laboral competitivo, atraer y fidelizar a las personas resulta cada vez más complejo”, destaca Miguel Sans, director de Recursos Humanos de la firma.

    “La demanda creciente de personal calificado que cuente con habilidades y conocimientos especializados genera mayor movilidad en el mercado, lo cual repercute en rotación y complejiza la fidelización de los colaboradores, e influye en su desarrollo y formación –asevera Miguel Sansa–. En este contexto, es fundamental la planificación de sucesión de posiciones claves, para contar con las habilidades y conocimientos requeridos por la organización en el mediano y largo plazo. Identificar, motivar y fidelizar a los talentos de la organización para desarrollarlos como futuros líderes con la capacidad de asumir roles de mayor complejidad y tomar decisiones en contextos complejos y ambiguos, son otros de los desafíos que enfrenta la gestión del talento.

    Por otro lado, la gestión del conocimiento y continua actualización frente a los cambios acelerados también requiere del desarrollo de una cultura de aprendizaje que sea lo suficientemente flexible para adaptarse a los nuevos desafíos y que cuente con la capacidad de adquirir y desarrollar nuevos conocimientos y habilidades.

     

    –¿Es posible realizar una gestión del talento “individualizada”, que contemple los potenciales y necesidades de cada persona? De ser así, ¿cómo se lleva adelante?

    –Es posible. Para eso es fundamental el rol del líder, que pueda identificar potencial en los colaboradores, validar sus expectativas de desarrollo profesional y armar un plan de desarrollo individual que cumpla, por un lado, con las expectativas personales y, por otro lado, con las necesidades del negocio.

    Para la identificación de talento nos valemos de las evaluaciones de desempeño, la participación en proyectos, el feedback de los líderes y otros integrantes de la organización, sobre el desempeño general de cada persona. Esto incluye los conocimientos técnicos y también las habilidades blandas, como la resolución de conflictos, actitud frente al cambio, capacidad de aprendizaje, entre otros factores.

    El plan de desarrollo individual se realiza contemplando un 70% de actividades a llevar adelante en el puesto de trabajo, donde se plantean desafíos o tareas en las que la persona debe poner en práctica o desarrollar las habilidades requeridas en el puesto futuro; un 20% de aprendizaje por medio de feedback constante de su líder o acompañamiento mediante un proceso de coaching; y un 10% de actividades mediante capacitación formal.

     

    La centralidad de los liderazgos

    –¿Cómo se garantiza que los equipos se mantengan comprometidos y motivados?

    –Es fundamental el compromiso y la motivación por parte de los equipos de trabajo para una gestión eficiente y para el logro de los objetivos. Es clave la comunicación, contar con un feedback asertivo, constructivo y que permita visibilizar el nivel de contribución de cada persona y la importancia de trabajar de forma colaborativa en el equipo primario y con el resto de la organización. También, la fijación de objetivos claros y desafiantes y la participación de los equipos de trabajo en los proyectos y definiciones, lo que genera un compromiso con las tareas a realizar. Además, para mantener la motivación es fundamental el reconocimiento de los logros y el camino de aprendizaje realizado y las posibilidades de desarrollo profesional dentro de la organización. En cada uno de los aspectos mencionados, el líder tiene un rol fundamental.

     

    –¿De qué manera se detectan o construyen liderazgos positivos, que impulsen el desarrollo profesional de cada persona, la creatividad y la colaboración?

    –Identificar habilidades de liderazgo positivo implica previamente haber definido qué significa liderazgo para nuestra organización, qué valores, qué habilidades, qué capacidades definimos como importantes y representativas del liderazgo requerido para Biogénesis Bagó. Por ejemplo, desde nuestra perspectiva, un líder positivo es aquel que fomenta el trabajo colaborativo, que inspira a los demás, que cuenta con habilidades de comunicación efectiva, que desarrolla a su equipo de trabajo, es empático, está orientado a resultados y entiende la dinámica del contexto.

    Es por medio de las evaluaciones de desempeño y el feedback por parte de los líderes y del resto de la organización que podemos identificar evidencias de una gestión de liderazgo positivo. Por medio de programas de capacitación y entrenamiento, trabajamos sobre las habilidades requeridas por los líderes de nuestra organización. Una cultura de aprendizaje y desarrollo genera las bases para el trabajo colaborativo, la creatividad y el crecimiento profesional y personal.

    ManpowerGroup

    Desentrañar el mundo laboral: claves para la reflexión

    En los últimos años, todo lo que solíamos pensar respecto al trabajo se fue transformando. Como consecuencia del avance tecnológico y, principalmente, de la pandemia, el 81% de las personas se replantearon la forma de concebir el trabajo y lo que implicaba para sus vidas.

    Por Gustavo Aguilera (*)

     

    En línea con esto, desde ManpowerGroup observamos que el nuevo mundo del trabajo está siendo condicionado, en primer lugar, por la escasez de talento, un problema estructural y global de muy difícil resolución. Cambios demográficos, como la disminución de la tasa de natalidad, la menor movilidad transfronteriza, el aumento de las jubilaciones anticipadas y la creciente y veloz digitalización de las organizaciones, han provocado una escasez récord en 17 años, en la que el 78% de los empleadores en Argentina tiene dificultad para encontrar personas que cuenten con las habilidades humanas y técnicas necesarias[1].

     

    Un proceso que se invierte

    A esto se le suma un factor que irrumpe con mucha más fuerza que años atrás: las elecciones individuales de las personas. Estábamos acostumbrados a que las empresas fueran las que evaluaban si los candidatos se adaptaban a las necesidades del puesto o de la compañía; pero en la actualidad, son las personas quienes eligen dónde, cuándo y cómo quieren trabajar.

    Por eso, resulta fundamental dar lugar a las preferencias y exigencias que hoy son las protagonistas. Actualmente, personas de todas las edades y género buscan empleadores que reconozcan y apoyen activamente un equilibrio más saludable entre el trabajo y la vida personal, así como también cuestiones ligadas a la salud, la adaptabilidad y el bienestar.

    Para lograr dicho equilibrio, las organizaciones deberán repensar sus procedimientos y prácticas laborales, para que se adapten a estas nuevas demandas. Asimismo, tendrán que ampliar las políticas tradicionales de salud y seguridad, ayudando a las personas a regular su actividad para prevenir el agotamiento (burnout), ya que el 48% de los trabajadores plantean que trabajan en exceso de forma regular durante la semana.[2] Sumado a esto, los colaboradores quieren saber cuál es la postura de las empresas frente a cuestiones sociales y ambientales, por lo que las organizaciones deben enfocarse en temas de diversidad, equidad, inclusión y pertenencia (DEIP), llevando a la práctica acciones climáticas, aumentando la empleabilidad individual y brindándoles un marco de desarrollo para que puedan sentirse seguros de tener las habilidades requeridas hoy y mañana.

     

    Paradigma digital

    Esto nos lleva a un último aspecto sustancial: la adopción de la tecnología. La digitalización en las empresas es un factor determinante en el nuevo paradigma laboral y se está produciendo a ritmos acelerados, de forma tal que las personas no alcanzan a capacitarse y las compañías no logran encontrar el talento con la combinación de habilidades necesarias. En este contexto, el desafío de las organizaciones es usar a su favor las herramientas que la transformación digital ofrece, además de encontrar colaboradores que cuenten con la capacidad de formarse continuamente.

    En este sentido, crear entornos laborales de aprendizaje y desarrollo continuos es clave para contrarrestar los efectos de los altísimos índices de rotación de las empresas. Detectar y potenciar el talento interno repercute positivamente en el compromiso de los empleados y en la productividad de la gent.

    En definitiva, nos encontramos inmersos en una era sin precedentes, en la que colaboradores y empresas están plenamente conscientes de la imperante necesidad de un enfoque transformador. En este nuevo panorama laboral, donde el talento es ahora el bien más preciado y escaso, las organizaciones que aspiren a atraer y retenerlo deberán sintonizar con las prioridades individuales al diseñar sus modelos de trabajo y desarrollar políticas de Recursos Humanos eficaces.

     

    (*) Gustavo Aguilera, director de Talent Solutions y People & Culture de Manpower Group

     

    [1] Fuente: “Encuesta de Escasez de Talento 2023”, de ManpowerGroup.

    [2] Fuente: “La nueva era del potencial humano”, de ManpowerGroup.

    Telecom

    Un cambio de paradigma

    “Cada día más, las personas eligen dónde, por qué y para qué trabajar –dice Sergio Faraudo, director de Capital Humano–. En este contexto, las empresas tienen que potenciar su propuesta de valor para atraer, fidelizar y desarrollar talentos”.

    “En Telecom seguimos evolucionando para consolidarnos como una compañía de tecnología que desarrolla negocios 100% digitales en distintas verticales como entretenimiento, fintech, IoT, ciberseguridad, entre otras– agrega Sergio Faraudo–. Esto implica cambios en nuestro ecosistema social interno, que nos impulsa a ser más dinámicos y en constante modo aprendiz”.

    “Tenemos el privilegio de ser protagonistas de una época de grandes cambios, en la que las tecnologías representan una ruptura paradigmática. Así, las habilidades digitales son cada vez más necesarias para el desarrollo de negocios, independientemente del sector o el rubro. La transformación digital atraviesa a todas las organizaciones y viene acompañada por una transformación cultural. El desafío para las empresas está en la evolución hacia una cultura que sea concordante con los nuevos negocios digitales del futuro”.

     

    –¿Cuál es el valor de los equipos ágiles y diversos?

    –En Telecom entendemos la agilidad como una forma de pensar y tomar decisiones, que propone un camino continuo de exploración, experimentación, acción y aprendizaje para generar valor para el cliente de forma evolutiva. Los abordajes ágiles desafían a construir organizaciones más humanas y menos mecánicas, con un modelo de gestión cuyo objetivo es entregar valor, promover la adaptabilidad, la flexibilidad y la transparencia.

    Este nuevo mindset y forma de organizarnos posibilita una mejor articulación de los diversos equipos y consolida nuestro ecosistema de negocios.

    Con perfiles de distintas generaciones potenciamos la creatividad y el liderazgo. Así, promovemos ambientes más diversos e innovadores. Tener diversos puntos de vista y formas de hacer y pensar, impulsa la productividad y el valor de los resultados. Un equipo heterogéneo y multigeneracional es más propenso a encontrar soluciones exitosas y construir una compañía más competitiva que le habla a más personas y, por ende, a más clientes.

     

    El camino de transformación digital y cultural

    –¿Cómo puede desarrollarse el talento existente dentro de una organización y qué estrategias se ponen en práctica para lograrlo?

    –En la transformación que estamos recorriendo, el conocimiento y la experiencia tanto en temas hard, como en habilidades blandas –capacidades no técnicas y de inteligencia emocional– son esenciales. Por eso, incentivamos el aprendizaje continuo en el desarrollo de habilidades como; power skills, agilidad, mindset digital, liderazgo colaborativo. Potenciamos el upskilling y reskilling de los colaboradores como un acelerador de la cultura de aprendizaje continuo en la organización.

    Actualmente contamos con más de 3.200 contenidos diseñados con las diferentes áreas vinculadas al on the job training y el desarrollo de capacidades que potencian el nuevo mindset y el liderazgo. Estas iniciativas se insertan en la estrategia de Telecom en su camino de transformación digital y cultural, que involucra desde el mindset digital hasta el desarrollo de nuevos negocios y soluciones 100% digitales. Todas las experiencias de aprendizaje (sincrónicas y asincrónicas) están disponibles en una plataforma única, bajo el concepto “Universo Telecom”, en diferentes formatos disruptivos como aulas virtuales, open space, webinars, world café, talleres virtuales, gamelearning, audiolibros, e–learnings, microlearnings, videolearnings y papers, a la que los colaboradores pueden acceder desde cualquier dispositivo y en cualquier momento para aprender.

    También disponemos de distintos programas de atracción, fidelización, upskilling y reskiling de talento como: Teco Station, Tech Station, Agile Station, Digital Station, HR Station, B2X Station. Mujeres en Conexión potencia el desarrollo de nuestro talento femenino y contribuye a la construcción de redes para lograr una Teco sostenible, diversa y equitativa, y Talent Week es una propuesta que incentiva el autodesarrollo para todos los colaboradores. También se implementan programas de Transiciones de Carrera.

    Contamos además con diferentes convenios con centros de estudios con descuentos exclusivos para todo el personal. Aplican para carreras de grado y posgrado según corresponda, en las principales instituciones educativas.

     

    Puentes de accesibilidad

    –¿Cuál es el papel de la tecnología en la gestión del talento? ¿Ayuda a las empresas a mejorar sus procesos de reclutamiento, selección, desarrollo y retención de talento? ¿Qué riesgos hay que tener en cuenta?

    –La tecnología crea puentes de accesibilidad y se ha transformado en un verdadero habilitador de innovación y democratización del conocimiento, abriendo nuevas puertas para el desarrollo de personas, países y empresas. El correcto uso de herramientas tecnológicas en las empresas incrementa la productividad, acelera la automatización de procesos y flujos de trabajo, incorpora la inteligencia artificial, genera mejoras en el flujo de la información, permite implementar tareas con mayor velocidad y disminuye el margen de error.

    En Telecom contamos con un equipo de People Analytics que tiene como objetivo llegar a una comprensión más profunda de las personas que forman parte de la empresa a través de la recolección y análisis inteligente de datos. La consolidación de una dotación unificada, de más de 21.000 colaboradores, con toda la información necesaria facilitó significativamente la gestión de los datos para diseñar las mejores experiencias. Asimismo, el uso de herramientas como encuestas de clima, sondeos y espacios sistemáticos de feedback nos permiten conocer la valoración y niveles de satisfacción de nuestra gente. También, medimos la satisfacción interna con el proceso de onboarding y crossboarding, el journey con la asignación de herramientas tecnológicas para vivir una modalidad de trabajo híbrido.

    A través de los datos se pueden hacer predicciones sobre el estado de la empresa en el futuro y, proactivamente, implementar acciones que potencien la experiencia de todas las personas que hacemos Telecom.

    BBVA

    Motivar y comprometer

    “Para captar al mejor talento, modificamos radicalmente nuestro modelo de recruiting y nos preocupamos por ofrecer la mejor experiencia desde que un candidato quiere trabajar en BBVA”, indica Gustavo Fernández, director de Talento & Cultura de la entidad.

    “Brindamos oportunidades de crecimiento interno con una intensa propuesta de entrenamiento (reskilling) y trabajamos mucho, acompañando los desafíos nuevos del management para que se convierta en el principal gestor del talento –explica Gustavo Fernández–. En BBVA, tener el mejor equipo y más comprometido sigue siendo una prioridad estratégica y en Talento & Cultura, trabajamos para que así sea, diseñando iniciativas diferenciales para atraer, desarrollar y comprometer el talento”.

