Totvs

La empresa con sede en gigante sudamericano engloba cuatro grandes marcas: Microsiga, Datasul sistemas, RM, y Midbyte Logocenter. Es la mayor productora de software de ese país y única con acciones que cotizan en bolsa. Alexandre Dinkelmann, vicepresidente de Estrategia y Finanzas, visitó Buenos Aires para presentar la segunda edición de Universo Totvs.

Por María Teresa Lavayén

Alexandre Dinkelmann
Foto: Gabriel Reig

Por María Teresa Lavayén

Laércio Cosentino, fundador y dueño de Totvs, le demostró a su país que Brasil también puede ser grande en el terreno de la tecnología de vanguardia. A los 46 años dirige la primera empresa de software en Brasil, en mercados emergentes y con prometedora proyección internacional.
El origen de Totvs se remonta a una pequeña empresa –Microsiga– que fuera fundada en 1983 por Cosentino y Ernesto Haberkorn. Microsiga comenzó con un capital de apenas US$ 5.000 pero logró crecer en un sector no tradicional para Brasil o América latina: el software. La visión que la llevó adelante, y que finalmente la convertiría en lo que hoy es, fue el convencimiento de que muy pronto las computadoras individuales –que por aquel entonces eran poco menos que ciencia ficción– se convertirían en pieza importante en la vida cotidiana de la gente y de las empresas pequeñas y medianas.
Microsiga comenzó a fabricar software de computación pensado para Pyme y tropezó con todas las dificultades imaginables tratando de vender una tecnología que nadie conocía. Seis años más tarde, habían desarrollado sistemas propios, conseguido buenos clientes y socios duraderos. Convencidos de que para crecer necesitaban ampliar la base geográfica de operaciones, Cosentino y Haber­korn lanzaron un audaz plan de expansión por medio de franquicias, a pesar de que muchas voces en el ambiente sostenían que un sistema de franquicias no funcionaría en el sector. Durante los siguientes 10 años se dedicaron a expandir la microinformática por todo el país. Multiplicaron por 10 la facturación, conquistaron Brasil y demostraron que la estrategia de franquicias era adecuada.
Con la incorporación en 1999 de un fondo de inversiones –Advent– Microsiga obtuvo el espaldarazo que necesitaba para ganar credibilidad y comenzó a preparar una posible apertura de capital. Los ataques terroristas del 11 de septiembre de 2001 en Estados Unidos frustraron esos planes y se optó por la postergación.
Los siguientes fueron años de crecimiento y de grandes decisiones para la historia de Microsiga. Una de ellas fue la adquisición de Logocenter, cuarta en el sector y competidora de Microsiga en el mercado. Otra fue conseguir el apoyo del Banco Nacional de Desarrollo (BNDES) para crear una empresa nacional de software de gran envergadura. Con el BNDES como socio se produjo el nacimiento de una nueva empresa que –ahora sí– recibió el nombre de Totvs.
En 2005 el mercado de capitales estaba en una fase optimista y el nivel de facturación de Totvs atraía inversionistas. Cosentino decidió entonces que había llegado el momento oportuno para lanzarse a la bolsa. En marzo de 2006 lanzó la oferta inicial de acciones que recaudó 460 millones de reales, con lo cual el valor de mercado de Totvs llegó a ser cercano a los 1.000 millones de reales. Así explica la historia reciente Alexandre Dinkelmann, vicepresidente de Estrategia y Finanzas.de la empresa que en el ejercicio anterior facturó en total en el orden de US$ 670 millones.