     

    –¿De qué manera se garantiza que las personas estén capacitadas para enfrentar los desafíos actuales y futuros, y minimizar la brecha de habilidades?

    –La necesidad de construir capacidades se ha convertido en un desafío constante. Por lo tanto, el modelo formativo de BBVA se ha ido transformando en los últimos años para poder anticiparse a las demandas y las necesidades tan cambiantes, poniendo al talento interno en el lugar de protagonista.

    En este sentido y a través de un ecosistema de herramientas, cada persona puede detectar sus fortalezas y debilidades, reforzar, actualizar y profundizar sus conocimientos y construir su propio desarrollo profesional. El aprendizaje continuo forma parte de nuestra cultura.

     

    Información oportuna y confiable

    –¿Se utilizan análisis de datos y métricas de rendimiento para mejorar la gestión del talento y medir el impacto de las iniciativas de gestión del talento? ¿Qué beneficios conlleva?

    –A través de la recolección y análisis de datos obtenemos información oportuna y confiable para mejorar la gestión del talento. Además, esta información facilita la toma de decisiones y ayuda a generar estrategias que permitan alinear el desarrollo de las personas con los objetivos de BBVA.

    El seguimiento de KPIs (indicadores claves de gestión) y la voz de quienes trabajan en BBVA nos permiten poner en marcha estrategias para seguir impulsando el crecimiento de la organización.

    Los beneficios son muchos y entre ellos: desarrollar acciones personalizadas de reconocimiento que permitan motivar, fidelizar y retener el talento interno; mejorar los procesos de reclutamiento, lo que favorece la atracción y selección de nuevos talento; identificar las necesidades de formación de los colaboradores, que a su vez nos permite diseñar programas de capacitación más efectivos; reconocer y desarrollar líderes potenciales, a partir de la medición del desempeño; conocer el nivel de engagement de las personas, que permite generar acciones selectivas con los líderes para acompañar su gestión con herramientas y profundizar su sentido de pertenencia y el de sus equipos; comprender lo que realmente mueve a quienes trabajan en BBVA, que nos permite impulsar propuestas de valor que aborden la conciliación, la salud física y emocional, y acciones que tengan como foco mejorar la calidad de vida de los equipos.

    Randstad

    De la descentralización al desarrollo de liderazgos

    La gran mayoría de las empresas está atravesando desde hace unos años un proceso de adaptación de sus estructuras organizacionales, como producto de tres factores concurrentes: la consolidación de nuevos estilos de gestión, el impacto de la digitalización y la impronta que trajeron las nuevas generaciones al mundo del trabajo.

    Por Andrea Ávila (*)

     

    Estos factores, entre otros, se llevaron puestas las estructuras tradicionales, en las que la jerarquía definía un modelo de organización verticalista, y dieron paso a formatos más modernos e innovadores, con estructuras matriciales y más chatas.

    Esta transformación de las estructuras organizacionales ha puesto al desarrollo y el coaching interno en el centro de la escena, con el objetivo de elevar el desempeño de los liderazgos.

    Esto es así porque las organizaciones chatas requieren mayores habilidades de liderazgo que las jerárquicas, habida cuenta de que los mandos medios tienen un rol central en este tipo de estructuras.

    Ya sea que hablemos de las políticas y procesos de la compañía, los valores y la cultura organizacional, o simplemente de la comunicación interna, los mandos medios son quienes les dan sentido y hacen que las iniciativas corporativas se tornen realidad o caigan en el vacío.

    En paralelo, las áreas de RR.HH. han ido pasando por diferentes fases, adaptándose a estos cambios profundos que se han vivido en las organizaciones. En este contexto, los roles y funciones del área de Recursos Humanos han ido mutando, en sintonía con el avance de las organizaciones en red, el trabajo colaborativo y la gestión por objetivos. En este proceso de evolución, RR.HH. ha logrado una creciente incidencia en la mesa de dirección de las compañías y la consolidación de un rol mucho más estratégico que operativo.

    Continuando esa tendencia, hoy la gestión del talento en las organizaciones está atravesando un proceso de cambios profundos, principalmente porque el mundo del trabajo está en medio de cambios verdaderamente revolucionarios.

    El engagement, la atracción del talento, el descalce de habilidades y el desarrollo de liderazgos son solo algunos de los temas que deben gestionar las áreas de RR.HH., en el marco de una economía cada vez más digital, que empieza a tender hacia nuevos formatos de trabajo flexible con menor presencialidad y hacia un uso creciente de la tecnología como reemplazo de algunas habilidades humanas.

    El rol de las áreas de gestión del talento hoy está más asociado a un delivery descentralizado y más orientado a dotar a los mandos medios de herramientas y habilidades para que sean quienes hagan el “trabajo de recursos humanos” de cara a sus equipos. ¿Qué quiero decir con esto? Que antes era el área de recursos humanos quien gestionaba e incidía en forma directa en el clima organizacional y en la cultura y hoy lo hace mucho más a través del perfil y el estilo de gestión que adoptan los liderazgos de la organización.

    Por eso, es clave que las empresas inviertan y focalicen sus esfuerzos en la mejora de las habilidades de los mandos medios y el desarrollo de liderazgos. Porque además de hacer el trabajo y alcanzar los resultados de negocio, necesitamos que promuevan la innovación y la creatividad, que sean capaces de crear espacios de trabajo colaborativos, que sepan comunicar y delegar, que inspiren a las personas, que sean coaches de sus equipos… y la lista sigue.

    Es mucho lo que les pedimos como organización a quienes dirigen equipos, porque también es mucho más lo que los colaboradores y las colaboradoras esperan y demandan hoy de sus líderes.

    Reconocimiento, comunicación abierta y fluida y feedback permanente son las cuestiones que las personas trabajadoras más demandan a sus jefes y jefas. Darles herramientas a los mandos medios, a través de procesos de coaching y formación, es clave para que las y los managers puedan cumplir con esa demanda.

    No hay que perder de vista que el clima laboral y el tan ansiado compromiso que buscamos tienen un anclaje emocional que toma forma en los vínculos que se desarrollan con colegas y jefes.

    Por eso es que las áreas de recursos humanos tienen una creciente incidencia en el fortalecimiento de las capacidades y habilidades de quienes ejercen roles de supervisión y gerenciamiento. Deben velar por que los liderazgos tengan las herramientas necesarias para guiar e inspirar a sus equipos en un contexto de incertidumbre y cambios, y convertirse en agentes de transformación y aprendizaje.

     

    (*) CEO de Randstad para Argentina, Chile y Uruguay

    Santander

    Desafío al modelo tradicional

    En entrevista con Mercado, Natalia Kingsland, gerenta de Talento, Cultura y Transformación de la entidad bancaria, da cuenta de las múltiples tendencias y retos de la gestión de talento.

    “Entre las principales tendencias se distinguen las necesidades de reskilling y de movilidad de las personas y equipos en un contexto de cambios constantes, la automatización de procesos de gestión de personas, el trabajo híbrido, el desarrollo de un nuevo modelo de liderazgo con habilidades de transformación en entornos diversos, equitativos e inclusivos, y construir una cultura de experiencia para los colaboradores a través de la incorporación de nuevas herramientas de gestión y de people analytics”, cuenta Natalia Kingsland.

    “La gestión de talento de Santander hoy se centra en el trabajo de los siguientes ejes:

    Transformación de nuestro negocio: estamos frente a una transformación en el modelo de negocios que nos demanda la adaptación de nuestra forma de trabajo, inclusive frente a la aparición de nuevos perfiles relacionados al mundo digital. A través de un exhaustivo programa de reskilling formamos a más de 580 personas de nuestra red de sucursales en habilidades de UX (User Experience), Datos, Facilitadores de Agilidad, Full Stack y Marketing Digital.

     

    Diversidad e inclusión: nuestra estrategia hoy se enfoca en el desarrollo de mujeres, personas con discapacidad y de las comunidades LGBTIQ+. En el caso de desarrollo de mujeres, por ejemplo, a través de diferentes programas promovemos y acompañamos su desarrollo, como planes de sucesión y de carrera, movilidad internacional y programas de formación específicos.

     

    Movilidad local e internacional: en una organización global como Santander, con presencia en más de 20 países, la movilidad dentro y fuera de la filial argentina es un valor que buscamos desarrollar constantemente. Durante 2022 y lo que va de 2023 incrementamos en un 400% las postulaciones internas y cubrimos más del 60% de nuestras búsquedas con movilidad interna. Contamos con programas que buscan fomentar la movilidad internacional a través de asignaciones a proyectos o bien por el acceso directo a nuestra base de búsquedas activas en todo

    Santander”.

     

    –Cómo ayuda la inteligencia artificial a la gestión de talento y riesgos hay que manejar?

    –Desde el año pasado creamos un equipo de Transformación Digital dentro de la gerencia de Gestión de Personas, con el objetivo de trabajar aspectos de automatización y robotización de procesos. Ya contamos con varios robots trabajando. En los procesos de selección hemos logrado simplificar nuestra propuesta, digitalizando la postulación de candidatos. A su vez robotizamos el proceso de altas y bajas de AFIP lo que hace que todo sea más rápido y eficiente no solo para los equipos internos sino para las personas que están atravesando el proceso.

    Internamente contamos con un bot con inteligencia artificial enfocado en dar respuestas a consultas diarias de administración y procesos, que reduce tiempos y mejora la efectividad. Este chatbot está disponible en múltiples plataformas, en la Intranet, Wiki, WhatsApp y Slack de la empresa, sin perder el foco de la persona. Los riesgos a evitar están basados en tener una gestión de datos ordenada y bien estructurada. Para ello contamos con un equipo de Analítica de Datos, cuyo rol consiste en garantizar la organización y la veracidad de la información, entre otras cosas.

     

    Desafío al modelo tradicional

    –¿Cuáles son los modelos de trabajo de vanguardia, que garantizan el logro de objetivos y, a la vez, priorizan el desarrollo y bienestar de las personas?

    –Dentro de la gestión de personas, los modelos que impactan en mejorar la cercanía y experiencia de los colaboradores son los que mejor representan las necesidades de nuestros clientes también.

    Es por eso que estamos desafiando el tradicional modelo de servicios por “procesos” o enfocado más en las necesidades de gestión de personas y cambiando a un modelo de trabajo por negocios o áreas, en el que buscamos entender mucho más cuál es la estrategia que perseguimos como compañía, para luego co–diseñar junto a los equipos las mejores soluciones para el desarrollo del talento.

    Esta forma de trabajo se lleva a cabo con equipos multidis­ci­pli­narios orientados a incorporar conocimientos de los negocios o áreas para los que trabajan y construir las estrategias de talento que cada equipo necesite.

    Los equipos de gestión de personas están rompiendo paradigmas para hacer las cosas de una manera diferente. Desafiando, preguntando, proponiendo para siempre agregar valor. En Santander reinventamos el rol de Human Resources Business Partner (especialistas en Recursos Humanos) responsable de experiencia, con equipos multidisciplinarios con habilidades de gestión de personas.

    Esto agiliza el foco en los negocios, áreas y tribus, permite conocer de cerca lo que necesitan para cumplir con sus estrategias y co–crear juntos mejores soluciones.

     

    –¿Cuál es el nuevo rol de los liderazgos, adaptados a estos modelos y tendencias?

    –En un contexto de tantos cambios, el liderazgo se debe reconfigurar y buscar adaptarse a la nueva realidad. Con estructuras más horizontales, es clave promover un estilo de liderazgo que aporte visión, comparta su conocimiento y brinde espacio a las personas para que puedan diseñar soluciones con mayor autonomía.

    Así es como el nuevo liderazgo es una habilidad más dentro del equipo. Para quienes vienen cumpliendo la función hace años, deberán atravesar el cambio de paradigma que implique dejar de relacionar al rol con un tema de estatus o poder, para reconvertirse en personas con habilidades de servicio al equipo y visión estratégica.

    Esta nueva forma de liderar lleva a una nueva meta que es la “equidad frente a la diversidad e inclusión”. No solo se trata de tener y ejecutar una estrategia de diversidad e inclusión sino de velar por la justicia e igualdad de oportunidades para el talento, respetando la pluralidad en cada proceso y garantizando que haya equidad interna.

    L’Oréal Argentina

    Crear la belleza que mueve el mundo

    “La gestión del talento actual puso en jaque los modelos tradicionales”, dice María Jimena Belloso, directora de RR.HH. de la firma. “Para aquellas personas de recursos humanos que crecimos en los modelos de nueve boxes, hoy esto nos resulta limitado o casi obsoleto”.

    “En la actualidad, la gestión del talento va mucho más allá –agrega–. Nos habla de gestionar talento diverso, con nuevas potencialidades organizacionales, otorgando ecosistemas de trabajo que promuevan la inclusión, la creatividad, el trabajo en equipo y la innovación en todo lo que hacemos. Menos etiquetas y mayor aceptación de nuevas potencialidades organizacionales. Ese es el desafío y en pos de ello trabajamos a diario desde L’Oréal”.

     

    Identificar y potenciar el talento individual

    –¿De qué manera se logra una gestión del talento que contemple la individualidad de cada persona y potencie el valor de los equipos?

    –Las empresas enfrentamos el desafío de identificar y potenciar el talento individual. Las personas son un conjunto completo, y aunque la experiencia es fundamental para desempeñar un rol, es crucial contar con ciertas habilidades fundamentales y personales.

    Esto implica reconocer, valorar y aprovechar las fortalezas y perspectivas únicas de cada individuo, generando que cada una de las personas se sienta motivada para dar lo mejor de sí. Las experiencias y conocimientos que puede aportar cada una ayudan a enriquecer al equipo, obteniendo diversos enfoques para abordar los desafíos que se presenten. Al fomentar la individualidad, se promueve la colaboración efectiva y la satisfacción en el trabajo, lo que contribuye al éxito general del equipo y la organización.

    En L´Oréal buscamos construir equipos diversos e inclusivos que promuevan la creatividad y la innovación en todo lo que hacemos, bajo el propósito de crear la belleza que mueve el mundo.

    Nos focalizamos en evaluar a la persona en su totalidad, considerando su trayectoria profesional, su potencial de desarrollo y, por sobre todo, el dominio de sus habilidades blandas: adaptabilidad, flexibilidad, empatía y madurez e inteligencia emocional en la toma de decisiones. Otros aspectos valorables son la autonomía, la agilidad, el empoderamiento, su capacidad de liderazgo e innovación y una actitud de ir siempre más allá.

     

    Formar líderes más “humanos”

    –¿Cómo se detectan o construyen liderazgos positivos, adaptados a los nuevos modelos de trabajo y las nuevas tendencias en gestión de talento? ¿Cómo definiría su rol?

    –Los liderazgos positivos se construyen basados en la confianza, la empatía y, principalmente, formando líderes “más humanos”. Sea cual sea el líder y/o la organización que lo albergue, esta persona gestiona, lidera equipos y personas con diversidades e individualidades diferentes.

    La clave está en empatizar con esas individualidades, conectar con el propósito y hacerlo brillar desde ese lugar. Por eso el rol del líder es tan complejo, dinámico e incierto, como lo son las personas que lideramos.

    La construcción de liderazgos positivos requiere tiempo, esfuerzo y compromiso, pero

    los resultados se traducirán en un ambiente laboral más ameno, una mayor retención de talento y un mejor rendimiento general de la organización.

    Mirgor

    Semillero de futuros líderes

    María Florencia Manrique, gerenta ejecutiva de RR.HH., declara que, desde hace dos años, se implementa una estrategia de marca empleadora y gestión de talento que le permite a la compañía hacer la diferencia en un mercado laboral hipercompetitivo.

    Tal como explica María Florencia Manrique, el foco de la agenda de talento de Mirgor implica tres puntos claves: generar una propuesta de valor desafiante y distintiva, para la diversidad de perfiles que se quieren captar del mercado y para retener a sus colaboradores; consolidar un modelo cultural, el ADN Mirgor, fortaleciendo el rol de los líderes y dándoles herramientas concretas para que gestionen con autonomía y capacidad de decisión; e identificar el talento clave y facilitar la generación de oportunidades concretas de desarrollo y crecimiento interno.

     

    –¿Es posible realizar una gestión del talento “individualizada”, que contemple los potenciales y necesidades de cada persona? ¿Qué requiere?

    –Es posible. Requiere un arduo trabajo, que comienza desde el primer acercamiento a un candidato que participa en un proceso de selección. Consiste en entender qué moviliza a esa persona, por qué está pensando en un cambio, qué quiere que suceda ante la posibilidad de una nueva oportunidad laboral.

    Desde ahí se plantea una construcción a medida de la propuesta a ofrecer. Esta contemplará desde beneficios hasta acuerdos o entendimientos con el líder con quien trabajará. Siempre acompañado de conversaciones sinceras respecto a qué expectativas podremos cumplir y cuáles no.

    Nuestro desafío es ser flexibles y ágiles para adaptarnos a los momentos de cada persona. En primera instancia, se logra trabajando mucho en la gestión del clima, la cultura y el liderazgo. Por otro lado, hoy consideramos crítica la implementación de beneficios customizados por vertical de negocio, que atiendan las necesidades de la diversidad de perfiles con los que contamos, según el momento personal y profesional de cada uno.

     

    Un proceso de cambio constante

    –¿De qué manera han cambiado –o deberán cambiar– los liderazgos, para adaptarse y fomentar nuevas prácticas, modelos de trabajo y demandas de las personas?

    –Estamos en un proceso de cambio constante, tanto en la compañía como en el mundo. Ese es nuestro punto de partida, y el liderazgo debe ser adaptativo; debe estar 100% abierto al desafío, a lo nuevo y desconocido; y transmitir ese concepto a los equipos. El foco está en generar espacios de aprendizaje, que incomoden y hagan que nuestros líderes crezcan en base a la experiencia. Para eso, nos encontramos trabajando un programa de liderazgo para más de 400 jefes, en el que planteamos tres ejes: el líder como responsable de que las cosas sucedan; como inspirador de un equipo de alto desempeño; y como miembro de una célula ágil en la organización, para influenciar y generar cambios.

     

    –¿Cómo aborda la compañía la brecha de habilidades y se garantiza que las personas estén preparadas para los desafíos futuros?

    –Nuestro objetivo estratégico es acompañar al Mirgor actual y al del futuro. Somos conscientes de la necesidad de generar espacios de crecimiento para nuestro talento, semillero de futuros líderes organizacionales.

    Consideramos que, para potenciarse, los colaboradores deben partir de conversaciones constructivas: nuestra estrategia se focaliza en la generación de espacios de feedback integrales, que fomenten el autoconocimiento, como punto de partida para la implementación de acciones de fortalecimiento. En ese sentido, estamos implementando una nueva instancia de evaluación 360°, para todos los colaboradores, y la primera para muchos de ellos, que se complementa con una instancia de retroalimentación masiva en la compañía. Trabajamos en planes de acción específicos para talentos de ciertas áreas claves y críticas. Complementamos con una redefinición de nuestro programa de liderazgo, con foco en conceptos claves de agilidad y sinergia.

    Unilever

    Diversidad, flexibilidad y bienestar

    De acuerdo a Laura Massolo, no hay dudas de que el área de Recursos Humanos de las compañías cobró mayor protagonismo después del año 2020. El contexto hizo que se haga foco cada vez más en el bienestar y la resiliencia de las personas, junto a las nuevas dinámicas y la reinvención del lugar de trabajo.

    “Vivimos en un mundo cada vez más dinámico e impredecible y las empresas no solo se encuentran con la constante del cambio, sino que deben adaptarse a las demandas y tendencias del mercado laboral actual –sostiene Laura Massolo, Employer Brand & HR Consultant Manager en Unilever–. Desde Unilever, nos focalizamos en acompañar a todos los que forman parte de la empresa en cada etapa de su vida, para que puedan desarrollar todo su potencial al máximo y sientan que su trabajo genera un impacto positivo en el mundo. Por eso, consideramos al área ​​de Recursos Humanos​ ​​como un socio del negocio, ya que acompañamos e innovamos con iniciativas que mejoren las experiencias de nuestros colaboradores y a su vez atraigan al talento que necesitamos.

    –¿Cuáles son los tres temas claves de la gestión del talento?

    –Los tres puntos clave de la gestión de talentos son la diversidad, la flexibilidad y el bienestar. “Como una empresa líder en el sector de consumo masivo, entendemos que contar con equipos diversos, donde se valoren y respeten las diferencias individuales, sin importar su religión, etnia, orientación sexual, discapacidad o género, nos brinda una perspectiva más amplia y nos permite abordar los desafíos desde diferentes ángulos, fomentando la innovación y la creatividad”.

    Además, sabemos que la flexibilidad en el trabajo es fundamental para adaptarnos a las necesidades y circunstancias de cada persona. Promovemos horarios flexibles, la posibilidad de trabajar de forma remota y programas que permitan conciliar la vida laboral con la personal. Creemos que al brindarles a nuestros empleados la autonomía y la flexibilidad para gestionar su trabajo, podemos potenciar su productividad y compromiso.

    Por último, pero no menos importante, nos preocupamos por el bienestar. Reconocemos que el equilibrio entre el trabajo y la vida personal es esencial para el bienestar físico, mental y emocional. Por ello, ofrecemos programas que promueven la salud, el autocuidado y el desarrollo personal. Desde el apoyo económico para tratamientos médicos, como fertilización o vitrificaciones de óvulos, hasta actividades de promoción de la salud mental y física, como masajes, torneos de fútbol, equipo médico integral. Nos esforzamos por proporcionar un entorno de trabajo que promueva el bienestar integral de nuestros empleados.

     

    –¿Se están utilizando la inteligencia artificial y la automatización en la gestión del talento para mejorar la eficiencia y la precisión de los procesos de selección y evaluación?

    –En lo que refiere a procesos de selección hace tiempo que utilizamos herramientas que junto con inteligencia artificial nos ayudan a mejorar el procesos de sourcing. Por ejemplo, Hiredscore matchea perfiles que aplicaron a posiciones en Unilever en el pasado, que junto con la descripción del puesto y las habilidades requeridas para las vacantes, nos sugiere candidatos. También utilizamos Linkedin Recruiter, que con algoritmos acelera y hace más efectiva la búsqueda y hunting de perfiles.

     

    Promover la igualdad

    –¿Cómo está evolucionando la gestión del talento para abordar los desafíos globales, como la diversidad, equidad e inclusión, y la sostenibilidad?

    –En este sentido, asumimos la responsabilidad de promover la igualdad y romper barreras sociales, acompañando los cambios culturales necesarios. Reconocemos que representar la diversidad de nuestros consumidores dentro de nuestra organización es esencial para impulsar el desarrollo del negocio y satisfacer las necesidades de una sociedad cada vez más diversa.

    Desde Unilever tenemos la visión de formar un lugar de trabajo cada vez más equitativo, en donde la diversidad y la inclusión estén en todo lo que hacemos. Motivados por nuestro propósito, hacemos de la sustentabilidad algo cotidiano. Esto es lo que buscamos y necesitamos que tengan las personas que trabajen con nosotros.

    Así como demostramos que ser sustentables es un buen negocio, incentivar equipos diversos también lo es. Por eso, estamos convencidos de que lo más importante es tener el mejor talento para cada posición, sin importar las diferencias.

    Para ejemplificar la relevancia de esta agenda dentro de Unilever, contamos con el Movimiento de Equidad, Diversidad e Inclusión. Se trata de un espacio autoconvocado por personas de diversas áreas, jerarquías, edades e intereses, que trabajan en pro del avance de la agenda de Equidad, Diversidad e Inclusión en la compañía. Además de estar haciendo lo que más les gusta, aportan desde su experiencia al desarrollo de capacitaciones, armado de políticas, beneficios, programa de voluntariado, inclusión laboral y asistencia al empleado, entre otras iniciativas.

    Farmacity

    Presencialidad con propósito

    “La gestión de talento viene transformándose en los últimos años, y es hoy parte central de la estrategia del negocio”, asegura Paola Carosella, líder de Comunicación Interna, Cultura y Marca Empleadora de la compañía.

    “En Farmacity cumplimos 25 años y rediseñamos nuestro modelo de negocio hacia un impacto social y ambiental. Como parte de este propósito, con gran vocación y reconocimiento por el servicio que brindamos, nos fuimos adaptando a nuevas modalidades de trabajo que conllevan una mayor flexibilidad, pensando en el bienestar integral de nuestros equipos de trabajo –indica Paola Carosella–. Asimismo, fortalecimos nuestro enfoque en el talento, fomentando la autonomía y la autogestión, reconociendo que cada individuo tiene diferentes responsabilidades y prioridades fuera del trabajo. Por eso, promovemos una presencialidad con propósito, como una forma de potenciar la integración de la vida personal y profesional de nuestros colaboradores y nuestras colaboradoras, y fomentamos un entorno que permite que cada persona defina sus objetivos y pueda trabajar en pos de ellos, brindándoles apoyo para lograr un equilibrio saludable. Creemos en el poder de la colaboración y el compromiso para impulsar el éxito colectivo y el bienestar individual”.

     

    –¿De qué manera se detectan o construyen liderazgos positivos, que impulsen el desarrollo profesional de cada persona, la creatividad y la colaboración?

    En los últimos años, Farmacity impulsó una transformación organizacional que generó internamente un gran sentido de pertenencia y puso el foco en las personas dentro de la organización, promoviendo su desarrollo. Tenemos el compromiso de impactar positivamente en el entorno donde estamos presentes. Consolidamos la marca desde adentro hacia afuera, siendo coherentes entre lo interno y lo externo para así tomar decisiones que inspiren y que le den un sentido de propósito a lo que hacemos, potenciando el gen emprendedor para obtener mejores resultados. Es importante contar con líderes positivos y accesibles que fomenten el crecimiento de los talentos actuando como mentores, acompañando y conociendo a sus equipos, y que permitan a estos el aprendizaje para que el día de mañana puedan llevar adelante grandes gestiones.

    De esta manera, se rediseñó la compañía con una estructura más horizontal. Introdujimos la metodología ágil para alcanzar nuestro propósito, siempre en un marco de un excelente clima laboral, respetuoso e inclusivo. Se inauguraron nuevos espacios de trabajo llamados openspace que plantean una nueva forma de encontrarnos, de conversar y de ser creativos, con el objetivo de construir espacios que nos conecten y promuevan la colaboración con el resto de los equipos y donde el contacto con el otro se vuelve indispensable para nuestro bienestar.

     

    En sintonía con cada individuo

    –¿Cómo contribuyen las nuevas tecnologías y analíticas para gestionar el talento y mejorar la experiencia de quienes trabajan en la compañía?

    Hoy existen diversas herramientas tecnológicas que permiten gestionar el talento y mejorar la experiencia de quienes trabajan en la compañía. Estas ayudan a medir a cada persona a partir del recorrido que ha desarrollado al incorporar diferentes elementos en los distintos momentos de interacción con la organización. Esto nos aporta datos fundamentales con los que podemos achicar el gap que existe entre la experiencia diseñada y realmente vivida por la persona. En la medida que logramos reducirla, nos acercamos más a crear experiencias WOW (más de lo que las personas esperan), personalizadas y en sintonía con las ideas de cada individuo.

    En nuestro caso implementamos “Slik”, una herramienta de medición de experiencia que nos permite adaptar el análisis a las distintas áreas de la compañía. Estos análisis integran distintos ejes que hacen a la experiencia, explorando así qué es lo que siente cada persona y cómo piensa en los distintos momentos que toma contacto con la organización, para generar una respuesta conforme a sus expectativas.

    Además, utilizamos una herramienta de comunicación interna llamada “Humand”, una plataforma que nos permite estar conectados entre todos, dándoles voz a las distintas áreas y descentralizando la comunicación

     

    –¿Qué es lo que las compañías valoran hoy, a la hora de elegir talento clave? ¿Existen dificultades para conseguirlo?

    –Buscamos atraer personas comprometidas con el trabajo colaborativo, aquellas que deseen innovar, explorar y que estén alineadas a la cultura “customer centric” (centrada en el cliente). Valoramos a quienes buscan su mejor versión, transformando las ideas en propuestas concretas, que compartan nuestros valores y que tengan un espíritu emprendedor, formen equipo y generen valor a través de su identidad, independientemente de su rol.

    Nuestro enfoque en la elección es bidireccional: mientras elegimos el talento que necesitamos para llevar adelante nuestras iniciativas, también buscamos que los candidatos y las candidatas nos elijan para desplegar todo su potencial.

    Mercer

    Abrazar la tecnología, potenciando la humanidad

    En el mundo en el que vivimos, veloz, exponencial, acelerado, tecnológico y lleno de estímulos, los seres humanos nos vemos desafiados a aprender y adoptar la tecnología para que nos haga la vida más fácil, de manera personal y profesional, y al mismo tiempo volvernos más humanos para así ser más relevantes.

    Por Cecilia Giordano (*)

     

    La inteligencia artificial no es el futuro, es el hoy. Para aprender, usar la tecnología disponible y que juegue a nuestro favor debemos potenciarnos desde nuestra propia humanidad.

    ¿Y qué significa potenciar la humanidad? Significa que cada vez más tenemos que mirarnos a los ojos, contactarnos, tocar corazones, poder dar conversaciones difíciles, lograr generar magia. La magia es una palabra difícil de explicar, pero fácil de sentir porque te emociona, se siente en el cuerpo y en el corazón.