–¿Cómo fue que una pequeña empresa local logró crear un negocio ganador como es Totvs, que ya opera en el mercado global?
–En una actividad que no era tradicional ni en Brasil ni en América latina –Brasil es más conocido como proveedor de petróleo o de recursos naturales– la compañía comenzó a crecer en un mercado al que los competidores no prestaban atención. Es una historia impresionante.
Totvs tuvo la capacidad de planear y fijar metas muy ambiciosas y de trabajar para lograrlas. Nosotros decíamos, por ejemplo: vamos a ocupar un mercado Pyme, vamos a desarrollar nuestra plataforma de tecnología, vamos a consolidar un mercado y ser la primera en cotizar en bolsa, vamos a definir los mayores competidores. Nuestros objetivos se iban definiendo en cada ciclo. Ahora 2012 es un año especial porque empezamos una nueva etapa; entre 2012 y 2016 queremos lograr escala global, ser una referencia en el plano mundial.

–¿Es lo que llaman la 5ª etapa de desarrollo?
–Sí. En esta etapa nuestro crecimiento fuera de Brasil será mayor que el de Brasil mismo, que es grande (por encima de la media global). Totvs intenta ser, o permanecer, una de las empresas que más crecen globalemente. Por eso somos la 6ª en el mundo, la única basada en el hemisferio sur y con tasas de crecimiento mayores que nuestros competidores. Nuestros clientes también están creciendo más. Yo pienso que actuar en un mercado Pyme es algo estratégico porque lo que mueve el mundo es Pyme.
Las pequeñas y medianas empresas están creciendo –aquí, en Brasil, en América latina, en India, en el Sudeste asiático– muchas cosas están ocurriendo en estos lugares. Las Pyme siempre fueron nuestra historia, pero ahora el porfolio es más amplio porque nuestros clientes pequeños crecieron y se hicieron grandes.
Entonces, hoy Totvs es una compañía que entiende las necesidades de la pequeña empresa pero también de las medianas y las grandes. Por eso nuestro posicionamiento es único en el mundo. Estamos en los mercados que más crecen. No estamos en Europa, por ejemplo. Estamos en América latina.

–¿Y cuál fue la estrategia de crecimiento? ¿Fusiones, adquisiciones, alianzas, joint ventures?
–Fue una combinación de crecimiento orgánico propio con adquisiciones. Hicimos 45 adquisiciones en nuestra historia con idea de integrar negocios y de no crear rupturas en el servicio a nuestros clientes, algo importante cuando hablamos de adquisiciones en el mundo del software.

Cinco fases de desarrollo
–En la primera fase una pequeña empresa llamada Microsiga decide que va a concentrar sus esfuerzos en desarrollar software para PC destinado especialmente a pequeñas y medianas empresas. La empresa sobrevivía, pero proyectaba alianzas estratégicas.
En la segunda fase el elemento decisivo fue la decisión de tener una tecnología propia.
Microsiga, que hasta ese momento se asociaba a marcas globales para tener tecnología, decidió desarrollar una propia. Pero para eso hacía falta dinero, o sea, un socio fuerte. Se incorpora el fondo de inversión Advent.
La tercera fase vio el nacimiento de la cultura Totvs. La empresa crecía y necesitaba una estructura interna que transmitiera fielmente la misión, visión y valores de la empresa.
La cuarta fase se inicia en 2011, con la consolidación del mercado brasileño. Brasil es, y será por mucho tiempo, un pilar de la estrategia por su enorme crecimiento.
La quinta fase propone crecer fuera de Brasil con crecimiento orgánico. Y América latina es la principal región de crecimiento.

–¿Están en todos los países de Latinoamérica?
–En el Cono Sur estamos en la Argentina, Paraguay, Chile, Bolivia y Uruguay. En el Cono Norte, en México, Perú y Colombia. Esos son los países donde queremos crecer. En la Argentina tenemos una estructura que opera como un hub coordinando y haciendo la gestión de los canales.
En México tenemos otro hub. Ahora tenemos un hub de desarrollo en Silicon Valley, en Mountain View. Allí existe un equipo multicultural, trabajan indianos, indios, chinos, rusos, brasileños.