    Creo que esta combinación de tecnología y conexión humana es la que necesitamos para realmente ser más relevantes, para que nuestras compañías sean más eficientes y fundamentalmente para que nuestros equipos tengan ganas de “comerse la cancha” y generar un impacto positivo en nuestras comunidades.

    Hoy necesitamos líderes que inspiren; fácil de decir, pero difícil de conseguir. Inspirar significa tocar corazones, hacer que tu equipo tenga brillo en los ojos, que pueda realmente generar un impacto positivo. Los líderes que inspiran tienen magia; los equipos comprometidos tienen magia y salen a la cancha a brillar porque tienen al director técnico que hace la tarea, pone a cada persona en el lugar correcto para que salga a ganar divirtiéndose en el camino. Porque entiende cuáles son sus fortalezas, sus áreas de mejora, porque genera lazos de confianza en su equipo, porque puede generar ámbitos para que se den charlas con impacto, charlas difíciles, que permitan que el equipo se destaque.

    Hoy vivimos llenos de notificaciones de todo tipo y de manera constante. En este sistema necesitamos líderes enfocados, que puedan vivir su propósito alineado con el propósito de la organización, que puedan “caminar lo que dicen” –walk the talk– que no solo tengan un discurso, sino que puedan ser un modelo para sus equipos. Líderes que escuchan, priorizan, acompañan, conectan.

    Espero que con un ejemplo pueda mostrar qué a qué me refiero cuando digo que necesitamos líderes con magia que generen equipos con magia y así brillar. Diciembre 2022: 45 millones de argentinos y argentinas vivimos qué significaba la magia, lo sentimos en nuestros cuerpos y en nuestros corazones. La magia nos unió, vibramos juntos, fuimos un solo cuerpo sin grietas. Es difícil describir con palabras lo que sentimos. Tuvimos un director técnico que puso a las personas correctas en el lugar correcto de la cancha, que dejó brillar al capitán, que generó magia. Tuvimos un equipo que hizo posible lo imposible, tuvimos un sueño y propósito que trascendió la Argentina y tocó las almas de millones de personas a lo largo y ancho del globo.

    Estoy convencida de que tenemos que recrear en nuestras organizaciones la magia que hace que vivamos un propósito que trascienda, líderes inspiracionales, equipos que brillen. Ya que la magia es exponencial, toca corazones y derrumba barreras.

    Busquemos e inspiremos más corazones apalancados en la tecnología para ser cada vez más relevantes en el mundo en que vivimos.

     

    (*) Presidenta de Mercer

    Cervecería y Maltería Quilmes

    Seguimiento persona a persona

    “Nuestro objetivo es acompañar a las personas para que puedan desarrollarse, alcanzar su mejor versión y también divertirse. El acompañamiento de nuestros empleados en cuanto a nuevas competencias y capacidades es clave en la gestión del talento, en un contexto que nos exige nuevas habilidades, como la agilidad y la toma de decisiones basadas en datos”, asegura Florencia Porcelli, directora de Gente de la compañía.

    “Somos una compañía de más de 130 años que evoluciona constantemente, y que nuestra cultura acompañe ese desarrollo es fundamental –indica Florencia Porcelli–. En términos de desarrollo, brindamos distintas capacitaciones en todas las áreas, ofrecemos becas de estudios de posgrado y descuentos en universidades y cursos de idiomas”.

    En entrevista con Mercado, Florencia Porcelli sostiene que desde sus inicios siempre fue parte de la cultura de Cervecería y Maltería Quilmes impulsar a las personas a asumir desafíos, liderar cambios, tomar riesgos y aprender en el camino. “En este punto el rol de los líderes es importantísimo –reflexiona–. Las personas que gestionamos el talento tenemos el rol de apoyar y formar a los líderes de la compañía, que son agentes de bienestar y fundamentales para crear ambientes psicológicamente seguros en cada equipo de trabajo. Contamos con Red Lac (Red de Líderes en aprendizaje colaborativo), una plataforma que conecta a mentores y mentoreados para que puedan intercambiar experiencias. También desarrollamos Club de Líderes, un espacio para que los nuevos líderes de la compañía se conozcan mientras los acompañamos en su camino de formación de equipos”.

     

    Autenticidad

    Para impulsar y acompañar la representatividad de mujeres en cargos de liderazgo, la compañía lleva adelante “Somos”, un programa de mentoreo mediante talleres, que tiene el objetivo de fomentar el empoderamiento y seguir construyendo la red interna de mujeres líderes.

    “Otro foco que trabajamos desde hace más de siete años en nuestra gestión de talento es Diversidad, Equidad e Inclusión. Buscamos que todas las personas se sientan valoradas y respetadas, y acompañarlas en distintos momentos de sus vidas –narra Porcelli–. Como compañía entendemos el valor de formar equipos diversos donde cada uno pueda aportar desde su forma de ver el mundo. Con este objetivo creamos ‘Autenticidad’, nuestro programa en el que trabajamos en los pilares de Género, LGBTIQ+, Discapacidad, Edad y recientemente incorporamos Socioeconómico. De este surgen beneficios, políticas y protocolos”.

    En cuanto a la medición de resultados, un indicador clave de gestión del área es la Encuesta de Clima que responden todas las personas que trabajan en la compañía. “De esta manera, conocemos sus motivaciones y nuestras oportunidades de mejora. Además, contiene una dimensión especial para entender cómo perciben la diversidad en la compañía”, explica Florencia Porcelli.

    Por supuesto, la tecnología se incorpora de manera creciente en las organizaciones, para mejorar y optimizar los procesos. En este sentido, la compañía cuenta con un bot, Lara, “un chat bot proactivo, diseñado para hacer seguimiento del nivel de engagement de las personas de la compañía y poder detectar a tiempo casos ‘críticos’. Lara va generando una relación transparente y de confidencialidad con los empleados, cuidando los datos, dando acceso únicamente al responsable del área de Gente y al jefe de la posición en caso de ser necesario. Lo interesante es que podemos pensar a Lara como aliada para el seguimiento en diferentes etapas como los nuevos ingresos, maternidad/paternidad, e ir entendiendo con datos como está la persona en cada momento y poder acompañarla de forma personalizada”, detalla la ejecutiva.

    BaytonGroup

    Una nueva construcción social y ambiental

    Para Nadia Zampar, Executive Manager de la compañía especializada en capital humano, la gestión de talento se ha vuelto más estratégica y compleja en los años recientes; los desafíos se incrementan.

    “Algunos cambios que se venían dando de manera paulatina se hicieron más vertiginosos desde la pandemia, a partir de la cual la virtualidad y la digitalización tomaron dominancia. Se incrementó la demanda de perfiles aggiornados a esta nueva realidad y la escasez de talentos se hizo más evidente –sostiene Nadia Zampar–. Además, hubo un cambio cultural con relación a la valoración de la permanencia en una empresa. Al haber dejado de ser prioritaria la estabilidad laboral, los talentos comenzaron a asociarse más a los proyectos y desafíos que a las empresas en sí mismas. Estas son algunas de las razones por las que cobra una mayor importancia la fidelización de talentos a través de una gestión más estratégica y compleja”.

     

    –¿Cuáles son los tres puntos más importantes de la gestión de talentos?

    –Un proceso de selección de calidad en el cual se tenga en claro la cultura de la empresa para orientarlo a perfiles que, además de adaptarse a los requisitos académicos, de especialización y expertise deseados, logren identificarse con los valores de la compañía, para potenciar luego el sentido de pertenencia y compromiso del trabajador.

    Fidelización a través de un onboarding estratégico y motivador. Diagnóstico del perfil para elaborar un plan de capacitación y desarrollo profesional adaptado y desafiante. Participación en equipos de trabajo liderados de manera participativa e inspiradora. Y un formato de trabajo que brinde cierta flexibilidad para adaptar exitosamente algunos aspectos de la vida personal a la laboral.

    Retroalimentación positiva, que implica facilitar el empoderamiento a través de validación de aportes e injerencia en la toma de decisiones. Trabajar en un plan de compensaciones y beneficios atrayentes tomando en cuenta no solo lo monetario sino también otras variables que puedan impactar de manera emocionalmente positiva en el colaborador.


    –¿Qué nuevas prácticas y tendencias de vanguardia podría destacar en la gestión del talento?

    –Se puede destacar el trabajo por proyecto, el cual garantiza una mayor motivación, productividad y satisfacción por el rol protagonista del colaborador, que logra apropiarse aquel trabajo por el desafío que implica, el aporte que hará y lo que qué se llevará de él. El modelo de organigrama circular, una construcción donde todos aportan y cada uno es dueño de una parte del proyecto y responsable del resultado final. Y el trabajo por objetivos y orientado a resultados a través de modelos presenciales, virtuales o híbridos indistintamente, pero en los que se reemplaza el micromanagement con una confianza progresiva a partir de la consecución de los objetivos, que a la vez genera un mayor compromiso de las personas. Además, las metodologías ágiles y de mejora continua garantizan un mayor compromiso y productividad de los colaboradores.


    –¿Cómo se pueden utilizar los datos y la analítica para mejorar la toma de decisiones en la gestión del talento?

    –A través de herramientas de seguimiento, se pueden medir aspectos relacionados con la satisfacción, motivación, pertenencia, adaptación, compromiso, entre otros, para realizar un diagnóstico y redefinir las estrategias, en caso de ser necesario, en función del feedback de los empleados. Es importante que estas herramientas estén actualizadas en relación con la empresa y el contexto, y que vayan incorporando nuevas tecnologías que faciliten su implementación.

     

    Inspirar, comprometer y potenciar habilidades

    –¿Cuál es el rol del liderazgo, en los nuevos modelos de trabajo, para asegurar el engagement, el desarrollo de los equipos y de cada persona?

    –Sin entrar en consideraciones teóricas creo que hoy un buen líder es una figura que inspira, que compromete y que potencia habilidades. Que transfiere el conjunto de valores de una empresa, logrando la identificación de los colaboradores con los mismos. Contagia su energía y determinación. Trabaja en la relación de equipo fomentando la participación y el compromiso de cada uno. Acompaña en el crecimiento y el desarrollo de cada persona y del equipo.

     

    –¿Cómo está evolucionando la gestión del talento para abordar los desafíos globales, como la diversidad, equidad e inclusión, y la sostenibilidad?

    –Localmente estos temas van cobrando mayor relevancia. A través de diferentes programas se va intentando concientizar como un primer paso, para luego adentrarnos en mayores desafíos y lograr un mayor impacto en esta nueva construcción social y ambiental, que aporte además a la competitividad de la empresa en relación con el mercado global, quizás más avanzado en estos aspectos.

    EY Global Delivery Services

    La evolución de la gestión de talento

    En un contexto global de diversas transformaciones, las empresas y los líderes nos enfrentamos diariamente a nuevos desafíos para satisfacer las altas expectativas de nuestros clientes, alcanzar la excelencia en la innovación tecnológica y gestionar el talento de nuestras personas.

    María Del Cioppo (*)

     

    Si la pandemia fue un acelerador de la transformación digital en las organizaciones, hoy las nuevas tecnologías como la inteligencia artificial continúan profundizando este escenario de inmensos cambios. Por eso decimos que al mismo tiempo que se transforma la manera de hacer negocios, se transforma nuestra vida cotidiana y también la vida organizacional de las compañías, que hoy están en constante movimiento.

    Esto lo vemos reflejado, por ejemplo, en cierta rotación de personal, en nuestro sector, el del conocimiento, en general, y en particular en el segmento de servicios informáticos. Para los jóvenes especialmente, dedicar toda la carrera a una misma compañía parece ya un paradigma del pasado. Por otro lado, la brecha cambiaria y los atractivos sueldos en dólares que ofrecen empresas de servicios en el exterior profundizan esto que conocemos como “fuga de talentos”.

     

    El diferencial de la propuesta de valor

    A medida que evoluciona el mercado, también lo hacen los roles. Por ejemplo, mientras adoptamos formas ágiles de trabajar, y a la vez irrumpe la tecnología de manera inexorable en nuestro día a día, tenemos una demanda de microservicios combinada con lo tech. Lo que significa que el trabajo se divide en microtareas. En el mercado laboral eso implica que las personas necesitan microhabilidades. Entonces, hoy buscaremos un especialista/experto en análisis de datos de recursos humanos, y que a la vez haga ciencia con esos datos, frente a un generalista de recursos humanos, que posiblemente use esos datos de manera estratégica para agregar valor al negocio y tomar decisiones más acertadas.

    La tendencia marca que, para muchas profesiones tradicionales, ya se están requiriendo habilidades IT y conocimientos en utilización de herramientas que van más allá de las clásicas que se emplean en el día a día del profesional.

    En definitiva, en EY Global Delivery Services estamos convencidos de que la verdadera razón por la que la gente se une a una compañía es también la razón por la que se queda. Por eso, cualquier estrategia de atracción de talento debe tener en el centro una propuesta de valor que integre oportunidades, propósito, tecnología, aprendizaje, libertad de proponer ideas, cultura diversa e inclusiva, modelos flexibles y un ambiente construido en la seguridad psicológica del colaborador, donde hay margen para el ensayo y el error.

    Hoy, existen enfoques centrados en cómo acomodamos nuestro trabajo con lo que nos genera satisfacción en nuestra vida personal y cotidiana. Mantener un equilibrio sano entre el bienestar laboral y personal de los colaboradores debe ser una prioridad para cualquier empleador. En ese sentido, una tendencia es el Job Crafting, que se utiliza en las organizaciones para generar experiencias positivas, mantener motivados a los colaboradores, disminuir el estrés, mejorar su compromiso y la satisfacción.

    A través del Job Crafting las personas pueden adaptar y acomodar tres aspectos de una función. La tarea en sí: los flujos, las secuencias y los controles. Por otro lado, el aspecto relacional, que consiste en aumentar las fronteras de network o generar interacciones con otras personas donde no las hay por la naturaleza de la tarea. Y finalmente, el aspecto cognitivo de esa tarea: ¿qué lugar le asigno? ¿cómo puedo interpretarla? Este enfoque busca mejorar la productividad, atraer y fidelizar el talento, sobre todo el talento joven, que valora los ambientes de libertad, creatividad y autogestión.

    En EY GDS creemos que existen tres formas de enfocar el trabajo. La primera es como mero empleo, o medio de vida. La segunda, como carrera con el fin de ascender, de obtener éxito profesional. Finalmente, hay una tercera forma de hacerlo y es como vocación, con foco en un propósito personal. Como sector, debemos fomentar que los colaboradores se identifiquen con esta última dimensión, para generar un estado de ánimo en el cual el trabajo no solo sea un medio de subsistencia o de éxito profesional, sino un medio que conecte con el disfrute, con la confianza, con el optimismo, con el compromiso y con el amor por lo que se hace.

     

    (*) Directora de Recursos Humanos de EY Global Delivery Services Argentina & México

    Adecco

    Cumplir con los objetivos

    Para Alexandra Manera, directora de RR.HH., la empatía con el otro es una de las claves de la gestión del talento. “Entender a la persona no solo como el recurso humano de una compañía sino como una persona con la necesidad de poder balancear correctamente su vida personal con su vida laboral”.

    “La flexibilidad es otro de los puntos claves en la gestión del talento en la actualidad –indica Alexandra Manera, directora de RR.HH. de Adecco, para Argentina y Uruguay–. Entender que se puede trabajar en diferentes horarios, en diferentes lugares pero que lo importante son los objetivos a cumplir. La pandemia nos enseñó que es más importante cumplir con los objetivos que estar determinada cantidad de horas frente a una computadora o estación de trabajo.

    Los beneficios son otro factor clave. El sueldo siempre lo fue y seguirá ocupando un lugar fundamental, pero muchas veces la balanza se inclina hacia donde hay un paquete de beneficios atractivo para la persona que está buscando insertarse laboralmente en una compañía.

     

    –¿La gestión del talento de alguna manera se tornó más compleja y estratégica en los años recientes?

    –En parte esto se da porque hay cada vez más puestos específicos por cubrir que surgen a partir del avance de la tecnología. En algunos casos, avanza a un ritmo tan veloz que no es posible ir a la par de un plan de estudios, por lo cual a veces se requiere hacer una búsqueda centrada en habilidades y competencias, no en un título. También hay que entender que, para puestos relativamente nuevos, no se puede tener la expectativa de perfiles con muchos años de experiencia, no sería realista encontrarlos.

    A raíz de esta necesidad, desde Adecco desarrollamos la campaña “El CV que no se ve”, con la que lanzamos el micrositio www.elcvquenoseve.com, donde las personas que ingresen podrán encontrar una serie de herramientas que ayudan para ayudar a visibilizar y poner en valor las habilidades blandas que las personas adquieren al atravesar diferentes experiencias a lo largo de su vida y con ello armar un CV o a estar preparado para una entrevista de trabajo. Además, recientemente incorporamos nuevas funciones para reclutadores, con el objetivo de que puedan hacer búsquedas a partir de este enfoque.

     

    Ampliación y reciclaje de habilidades

    –¿Qué modelos pueden garantizar un mejor desempeño y una experiencia enriquecedora para las personas?

    –Todo eso podría lograrse implementando la contratación por habilidades. Se ve la tendencia acelerada por la pandemia de algunas empresas que se están alejando de los requisitos estrictos de grado y se están acercando a la contratación basada en habilidades, especialmente en puestos para trabajos de una complejidad media.

    El tiempo transcurrido con trabajo remoto impulsó que las personas se vuelvan más autónomas, ágiles y proactivas, tomando la iniciativa para mejorar sus habilidades. Están preparadas para el cambio, tienen una mayor capacidad de decisión y buscan que las empresas estén a la altura de esta situación..

    Las personas tienen una multitud de nuevas habilidades y están preparadas para ponerlas en funcionamiento. Las empresas deben aprovechar este impulso para revaluar su talento y poner esas nuevas habilidades en funcionamiento. No solo preparará a la empresa para el futuro, sino que también puede ayudar a las personas a redescubrirse y reconectar con su propósito. Las oportunidades de ampliación y reciclaje de habilidades para el desarrollo profesional también son factores clave en los siguientes capítulos de sus carreras.

     

    –¿De qué manera la utilización de los datos y la analítica pueden mejorar la toma de decisiones en la gestión del talento?

    –Trabajar con datos para cualquier área hoy es un beneficio por donde se lo mire. En el caso de Recursos Humanos, permite optimizar la gestión y operar entendiendo el negocio de manera eficiente a través de números y datos reales, y no en supuestos o información desactualizada, como la que puede proveer una encuesta de clima (instancia que en lo personal absolutamente puede ser considerada como complementaria, pero no única ni definitiva). Cuando conseguimos ese input, instantáneo, fresco, real, los beneficios pueden ser muchos, desde mejorar procesos de contratación en tiempos, recursos, etc., hasta entender preferencias y expectativas de nuestros colegas, lo que colabora no solo en hacer más eficientes nuestros procesos sino también a generar mayor engagement en los equipos.

    PepsiCo

    “El progreso sobre la perfección”

    Para Matías Illodo, los principales temas y retos en la agenda de Recursos Humanos son la captación, el desarrollo y la retención de talentos; el fortalecimiento de un buen clima laboral, y la promoción de la diversidad, ya sea aumentando la representatividad de talento diverso, como brindando contextos favorables para que la diversidad sea favorecida.

    “Asimismo, también estamos trabajando en aplicar estructuras organizacionales ágiles, apalancando nuestras capabilities y flexibilidad: uno de los desafíos más importantes de 2023. En PepsiCo tenemos una mirada de agilidad en todo lo que hacemos, y un lema que nos caracteriza como compañía es ‘el progreso sobre la perfección’, indica Matías Illodo, Human Resources Senior Country Lead de PepsiCo Argentina.

    En este sentido, los liderazgos son centrales para promover nuestros valores y la cultura corporativa. “Creemos en un liderazgo invertido, en el que el rol del líder se transforma en un facilitador más de su equipo, fomentando el constante aprendizaje y acompañamiento. Promovemos un liderazgo en el que prime el diálogo y la empatía con cada una de las personas. La escucha activa es importante para entender qué valora y necesita su equipo para facilitar el trabajo y el logro de las metas –indica Illodo–.En PepsiCo trabajamos con un modelo de liderazgo llamado Great Five que identifica aquellas competencias que, como compañía, consideramos claves para el desarrollo de nuestros colaboradores. Contamos con una serie de assessment (assessment de liderazgo 360 grados, feedback previsto en nuestra encuesta de clima organizacional, entre otros) que nos permiten reconocer aquellas brechas en las competencias de nuestros líderes, para posteriormente, generar planes de acción específicos y potenciar su desarrollo y crecimiento. En resumen, nuestros líderes son el mejor reflejo de nuestra cultura organizacional, lo que los vuelve sumamente necesarios para impulsar profesionalmente a cada persona”.

     

    Recompensa total

    –¿Cómo se puede garantizar que los equipos se mantengan comprometidos y motivados? ¿Qué es lo que no puede fallar, para adaptarse a las nuevas necesidades, tendencias y modelos de trabajo?

    –La motivación constante del talento se trabaja de una forma integral. Para ello, tenemos un plan que combina la flexibilidad, el salario, los beneficios y un buen entorno laboral.

    La flexibilidad laboral es uno de los aspectos más valorados por quienes se desempeñan en roles de oficina. Consideramos que la flexibilidad es clave para que nuestros colaboradores puedan armonizar su vida personal y profesional de la mejor forma posible. Es por eso que nos encontramos trabajando bajo una modalidad híbrida, en la cual se mezclan algunos días de trabajo presencial con otros de home office. Cada empleado y empleada, en la medida en que sus tareas se lo permitan, decide cuándo ir a la oficina u optar por trabajar de forma remota. Así ponemos a los colaboradores en el centro y los empoderamos, a ellos y a sus líderes, en las decisiones.

    Sorprendentemente, con esta libertad total, estamos teniendo porcentajes muy altos de presencialidad en las oficinas.

    Además, nos enfocamos en mejorar el posicionamiento de nuestros salarios, mejoramos los targets del bono anual, extendimos su alcance a todos nuestros empleados fuera de convenio y ampliamos nuestro presupuesto anual de salarios por encima de la media de mercado y de empresas target del país (no nos comparamos solamente con la industria de alimentos/consumo masivo).

    Además, a través de encuestas, revisamos cómo son percibidos nuestros beneficios actuales, lo que nos brinda información para diseñar programas de beneficios ajustados a los intereses y gustos de nuestros empleados.

    Y finalmente, para completar esta integralidad de recompensa total, anualmente llevamos adelante un proceso de People Planning integral, en el cual todo colaborador fuera de convenio queda mapeado con acuerdos y planes de acción personalizados, en pos de potenciar el desarrollo de carrera de nuestros equipos. Utilizamos estrategias de “experiencias críticas”, programas de mentoring (brindado por referentes locales, regionales o globales), escuelas de formación de líderes, entre otros, y explotamos al máximo las posibilidades que brinda una compañía global como PepsiCo.

     

    –¿Qué valoran hoy las compañías al elegir talento clave?

    –Si bien los perfiles varían de acuerdo con las necesidades del área, del manager y el puesto, en PepsiCo principalmente nos orientamos a perfiles que cuenten con competencias de entrega de resultados correctos, haciendo mucho hincapié en que nos faciliten la creación de una cultura inclusiva, integral y de confianza.

    KPMG Argentina

    Gestionar talento y, también, fidelizar

    Para Susana Rodríguez, líder de People & Change, Business & Technology en Argentina, los tres aspectos claves para la gestión de talento hoy en día son la planificación, la atracción y la fidelización.

    “Los escenarios actuales, tanto locales y regionales como globales, están determinados por crisis financieras, económicas, políticas y enfriamiento de mercados; y por otro lado hay mercados nuevos con otros contextos laborales –considera Susana Rodríguez–. Todo esto impacta de diferente manera en las empresas, generando en algunos casos recortes de equipos, beneficios, contrataciones de nuevos perfiles y necesidad de nuevas habilidades, cambios que impactan también en la cultura y clima laboral.

    Por otra parte, toda crisis y cambio tiene efectos en las personas, organizaciones y en el propio mercado laboral; de allí la importancia de la planificación estratégica de los recursos para asegurar los necesarios en cuanto a cantidad, perfiles, calidad, forma de contratación. Además, es importante definir la combinación óptima de recursos necesarios entre las llamadas ”5 B”: Buy – nómina, Borrow – loan staff – contratados, Build – upskilling / reskilling, Bind – retención de recursos críticos, Bots – roles con tecnología digital.

    Todo empieza con la planificación de recursos de acuerdo a una estrategia definida porque, cuando se contrata de más o de menos, el impacto puede ser grande. Por eso lo importante es saber a quiénes se quiere contratar, los talentos con los que se cuenta y los que se necesitan. Gestionar talento y fidelizarlo son dos temas claves. Hay que saber atraer talento con propuestas seductoras, claras y transparentes, lograr que las personas disfruten de su trabajo, se puedan desarrollar y lo más importante que sean conscientes del valor que agrega a la empresa y ésta organización a su vida profesional y personal”.

     

    –¿Cómo se logra una gestión del talento que contemple la individualidad de cada persona y potencie el valor de los equipos?

    –Se necesitan líderes empáticos y humanos capaces de involucrarse con sus equipos y que conozcan a cada integrante, que sepan mostrar interés por la experiencia que cada persona está teniendo en la organización y con su trabajo. También que potencien el valor de los equipos ocupándose de su integración, colaboración y desarrollo, lograr aprender con otros y de otros.

    Tener presente el negocio siempre y recordar que la experiencia del empleado impacta en la del cliente interno y externo. Por eso es importante que en la gestión del talento se contemple la individualidad de cada persona y se potencie el valor de los equipos.

     

    La necesidad de nuevos estilos de liderazgo

    –¿De qué manera han cambiado –o deberán cambiar– los liderazgos, para adaptarse y fomentar nuevas prácticas? ¿Modelos de trabajo y demandas de las personas?

    –La nueva realidad cambió todo. En los sectores donde se puede optar por el trabajo híbrido se necesitan líderes que puedan gestionar equipos que trabajan remoto, en la oficina, sincrónicos y asincrónicos, y no todos están capacitados o cuentan con las herramientas y habilidades para hacerlo bien. La pandemia, las crisis, la evolución misma de las organizaciones y de los negocios, más las nuevas tecnologías, necesitan de nuevos estilos de liderazgo con una serie de habilidades entre las que se destacan la adaptación a los cambios y a la tecnológica; agilidad; saber analizar datos; autogestión; autonomía; capacidad de aprendizaje; confianza; crear vínculos trascendentes en los equipos; tener creatividad y curiosidad; saber empoderar a los otros, ser flexible e innovador, tener iniciativa e inteligencia emocional, desarrolla el liderazgo híbrido; darse permiso para equivocarse; tener mentalidad digital y resiliencia.

     

    –Se están utilizando la inteligencia artificial y la automatización en la gestión del talento para mejorar la eficiencia y la precisión de los procesos de selección y evaluación. ¿Qué riesgos hay que tener en cuenta?

    –La IA se está utilizando junto a la automatización de todos los procesos, en distintos sectores y áreas de negocio. Los procesos de selección y evaluación de las personas no quedan excluidos y existen riesgos y también forma de mitigarlos trabajando con ética y con una estrategia clara, auditando y controlando la aplicación de las nuevas tecnologías. Siempre hubo un impacto fuerte cuando se implementaron nuevas tecnologías. Pero ahora los cambios se dan con una mayor velocidad y agilidad, la nueva cultura de permitirnos experimentar puede impactar en errores y daños no deseados y especialmente daños a las personas en sus procesos de selección y evaluación.

    El aumento de la velocidad y de la productividad con la IA es una realidad que ya está impactando en el trabajo humano. Por eso hay que aprender a seleccionar y evaluar la tecnología que se va a aplicar en cada proceso del negocio incluidos los de selección y evaluación.

    Jobint

    Recursos 100% humanos

    La gestión del talento se ha vuelto cada vez más estratégica y hoy se centra 100% en la persona. Las prácticas de recursos humanos buscan garantizar un mejor desempeño y una experiencia enriquecedora para los talentos que forman parte de la organización.

    Por Carolina Sesta (*)

     

    El foco está puesto en la experiencia del talento. Las organizaciones están prestando más atención a la experiencia del empleado durante todo su ciclo de vida en la empresa. Esto implica crear un entorno de trabajo positivo, brindar oportunidades de aprendizaje y desarrollo, fomentar el feedback continuo y promover un equilibrio adecuado entre el trabajo y la vida personal. Sus vivencias son la base de su compromiso, productividad y continuidad en la empresa.

    El mundo laboral es entendido como un lugar de aprendizaje y mejora continua. Promover instancias de feedback más frecuentes y continuos es elemental para la gestión del desempeño. Esto incluye establecer objetivos claros y medibles, proporcionar una retroalimentación constante y ofrecer oportunidades para el crecimiento y el desarrollo en el transcurso del año.

    Gracias a su cercanía con los colaboradores, las organizaciones están invirtiendo en programas de desarrollo y aprendizaje personalizados. Esto implica identificar las necesidades individuales y ofrecer programas adaptados a esos requerimientos.

    Capacitaciones, programas de mentoría, asignación de proyectos desafiantes y oportunidades de aprendizaje en línea son ofrecidos por los equipos de Recursos Humanos, para acompañar a los talentos a alcanzar su máximo potencial.

    La pandemia nos permitió visualizar cómo el trabajo podía darse fuera de las limitaciones espacio temporales. El trabajo remoto y la flexibilidad laboral llegaron para quedarse. Las políticas que permiten a los empleados tener opciones flexibles respecto al lugar y los horarios de trabajo son adoptadas por gran parte del mundo laboral.