–¿Y en qué se va a concentrar ese nuevo laboratorio?
–En temas como big data, educación, redes sociales, tecnología móvil. Además, estamos buscando socios, oportunidades de inversión, empresas start ups. Queremos crear sinergias con nuestra unidad en Brasil llamada Totvs Ventures, una incubadora con capital de riesgo y queremos atraer socios en la Argentina y en otros países de América latina. Queremos que Totvs sea conocida como un centro de innovación para start ups con un sistema de redes que las apoya con innovación y con redes.

–¿Cómo evalúa Totvs sus necesidades tecnológicas? ¿Sobre qué base decide, por ejemplo, que la TV digital será el próximo gran capítulo?
–Ese es un tema que me atañe directamente porque también soy CFO, gerente financiero, y me interesa mucho acertar con un criterio muy sólido. Invertimos algo así como 13% de nuestros ingresos en I+D. Es mucho, más de 100 millones de reales. Para decidir en qué tecnología invertir usamos cuatro criterios.
1. El cliente. Decidimos si la tecnología satisface una necesidad de los clientes.
2. El potencial de mercado. Analizamos qué está ocurriendo en el mercado, qué están haciendo los competidores y si las ofertas existentes son adecuadas.
3. Tenemos en cuenta si nosotros producimos la tecnología o si tenemos sinergias.
4. Analizamos dónde somos más fuertes o tenemos más conocimiento.

Reinventar modelos de negocios

El mundo móvil
pateó el tablero

Intel creció con los chips, Microsoft con el software, Google con las búsquedas, pero ahora todos ellos y muchos más van detrás de los dispositivos móviles.

Ahora que el usuario quieto frente a una computadora forma parte del pasado, es necesario reinventar modelos de negocios para mantener vigencia. La demanda de chips Intel está cayendo a pique. En Microsoft, las ventas de software pare PC también caen precipitadamente. Y en Google, el precio que los anunciantes pagan cuando la gente cliquea en los avisos ha venido cayendo durante todo el año. Esto ocurre en parte porque, si bien los avisos móviles crecen, cuestan menos que los avisos en Internet. Los anunciantes todavía están viendo cómo los hacen más efectivos.
Desde su oferta pública de acciones, Facebook ya perdió la mitad de su valor en Wall Street y se ve obligado a ganar más plata con dispositivos móviles ahora que seis de cada 10 usuarios de la red social se loguean desde sus teléfonos. Ganarán dinero las empresas de tecnología que puedan seguirles la pista a sus usuarios desde sus computadoras de escritorio hasta sus teléfonos móviles y en última instancia hasta las tiendas, cines y pizzerías donde gastan su dinero.
El negocio dependerá también de cómo los consumidores reaccionen al hecho de estar monitoreados en forma constante.
Facebook, por ejemplo, ya está aprovechando lo que sabe de sus usuarios para mostrarles avisos cuando están usando otras aplicaciones móviles. Google puede aprovechar lo que hace un usuario logueado a su computadora o teléfono para mostrarle un aviso basado en lo que acaba de buscar en la PC, por ejemplo.
Pero falta saber hasta qué punto los usuarios y las autoridades regulatorias van a aceptar procedimientos de este tipo. Hace poco, los reguladores europeos advirtieron a Google que debía enmendar su política de privacidad que le permite reunir información sobre la gente que usa sus diversos productos, desde Gmail hasta YouTube.
Además, un estudio de Nielsen descubrió que solo uno de cada cinco usuarios de smartphones cree que los avisos en teléfonos son aceptables.
Con todo, el mundo de los dispositivos móviles abre enormes oportunidades para todas las empresas tecnológicas. Hay analistas que dicen que la gente revela mucho más de sí misma en un teléfono que en una computadora. Es posible que les moleste la intrusión de los anunciantes en su vida cotidiana, pero las empresas dicen que lo que se obtiene a cambio lo vale. Por ejemplo, poder mandarles una alerta recordando que llegan tarde a una reunión o un cupón cuando están cerca de algún local.