    El uso de nuevas tecnologías y el análisis de datos son hoy herramientas indispensables en la gestión del talento. Esto incluye el uso de herramientas de gestión de talento basadas en la nube, sistemas de seguimiento de candidatos (ATS), plataformas de aprendizaje y capacitación, análisis de datos para la toma de decisiones de contratación y desarrollo, entre otros.

    En los procesos de selección de talentos, la implementación de estas nuevas tecnologías es indispensable para optimizar tiempos e incrementar la asertividad que permite que las búsquedas que podían llegar a tardar meses en cerrarse logren resolverse en el menor tiempo posible. Por ejemplo, en Bumeran Selecta, contamos con más de 200 reclutadores especializados en distintas industrias y, mediante tecnología disruptiva, identificamos cuál es el indicado para llevar a cabo cada reclutamiento. A su vez, a partir de distintos algoritmos, los especialistas acceden a los candidatos que mejor cumplen con los requisitos de la búsqueda y, en menos de 45 días, se presenta una terna con los perfiles preseleccionados y se alcanzan tasas de éxito mayores al 95%.

    La diversidad, la equidad y la inclusión son la base de organizaciones realmente humanas. Las políticas y prácticas para garantizar la igualdad de oportunidades, abordar los sesgos inconscientes, fomentar la diversidad en la contratación y promoción, y crear un ambiente inclusivo para todas las personas ayudan a crear equipos más diversos y fomentan la innovación y la creatividad.

     

    El desafío de los sistemas híbridos y el cambio

    En los nuevos modelos de trabajo, el rol del liderazgo es crucial para asegurar el engagement, el desarrollo de los equipos y de cada persona. Las claves del liderazgo de hoy son la capacidad de adaptación, colaboración y empatía.

    Los líderes deben ser comunicadores claros y efectivos. Deben establecer canales de comunicación abiertos y fomentar la transparencia dentro del equipo. La comunicación regular y constante ayuda a mantener a los miembros del equipo informados, alineados y comprometidos con los objetivos organizacionales.

    Además, es esencial lograr confianza y autonomía en sus equipos. Los líderes deben fomentar un entorno donde los miembros del equipo se sientan empoderados y tengan la autonomía para tomar decisiones y asumir responsabilidades que los desafíen y contribuyan a generar oportunidades de crecimiento y desarrollo.

    Para lograrlo, es necesario capacitar a los talentos, experimentar nuevas habilidades que sean relevantes para el trabajo, brindarles apoyo y reconocer sus logros.

    Los líderes desempeñan un rol fundamental en la construcción de la cultura organizativa. Generar una cultura de respeto, inclusiva y diversa es una de sus retos. Deben fomentar la colaboración, el respeto y la valoración de las ideas y perspectivas de todos los miembros del equipo.

    También deben mostrar interés y preocupación por el bienestar de los talentos. Esto implica brindar apoyo emocional, reconocer el equilibrio entre el trabajo y la vida personal, y promover prácticas saludables en el entorno laboral. Deben estar dispuestos a escuchar y abordar los desafíos y preocupaciones individuales.

    En entornos de trabajo en constante cambio, los líderes de hoy deben ser flexibles y adaptables. Deben estar dispuestos a explorar nuevas ideas y enfoques, y alentar a los miembros del equipo a asumir riesgos calculados. La capacidad de adaptarse rápidamente a las nuevas circunstancias y fomentar una mentalidad de aprendizaje continuo es esencial para el desarrollo de los equipos.

     

    (*) Head of People de Jobint

    Madurez digital

    El desafío de los RR.HH. en la era del data–driven

    En medio del avance de la digitalización, explotar mejor los datos permitirá a las organizaciones orientar la estrategia empresarial y optimizar sus procesos.

    Por Marina Ierace (*)

     

    La transformación digital avanza en las empresas y abre las puertas a nuevas posibilidades para que Recursos Humanos pueda correr los procesos con mayor eficiencia, contando con herramientas que hasta hace poco eran inalcanzables. Uno de los temas preponderantes, en ese sentido, es la enorme cantidad de datos disponibles y su consiguiente desafío: cómo explotarlos de la mejor manera.

    La tecnología impacta positivamente en todas las áreas de una organización. En el caso del manejo del talento en particular, un buen SIRH (Sistema Integrado de Recursos Humanos) será el encargado de garantizar las tareas automatizables como llevar todo tipo de registros o recolectar y organizar los datos, entre otras labores mecánicas y repetitivas, que anteriormente ocupaban un tiempo importante para las personas.

    De este modo, los integrantes del área de Recursos Humanos podrán dedicarse cada vez más a la toma de decisiones, a la implementación efectiva de las estrategias planteadas, al análisis de los datos recogidos, a la interacción con los equipos y a todas aquellas actividades que continúan fuera del alcance de las máquinas.

    Para poner en marcha esta transformación hay un requisito clave: conocer con certeza el grado de madurez digital de la organización. ¿Cómo se define la madurez digital? Es la capacidad que tiene una empresa para incorporar herramientas tecnológicas a sus procesos con el objetivo de atender mejor tanto a sus clientes externos como internos. A mayor madurez digital, más chances de enfrentar con éxito los retos que impone esta nueva era.

    ¿Qué aspectos hay que evaluar para determinar la madurez del departamento de Recursos Humanos? Los cuatro campos de aplicación que deben observarse especialmente son los siguientes:

    Nómina. Cuál es el grado de eficiencia y flexibilidad del sistema de gestión de nómina, tanto para los empleados como para el propio departamento que debe gestionarlo.

    Contratación. Cómo se gestionan las solicitudes, el mapeo de las habilidades y cómo se lleva a cabo efectivamente el proceso.

    Capacitación: las posibilidades que se brindan a los empleados y su relación con las necesidades de desarrollo de competencias.

    Experiencia del empleado: seguimiento detallado de cómo se relacionan empleado y empresa, nivel de satisfacción y expectativas de los colaboradores en cada etapa.

    Realizar con rigor ese diagnóstico será el punto de partida para dar los pasos correctos en la adquisición de tecnología. En momentos en que Recursos Humanos ha pasado a ocupar un rol protagónico en las estrategias de las organizaciones, equiparse de la manera adecuada se convierte en una condición prioritaria para obtener los resultados deseados.

     

    (*) Directora de la unidad de negocio HCM, Cegid en América Latina.

    Bristol Myers Squibb

    Tiempo de cambios

     

    María Belén González Mendiaz, directora de Recursos Humanos para Argentina y Chile

     

    Estamos viviendo un tiempo de cambios en el modo de trabajar, que impacta en forma directa en las prioridades de las personas a la hora de elegir su próximo empleo. Hablamos no solo de la renovada importancia asignada al wellbeing y el equilibrio entre la vida profesional y la personal, sino también de la resignificación de la búsqueda del sentido en el trabajo realizado. Esto lleva a los candidatos a querer trabajar para empleadores con un propósito fuerte, que estén alineados a sus valores personales y que tengan una marcada orientación a crear impacto positivo en el mundo.

    En ese contexto, las empresas tenemos el desafío de generar políticas concretas que logren dar respuesta a esas necesidades, no solo para fidelizar el talento, sino también para contribuir a su desarrollo y crear un espacio laboral del que las personas sientan satisfacción por formar parte.

    También sigue presente el desafío de generar entornos de trabajo diversos e inclusivos, sobre todo en términos de género, respecto de lo cual todavía hay mucho trabajo por hacer, para que las mujeres accedan a las oportunidades y a las herramientas necesarias para ascender y formar parte de la mesa de decisiones. Esto implica no solo alentar la formación de las mujeres, sino también trabajar puertas adentro en la eliminación de los sesgos de género. Eliminar dichas barreras, en muchos casos inconscientes, es una tarea compleja, pero que desde Bristol Myers Squibb asumimos con la convicción de que es el camino correcto a seguir.

    Para el futuro, será clave que los liderazgos evolucionen hacia modelos más colaborativos, que fomenten el trabajo en equipo y generen entornos de trabajo en los que primen el diálogo y la pluralidad de voces. En línea con esto, la necesidad de humanizar el liderazgo también es prioritaria. Cada vez es más valorada la presencia de líderes genuinos, reales, “vulnerables”, que son cercanos y accesibles a sus equipos y rompen la percepción jerárquica tradicional que los vuelve inalcanzables.

    Prisma Medios de Pago

    Líderes facilitadores

     

    Patricio Marzialetti, Chief Human Resources Officer

     

    En un entorno altamente competitivo, desarrollar talento es fundamental. Las organizaciones deben propiciar oportunidades de desarrollo profesional y personal que permitan a los colaboradores crecer. En Prisma Medios de Pago favorecemos el desarrollo de las personas de nuestros equipos a través de dos prácticas clave: upskilling, que busca mejorar el desempeño de los profesionales a través de escuelas de datos, negocio, producto y tecnología, y reskilling, que crea movimientos internos dentro de la compañía. En 2022, el 30% de personas dentro de la empresa crecieron o cambiaron de rol.

    Las personas quieren ver cuál es el impacto que generan, comprender por qué hacen lo que hacen y cuál es su razón de ser. En Prisma Medios de Pago logramos transmitir cuál es nuestro impacto a través de nuestro propósito común que nos une y nos impulsa: crear soluciones que conectan el ecosistema de medios de pago para simplificar el día a día de las personas.

    Estamos en un contexto muy dinámico en el que las necesidades, usos y costumbres de las personas evolucionan a gran velocidad. Esto obliga a las organizaciones a ser cada vez más adaptativas, lo cual requiere experimentar y capitalizar los aprendizajes para que se traduzcan en capacidades de organización. Tomamos lo mejor de nuestra expertise en el pasado y lo mejor del presente para lograr una evolución constante. Revisamos continuamente nuestras dinámicas de trabajo y nuestro diseño organizacional. Así, logramos habilitar el cumplimiento de la estrategia de negocio y de nuestro propósito.

    En este contexto, los liderazgos han experimentado cambios significativos para adaptarse, no solo a los miembros de sus equipos sino a su propio desarrollo. Los nuevos líderes son facilitadores. Son personas flexibles, con un enfoque más colaborativo y horizontal. Buscamos bajar el centro de gravedad de la toma de decisiones y que los empleados también tengan poder de decisión. Esto implica no solo delegar responsabilidades, sino también compartir información para que puedan tomar decisiones informadas y alineadas con la estrategia de negocio de la compañía. En Prisma Medios de Pago creamos equipos en los que los empleados pueden contribuir con sus ideas y perspectivas.

    Por último, es importante que los líderes creen entornos diversos en los que las personas puedan alcanzar su mejor versión. Cuando la gente la pasa bien, trabaja mejor, y eso es muy importante. Prisma Medios de Pago es una compañía para protagonistas, para quienes están dispuestos a afrontar los desafíos que la industria nos propone y tienen ganas de aprender de medios de pago para dejar una huella en el ecosistema.

    Arredo

    Cultura del aprendizaje 

     

    Silvana Bergonzi, CEO

     

    Uno de los principales retos de la gestión del talento es buscar nuevas formas de crear y estimular equipos con foco en una cultura del aprendizaje permanente y en la adquisición de una mentalidad de crecimiento. También, en transmitirles la pasión de ese proceso de transformación continua y la necesidad de adaptarnos a esos cambios, ya que lo que no conocemos es mucho más que lo que conocemos. El bienestar de las personas es otro tema de agenda urgente, porque si bien vivir con estos cambios te desafía, te genera adrenalina, te apasiona, por otro lado, este contexto también genera ansiedad e incertidumbre. Desde el área de Personas, debemos pensar cómo contemplar y compensar esa sensación de fragilidad, a causa de la cual ese bienestar está puesto en riesgo.

    Otro de los retos inminentes y más complejos de lograr es sostener los beneficios de la presencialidad, tales como la conexión, la charla, el contacto, transmitir la cultura de la empresa, con las ventajas que nos dio trabajar de manera virtual a partir de la pandemia, en este nuevo modelo híbrido de trabajo en el que es tan necesario lograr una colaboración efectiva.

    El líder debe ayudar a las personas a encontrar sus fortalezas, incentivarlas a que busquen la mejora permanente y motivarlas con palabras de aliento, para llevarlas a su máxima expresión. Al mismo tiempo, a hacer que logren anteponer el sentimiento de pertenencia por sobre el reconocimiento personal, que persigan una mentalidad colectiva y transmitan que lo que los conecta es un objetivo grupal más grande que el individual. Esto se logra teniendo roles claros, responsabilidades definidas, respeto por el trabajo del otro y confianza en el equipo y en el líder.

    Es primordial que un líder logre transmitir compromiso a sus equipos; es a partir de esa construcción de confianza que se transforma un grupo en un equipo. Tener una visión clara, planificar cómo llevarla a la práctica con consistencia, definir las reglas del equipo. Sobre todo en momentos difíciles, el equipo tiene que sentir que puede confiar en el líder, que él sigue asumiendo la responsabilidad y los inspira a seguir adelante.

    Globant Argentina

    Flexibilidad, resiliencia y adaptación

     

    Ariana Kahan, People Director

     

    Tradicionalmente, el área de Talento se centraba en tareas administrativas y operativas –como la contratación y el manejo de la nómina–, pero ahora tiene un foco mucho más estratégico. En las organizaciones se reconoce cada vez más que las personas son la clave para el éxito del negocio y que se puede generar una ventaja competitiva. Es por esto que el área de Talento ahora se involucra en la planificación estratégica, el desarrollo de liderazgo, la gestión del cambio y la cultura organizacional, que demuestra su relevancia en la toma de decisiones.

    En Globant alineamos nuestra estructura de People (RR.HH.) para colaborar con los líderes del negocio, comprender las necesidades de talento, desarrollar estrategias de adquisición y engagement al igual que de upskilling y reskilling para poder contribuir directamente a los resultados de la compañía.

    Globant tiene en su propuesta de valor el Glober–centric model. Es decir, un modelo centrado en las personas y en su autonomía para acompañar su carrera profesional. Entendemos que para poder contribuir con un equipo, las personas deben poder identificarse con su propósito y con el de la organización.

    Es por esto que valoramos la diversidad de habilidades, experiencias, perspectivas y características individuales, ya que permiten promover una cultura inclusiva que respete y celebre la diversidad, y aprovechar las fortalezas individuales para potenciar el rendimiento y la innovación de los equipos. Por otro lado, potenciamos el trabajo conjunto y la colaboración en las oficinas, que están diseñadas bajo un concepto que respeta el medio ambiente y habilita los espacios colaborativos y el trabajo efectivo en equipo.

    Por último, utilizamos la inteligencia artificial en nuestras herramientas internas. En cuanto al desarrollo personal y profesional, cada “Glober” puede, a través de Open career, elegir en qué proyecto y para qué cliente quiere trabajar entre las oportunidades que se encuentran disponibles. Además, con Globant University se les propone tomar o dictar cursos en función de sus intereses y habilidades. Utilizamos StarMeUp para digitalizar nuestra cultura del reconocimiento,lo cual refuerza los valores de la compañía y habilita un espacio para registrar el feedback 360 y las encuestas a colaboradores. Esto ayuda a mantener la motivación y fortalecer la sensación de pertenencia y accionar sobre los puntos de mejora.

    Hoy el liderazgo juega un papel esencial en la gestión del talento y la productividad de las organizaciones. Este contexto, que combina la presencialidad y la virtualidad, demanda flexibilidad, resiliencia y adaptación. Es por esto que se debe fomentar una cultura organizacional que reconozca a las personas y valore la colaboración, en la que se permita el error y aprendizaje continuo, que mantenga a las personas y al equipo motivados e inspirados. Se debe hacer foco especial en el desarrollo de nuevos líderes, que promuevan la diversidad y la inclusión y que habiliten el crecimiento y la innovación.

    Laboratorios Bagó

    Curiosidad y agilidad son las demandas

     

    Karina Giordano, gerenta de Recursos Humanos

     

    Actualmente las áreas de Recursos Humanos tenemos el gran desafío de co–construir la mejor experiencia laboral para nuestros colegas, trabajando codo a codo con los líderes. Cada talento presenta motivaciones individuales que debemos descubrir para poder diseñar acciones de impacto que los conquisten y nos ubiquen en su lugar de elección.

    Desde Laboratorios Bagó, y apoyados en nuestro propósito de brindar productos que contribuyan a mejorar la salud de la comunidad, trabajamos con arquetipos de perfiles que nos ayudan a construir iniciativas para acompañar a nuestros talentos a lo largo de su vida laboral. Esta segmentación nos acerca a la posibilidad de brindar experiencias personalizadas que, sin ser individuales, logran habilitar las mejores condiciones para el desarrollo personal al mismo tiempo que para contribuir al negocio.

    ¡El gran reto es la curiosidad y la agilidad que demandan los colegas! Las empresas generalmente trazamos planes de trabajo a mediano plazo y en nuestro caso; dada la evolución que estamos transitando, algunas acciones se concretan luego de años. El mercado cambiante y los estímulos de nuevas metodologías e, inclusive, de nuevos trabajos que van emergiendo hacen que la conexión con el ecosistema mundial sea mandatoria a la hora de diseñar estas experiencias.

    Blue Star Group

    Foco en el bienestar

     

    Giannina Zambaglione, Talent, Culture & Employee Experience Manager 

     

    Un punto clave en la gestión de talentos es la capacidad de adaptarse rápidamente a nuevos escenarios. En este sentido, los colaboradores son el motor de las empresas, permitiendo que estas se ajusten a contextos cambiantes y estén alineadas con los tiempos que corren.

    Por otro lado, además de estar en línea con la cultura y los valores de la compañía, es fundamental que los talentos comprendan la estrategia del negocio y tengan visibilidad de los objetivos a corto, mediano y largo plazo.

    En el caso de Blue Star Group, al ser una compañía en expansión, prestamos especial atención a este punto en el momento de la atracción y desarrollo de talento, ya que esto permite llevar la cultura a los distintos países.

    Sabemos que el liderazgo supone un desafío al momento de transmitir la cultura y mantener la estabilidad en equipos dispersos por todo el mundo. Para eso, es necesario generar espacios de trabajo híbridos, flexibles y personalizados, que se enfoquen en la experiencia del colaborador. Es importante proporcionar entornos de trabajo centrados en el bienestar integral y el enfoque en el wellness. Por eso, la comunicación abierta, el reconocimiento y las oportunidades de crecimiento interno son componentes claves.

     

    –¿Cuál es el papel de la tecnología en la gestión del talento? 

    –La tecnología es imprescindible hoy en día, ya que puede marcar la diferencia a la hora de potenciar los procesos de reclutamiento, desarrollo y permanencia de talento. Por ejemplo, a la hora de reclutar enfrentamos el desafío de atraer personas que no necesariamente estén físicamente en nuestras instalaciones, sino que puedan encontrarse en diferentes ubicaciones. Por lo tanto, la tecnología ayuda a evaluar sus competencias y habilidades.

    También es crucial hacer hincapié en el desarrollo de habilidades (skills). En Blue Star Group estamos innovando constantemente en las formas de evaluar estos aspectos, por ejemplo, probando nuevas formas de reclutamiento 4.0 que permitan generar una experiencia original y memorable para quienes desean unirse al equipo. En términos de desarrollo de equipo, incorporamos un bot de inteligencia artificial que comparte conocimiento en comunidad y promueve el aprendizaje de manera omnicanal.

    Carrefour Argentina

    Vivir en toda la organización

     

    Candela Arias, directora de Recursos Humanos y secretaria general

     

    La compañía debe tener procesos de RR.HH. que vivan en toda la organización como las instancias de evaluación de desempeño y comités de carrera, mediante las cuales todos las personas de nuestros equipos son evaluados con diferentes herramientas en base a su potencial y resultados, de manera de poder identificarlos fácilmente. La cultura de talento debe estar presente en toda la organización.

    Además, hay que tener en cuenta el feedback acompañado de planes de desarrollo individuales co–construidos con la persona identificada como talento y su líder o responsable inmediato, y considerar cuáles pueden ser los siguientes pasos en la vida profesional del colaborador.

    También son importantes los ambientes de trabajo que generamos, en los que hay que considerar las nuevas metodologías de trabajo y la flexibilidad, ya que actualmente las personas valoran mucho los ambientes con un clima laboral positivo y que aliente la autonomía, con esquemas híbridos y la posibilidad de administrar los tiempos en forma más elástica, siempre cumpliendo con los objetivos delineados. Además, es fundamental establecer una hoja de ruta que determine no solo la organización del equipo sino además una comunicación eficaz que nos permita alcanzar las metas que nos proponemos.

    Por último, siempre hay que dar lugar a la creatividad y a la puesta en común, en espacios diversos, abiertos a la conversación y a la visibilización de las temáticas y los intereses. De esta manera sacaremos mayor provecho del talento y la capacidad de las personas con las que trabajamos a diario.

    Por supuesto que el nivel de salarios y la oferta de beneficios que ofrece una compañía es clave a la hora de atraer y gestionar el talento. Pero hay otros aspectos que resultan todavía más gravitantes. Uno de ellos es la capacidad de identificar los perfiles con potencial, y esto en sí mismo implica toda una tarea. Cuando los tenemos identificados, tenemos que trabajar mucho en fomentarlos, darles proyectos nuevos y ayudarlos a que crezcan y se desarrollen dentro de la organización. El líder debe motivar y entender qué necesita cada persona para dar el salto, manteniéndola activa, con nuevos desafíos y propuestas. A veces pensamos que el crecimiento es solo vertical y también puede darse en forma horizontal, es decir, moviéndose de lugar, tomando nuevas tareas para demostrar otras aptitudes o capacidades y de ahí ascender.

    Como mencionamos antes, es clave hacer y pensar algo a medida de cada talento, es decir, diseñar planes de desarrollo individual (IDP por su sigla en inglés), que incluya aspectos cualitativos, coaching, mentoring, etc. No solo hay que trabajar con el talento sino con el líder de esa persona también, para que la motive, aliente, la haga sentir emprendedor dentro de la organización y le permita seguir enriqueciendo las habilidades y el potencial que tiene y los proyectos o desafíos específicos que le permitan desarrollar sus objetivos.

    Hucap

    Atraer y retener: los desafíos

     

    Natalia Terlizzi, CEO

     

    La competencia global por el talento y un mercado laboral dinámico, complejo y en constante evolución hacen que la atracción y retención de talentos sean los principales retos, sobre todo en posiciones de nuevas tecnologías y perfiles profesionales especializados. Las empresas deben centrarse en la “experiencia del colaborador” y desarrollar estrategias efectivas que les permitan fortalecer su marca empleadora, construyendo una imagen positiva, destacando su cultura, el clima laboral y las posibilidades de crecimiento y desarrollo, para así atraer los mejores talentos.

    El paradigma cambió: hoy se ponen en juego todos los aspectos de la compensación total que los colaboradores perciben. No basta con que la organización tenga un esquema salarial competitivo (si bien el salario es el factor motivacional por excelencia); los colaboradores ponen en la balanza los beneficios y sobre todo lo relacionado con las prácticas de work–life balance.

    Por otro lado, el desarrollo de competencias digitales y la necesidad de actualización constante es otro de los desafíos a los que se enfrentan las organizaciones –y las personas– para estar a la vanguardia y ser competitivas. Se debe fomentar una cultura del aprendizaje (upskilling –reskilling) que permita a los colaboradores adquirir –o mejorar– aquellas habilidades necesarias dentro de su mismo campo de especialización y/o desarrollarse en otros necesarios conforme al avance tecnológico y disrupción digital.

    ICBC

    Liderazgo transformacional

     

    Alejandra Molina, responsable de Gestión del Talento y Desarrollo Organizacional

     

    En ICBC buscamos ser la organización financiera que construye soluciones innovadoras y superadoras para las personas y empresas de manera simple, sustentable y ágil. Desde esa mirada, la gestión del talento requiere un abordaje integral, considerando como marco la experiencia de las personas. En este contexto, es clave seguir desarrollando en nuestros líderes los comportamientos que nos permitan continuar evolucionando nuestra cultura, apalancados en el desarrollo de capacidades y habilidades que promuevan la movilidad del talento interno; esto se refleja en los tres puntos principales de la agenda de gestión de talento para ICBC, que son son: la experiencia de las personas (colaboradoras y colaboradores), el liderazgo y desarrollo de capacidades y habilidades y la evolución cultural y digital.

    Trabajamos en la co–construcción del role model de liderazgo que propone comportamientos habilitadores e inhabilitadores, para desarrollar un liderazgo transformacional. Incorporamos un modelo de escucha de nuestros colaboradores y colaboradoras basado en la experiencia y con esos datos trabajamos con los liderazgos y equipos.

    Desde la Academia ICBC abordamos el upskilling y reskilling desde el diseño de experiencias de aprendizaje y desarrollo en Datos, Negocios, Tecnología, Agilidad y Liderazgo con el foco en desarrollar las habilidades que las personas necesitan, para contribuir a los desafíos del negocio.

     

    –¿Cómo se construye un entorno laboral que estimule la creatividad, mejore la experiencia de las personas que trabajan y sume valor al negocio?

    –En este sentido, es clave promover la diversidad de miradas. Desde ICBC buscamos que todas las personas tengan las mismas oportunidades, aportando aquello que los hace ser quienes son, desde sus experiencias y habilidades para desarrollarse dentro de la organización y contemplando también su bienestar: entender y escuchar y, desde ese lugar promover equipos que entregan valor conectados con un propósito, colaborando y potenciando un mindset ágil que aporte a la sustentabilidad de nuestro negocio.

    GDN Argentina

    Equipos empoderados

     

    Mariana Fiordalisi, directora de Recursos Humanos

     

    Actualmente, el mercado laboral se encuentra inmerso en entornos cambiantes, dinámicos y de alta competitividad. La irrupción de nuevas tecnologías ha provocado cambios sustanciales en el interior de las organizaciones, puntualmente en cómo repensamos nuestros equipos.

    En este sentido, nos enfrentamos a nuevas formas de liderazgo, incluyendo la evolución profesional de múltiples generaciones de líderes, en la cual la flexibilidad y la cercanía prevalecen por sobre la experiencia, la iniciativa de innovar e inspirar a otros para alcanzar los objetivos y la adquisición de nuevos niveles de comprensión de los cambios tecnológicos y los nuevos roles que demanda el negocio.

    Desde el área de Recursos Humanos tenemos el desafío de incorporar y adaptarnos a nuevas herramientas para optimizar la gestión de personas, acompañando a los talentos desde su ingreso y potenciando su desarrollo con modalidades de trabajos más flexibles y modelos de aprendizaje dinámicos, promoviendo así ámbitos de trabajo equitativos. Asimismo, estamos sentando las bases de una nueva compañía por medio del impulso de cambios apalancados en nuestras bases culturales, ya que creemos que las personas y los equipos que se sienten incluidos y empoderados pueden dar lo mejor de sí.

    Particularmente este año estamos transitando grandes retos en torno a la transformación y la adopción de nuevas tecnologías. Uno de ellos tiene que ver con el go live de los sistemas operativos, que abarca no solo la implementación de nuevos software, sino que trasciende a algo mucho más profundo, que es repensar nuestra forma de hacer las cosas. Para lograr el éxito en esta integración, acompañamos desde la cultura y la gestión del cambio, además de utilizar herramientas digitales para uso social y de formación como forma de compartir contenidos de manera más ágil.

    Además, enfocados en nuestras competencias de negocio, fomentamos el desarrollo de nuestros colaboradores e incentivamos su participación en los proyectos como una forma de fortalecer su confianza y liderazgo para que cada persona se convierta en agente de cambio. Para ello, trabajamos en garantizar un ambiente en el que los esfuerzos se vean plasmados en resultados, impulsando el desafío permanente y fortaleciendo el orgullo de pertenecer a un negocio con potencial.

    Para que sea posible, es fundamental la gestión de la diversidad a partir de la construcción de equipos heterogéneos como una ventaja competitiva para el negocio y favoreciendo la convivencia en una cultura donde cada persona se muestre tal y como es.

    Zurich Argentina

    Compromiso a largo plazo

     

    Pablo Marcella, Human Resources Business Partner


    Definitivamente, el área de Talento (o Recursos Humanos) ha adquirido una nueva jerarquía dentro de las organizaciones.

    En nuestro caso, a lo largo de los años esta área ha llevado a un mayor enfoque en la gestión del talento y ha elevado su función a un nivel más estratégico y relevante en la organización.

    Tenemos un alto compromiso con el desarrollo profesional de quienes trabajan en Zurich, y queremos que logren crecer y encontrar el lugar en el que realmente sientan que agregan valor y sea significativo en sus vidas, y los acompañamos en ese proceso. En este sentido, el 100% del directorio y el 80% de los gerentes son personas que han estado en la compañía durante un tiempo, que fueron formándose para desempeñar sus roles como líderes aquí. Esto habla de nuestro compromiso a largo plazo con nuestros colaboradores y de nuestra cultura orientada al mérito.

    La gestión de talento en Zurich tiene foco en la work sustainability. Es decir, analizamos las posiciones que se automatizarán en un futuro y entrenamos a las personas en las capacidades que serán requeridas para que sus conocimientos no queden obsoletos. Es fundamental el proceso desaprender–aprender para ser parte de nuestro sistema organizacional y así poder generar la movilidad necesaria para el desarrollo de nuestros colaboradores. Respecto a esto último, Zurich Argentina se convirtió en un exportador de talento para el resto de los países del grupo, y esto es parte de nuestra propuesta de valor.

    En Zurich consideramos de suma importancia el bienestar de las personas que trabajan con nosotros. Nos esforzamos en proporcionar un entorno laboral seguro y confiable donde nuestros empleados puedan crecer y desarrollarse plenamente. Para fomentar el desarrollo del talento existente dentro de nuestra compañía implementamos diversas estrategias: a partir del año 2022, hemos adoptado un modelo híbrido que combina la presencialidad y la virtualidad en nuestras operaciones. Hemos rediseñado nuestras oficinas para adaptar su estructura a este nuevo enfoque, con el desafío de integrar de manera efectiva el mundo híbrido y, al mismo tiempo, humanizar las experiencias laborales. Este modelo tiene en cuenta la dinámica y las necesidades específicas de cada área, y se centra en garantizar el cumplimiento de nuestra promesa a los clientes.

    Además, promovemos un entorno colaborativo en el que se valora el intercambio de conocimientos y la colaboración entre los miembros del equipo, y fomentamos el desarrollo de habilidades y conocimientos a través de programas de aprendizaje que contemplan no solo el desarrollo de capacidades para las posiciones actuales: en nuestra agenda también se encuentra el diseño de futuros posibles.

    Sin embargo, nuestra visión sobre la gestión de talento es más amplia: implica analizar la organización como un sistema; ya no hablamos de retención de talento, sino que buscamos que las personas elijan Zurich como un lugar para trabajar por el periodo que realmente sientan que es significativo y aporta valor a su desarrollo profesional y a su vida.

    Aon People Org

    El equilibrio necesario

     

    Cony Maschwitz, Head para Cono Sur

     

    Uno de los principales objetivos de Aon es atraer y retener a los mejores talentos, buscando siempre la equidad e inclusión, llevando nuestra cultura “Aon United”, que refiere a cómo los colegas de la compañía trabajan juntos para ofrecer valor a nuestros clientes y establece un nuevo estándar de liderazgo.

    Creemos que el wellbeing es fundamental: alcanzar un estado de equilibrio que consiste en tener los recursos, las oportunidades y el compromiso para lograr la salud y el rendimiento óptimos del individuo y la organización.

    Tenemos un amplio abanico de beneficios, que incluyen desde la construcción de un plan de carrera para todo el personal y la posibilidad de desarrollarla a escala internacional, pago de bonus y gratificaciones extraordinarias, esquemas de trabajo híbrido y flexibles y licencias extendidas en caso de maternidad y paternidad por encima del margen exigido por la ley, así como la posibilidad de acceder a planes de formación de grado y posgrado.

    Estamos sumamente interesados en ayudar a las empresas a asumir el desafío de contar con espacios de trabajo que sean inclusivos, diversos y que alienten la creatividad de los equipos. Nuestro informe Rising Resilient 2022 arrojó una serie de cifras que deberíamos tener muy en cuenta, como que el 55% de los empleados considera que no llega a alcanzar todo su potencial, el 42% no se siente seguro en su puesto, y, pese a las acciones y políticas para mejorar su bienestar, tan solo el 30% de los empleados se define como resiliente, es decir, capaz de superar momentos críticos, adaptarse y tener resultados positivos.

    Los líderes tienen la enorme responsabilidad de abrir el juego, estimular la discusión y enriquecer los ambientes laborales que conformamos con distintos puntos de vista, experiencias y perspectivas.

    Este informe se conecta con nuestra reciente Encuesta Global de Diversidad, Equidad e Inclusión (DE&I), estudio que encontró una correlación favorable entre la implementación de estrategias de diversidad e inclusión y el compromiso de los empleados. Registramos que en Latinoamérica, el 70% de las empresas tienen políticas que abordan la orientación sexual, el 64% el origen o etnia del personal y el 60% las capacidades diferentes.

    En Argentina, la compañía cuenta con el 50% de plantilla de colaboradoras mujeres e impulsamos el reclutamiento para el acceso de talentos diversos y calificados de la mano de Contratá Trans, proyecto liderado por la asociación civil sin fines de lucro Impacto Digital para posibilitar la inserción socio laboral de las personas travestis, trans y no binarias. Además, tenemos políticas de licencia de maternidad y paternidad extendidas, al igual que soft landing para madres recientes y mentoreo para mujeres a través del programa Influence, con KPMG. Junto a BA Convive trabajamos en la realización de talleres de sensibilización en temáticas como masculinidades, comunicación inclusiva, diversidades y diversidad sexual.

    Consideramos que la estrategia debe pasar justamente por la diversidad, pero no solo desde un ángulo general o cultural, sino de la mano de una escucha activa ante los requerimientos, necesidades e inquietudes de los equipos. Cuando las y los colaboradores sienten que son atendidos, escuchados y forman parte de una organización, su entusiasmo crece y los resultados en el desempeño se vuelven palpables.

    Nuestro modelo Smart Working apoya distintos estilos de trabajo para que nuestros colaboradores puedan conectar con sus equipos, optimizar su desempeño y crear valor para los clientes. Les recomendamos algunas medidas posibles para las distintas organizaciones que creemos pueden colaborar con la construcción de espacios de trabajo sanos, que van desde el establecimiento de límites saludables en las conexiones y las reuniones laborales, la comprensión sobre los cambios en las prioridades de las personas y la mejora en los procesos de gestión del rendimiento, entre otras.

    Día Argentina

    Navegar este nuevo mundo

     

    Hernán Scotti, director de RR.HH.

     

    El mercado laboral se ha dinamizado mucho en los últimos años. El auge del teletrabajo y la adopción de un sistema híbrido abrieron la puerta a muchísimos cambios en la gestión del talento. Uno de los mayores desafíos a los que se enfrentan las empresas es aprender a navegar este nuevo mundo y trabajar en encontrar las formas para captar y fidelizarlo. A la hora de buscar trabajo, las líneas geográficas se hicieron prácticamente inexistentes, y las personas pueden encontrar oportunidades para trabajar desde y para cualquier lugar del mundo, incluso con salarios en moneda extranjera. Sumado a esto, la flexibilidad se volvió un factor clave para los candidatos, quienes esperan poder seguir manteniendo un buen balance entre su vida personal y profesional. Otros puntos que se pueden agregar a la conversación son los diferentes tipos de paquetes de beneficios y compensaciones que ofrecen las empresas, los cuales mueven la balanza para los candidatos a la hora de elegir un lugar de empleo.

    Las compañías debemos centrarnos en pensar en un liderazgo más humano, con las personas en el centro. En Día creamos una gestión responsable e integral del talento en la cual, además de complementar las necesidades de los candidatos en cuanto a salario y beneficios, seamos referentes en valores e igualdad de oportunidades. Trabajamos con el compromiso de crear un ambiente que fomente la inclusión y el desarrollo pleno de las personas que forman parte de la compañía. Apostamos por el talento interno y estimulamos el orgullo por pertenecer, ofreciendo a nuestros colaboradores oportunidades de participación en proyectos transversales que los nutran de nuevas experiencias y brinden visibilidad en las distintas áreas de trabajo. Nos enfocamos en su capacitación y los ayudamos a potenciar su talento a través de Academia Día en la cual, en 2022, hubo más de 160.0000 horas de formación. Institucionalizamos un modelo híbrido y flexible de teletrabajo y presencialidad, que se adapte a las funciones y deseos del colaborador. Respetamos y acompañamos a nuestros colaboradores en todos los momentos de su vida. Hoy, contamos con una licencia por maternidad extendida con goce de sueldo, que alcanza un total de 120 días, y por paternidad también se otorgan días adicionales a la ley con goce de sueldo, que alcanza un total de 15.

    Henkel

    Retroalimentación efectiva

     

    Mariana Chammas, Total Rewards & HR Operations Manager

     

    En Henkel somos conscientes de que cada miembro puede hacer la diferencia, por lo que buscamos resaltar sus cualidades y lograr mayor autonomía. Esto nos permite generar una puesta en práctica del desarrollo individual de cada colaborador, para que consiga un excelente rendimiento y creen valor sostenible.

    Inspirados en nuestro propósito, “ser emprendedores de corazón por el bien de las generaciones”, comenzamos un importante proceso de transformación de las experiencias vividas por nuestros colaboradores. En este contexto, lanzamos el programa parental “Bebé Henkel a bordo”, un proyecto dotado de beneficios conscientes para todos los empleados que reafirma el compromiso de la empresa de valorar la diversidad individual teniendo en cuenta las diferentes constelaciones familiares.

    Iniciativas de este tipo son las que marcan un diferencial en las personas y permiten resaltar la divergencia que conforma a nuestros equipos.

     

    –¿Cuál es el rol de los liderazgos hoy en la gestión del talento? ¿Qué es lo que se prioriza?

    –El liderazgo desempeña un papel fundamental en la gestión del talento de nuestra compañía. Nuestros líderes son responsables de identificar, desarrollar y retener a las personas talentosas aprovechando al máximo su potencial. Creemos que la base de una cultura ganadora es participar en un entorno de confianza, que fomente la innovación y potencie la toma de decisiones. En Henkel aspiramos a crear un ambiente de trabajo óptimo, en donde nuestros colaboradores puedan desarrollarse a largo plazo demostrando capacidades sobresalientes. Para lograr esto, fomentamos sus habilidades y conocimientos a través de una retroalimentación continua y abierta.

    Banco Comafi

    El activo más valioso

     

    Gonzalo Casielles, gerente de Talento y Desarrollo 

     

    El área de Capital Humano ha experimentado una transformación significativa en su rol y su influencia dentro de las organizaciones. Pasó de ser un área administrativa y operativa a sentarse en la mesa del negocio con un enfoque estratégico. Las organizaciones reconocen que el talento es su activo más valioso, y el área se ha vuelto fundamental en la creación de estrategias para atraerlo y gestionarlo.

    También desempeña un papel fundamental en la gestión de la cultura, la creación de un entorno de trabajo positivo y el fomento del compromiso de los empleados, implementando políticas y prácticas que promuevan el bienestar, la equidad y el desarrollo de los colaboradores, lo que a su vez impacta en la productividad y el rendimiento de la empresa. Por otra parte, el avance tecnológico, la digitalización y la pospandemia han generado la necesidad de adquirir y desarrollar nuevas habilidades como resiliencia y adaptabilidad, comunicación efectiva y la gestión del cambio. Nuestra área ha desempeñado un papel esencial en la identificación de las habilidades requeridas, su entrenamiento y el desarrollo de una mentalidad de aprendizaje y adaptación continua.

     

    –¿Cómo puede desarrollarse el talento existente dentro de una compañía y qué estrategias se ponen en práctica para lograrlo?

    –Dentro de una compañía, el desarrollo del talento existente es fundamental para maximizar el potencial de los empleados y fomentar su crecimiento profesional. Algunas estrategias que se ponen en práctica para lograrlo son los planes de desarrollo individual (PDI), que son planes de forma personalizada para cada empleado en los que se identifican sus fortalezas, áreas de mejora y aspiraciones profesionales; y los programas de capacitación, que abarcan desde habilidades técnicas hasta habilidades de liderazgo y gestión. En Comafi desarrollamos un programa de liderazgo con facilitadores internos que conocen la cultura y pueden compartir ejemplos del día a día. Además, se fomenta el aprendizaje continuo a través de plataformas de aprendizaje en línea: con la Academia Comafi accedemos a los distintos sitios de entrenamiento virtual.

    Otras estrategias importantes que se ponen en práctica para el desarrollo del talento son evaluaciones de desempeño y feedback constructivo y continuo, mentoreo y coaching, programas de sucesión, rotación y movilidad interna y, también, de reconocimiento y recompensas. Todas estas estrategias ayudan a los colaboradores a adquirir nuevas habilidades, ampliar su conocimiento, asumir roles de mayor responsabilidad y desarrollar su potencial dentro de la organización.

    Interbanking

    Agilidad y autonomía

     

    Valeria Czarnota, Chief People Officer

     

    En Interbanking estamos atravesando desde hace más de dos años un proceso de transformación cultural que implicó grandes cambios en todas las áreas de la compañía. Aunque el mercado laboral se tornó más selectivo con el correr de los años, en el último tiempo incrementamos nuestra nómina un 20%, con una mayoría del 90% de perfiles digitales.

    En este momento la demanda laboral del ecosistema fintech está centrada en perfiles del área de tecnologías de la información, como analistas de datos, desarrolladores de aplicaciones y especialistas en marketing digital, gestión de datos y seguridad digital. Además, son cada vez más requeridos los especialistas en tecnología financiera, programación y expertos en inteligencia artificial.

    Uno de los principales objetivos del área de Recursos Humanos es crear una experiencia memorable para los colaboradores y atraer al mejor talento. En este sentido, es importante trabajar en estrategias de gestión de talento para así estar seguros de sumar al equipo colaboradores que busquen superarse día a día, ávidos de aprender y aportar conocimiento, ya que es la única manera de crecer y asegurar innovación y creatividad en los proyectos que encaramos como organización. Es por eso que, buscamos perfiles que sean capaces de desarrollar nuevas competencias, resolver problemas y necesidades más específicas.

    Cuando integramos nuevos talentos, algunos de nuestros principales objetivos y desafíos son mantener una comunicación fluida y transparente dentro del equipo ya que consideramos que esto alimenta la llegada a las mismas metas y genera aprendizajes en conjunto. También consideramos que todas las ideas tienen valor y es por eso que siempre buscamos escuchar todas las voces, lo que hace que nuestros colaboradores se sientan cómodos y motivados expresándose. A su vez, estamos abiertos a propuestas de trabajo que los propios colaboradores tienen para hacer y respetamos modalidades que se ajustan a las diferentes vidas y hábitos de cada uno.

    Con respecto a la experiencia definimos hitos claves en los procesos de contratación, onboarding, desarrollo, engage y offboarding y transformamos cada uno de esos momentos en experiencias relevantes para las personas. Además, cada uno de esos hitos tienen definidas sus métricas que nos permiten tener una mirada ágil y de transformación continua.

    Además de incorporar talento, se necesitan líderes ágiles que sepan coordinar y generar trabajo colaborativo. En Interbanking incorporamos nuestros valores a nuestra cultura de trabajo y consideramos que el equipo de líderes tiene que ser protagonista de la transformación y comprometidos con la curiosidad, el coraje y  la innovación. Una de nuestras mayores responsabilidades como líderes es crear los marcos para que la compañía se vuelva cada día más innovadora. Además, acompañamos a nuestros líderes a desarrollar el mindset digital y agile con foco en ser protagonistas, estrategas, data driven y con mucho foco en nuestros clientes. Además es muy importante que un líder sea capaz de armar un buen equipo ágil y autónomo ya que es importante empoderar a los colaboradores, dar espacio de interacción y discusión y sobre todo generar espacios de confianza.