ESTRATEGIA | Alta gerencia
Por Paolo Pigorini, Ashok Divakaran, y Ariel Fleichman (*)
Lo que pasó más desapercibido (pero que fue igualmente significativo) es un cambio más silencioso en la oferta.
Las simbólicas compañías estadounidenses y europeas que dominaron el orden económico mundial en las últimas décadas están cediendo paso a un conjunto cada vez más influyente de “campeonas” del mercado emergente.
Para aumentar esta complejidad, esos mercados de alto crecimiento se distinguen unos de otros por velocidad de crecimiento, por motores de demanda, por preferencias de los consumidores y por clima regulatorio y de inversión.
Esos desarrollos crearon un mundo multipolar que se mueve a diferentes velocidades y presenta una gama de requerimientos para triunfar mucho más diversa que la del mercado global de los años anteriores; uno con múltiples centros de poder e influencia que están cambiando la forma de hacer negocios.
Sin embargo muchas empresas se resisten a alejarse del modelo tradicional del centro con brazos en forma radial, ese que evolucionó para sostener el viejo y más homogéneo ambiente comercial, para ir hacia un modelo de administración de la empresa global que permita mayor agilidad y adaptabilidad.
¿Cómo pueden las empresas encontrar un equilibrio entre la autonomía local y la necesidad de lograr escala global y estandarización?
¿Tiene sentido ahora tener una casa matriz? ¿Y de dónde debería provenir el talento que maneja la compañía? Preguntas de este tipo son fundamentales, porque en última instancia determinan la viabilidad a largo plazo de una compañía. Las respuestas, por supuesto, no son universales, pero en nuestro trabajo con multinacionales, tres temas fundamentales surgen siempre como facilitadores de éxito: un nuevo equilibrio en la estructura organizacional y el modelo operativo; mecanismos para una toma de decisiones más dispersa; y un método de management y de manejo de personal que ponga el acento en la diversidad y el talento local.
Un nuevo equilibrio de poder
Las empresas globales entienden que en un mundo multipolar, más de la mitad de sus ingresos y ganancias podrían generarse fuera de sus mercados tradicionales; esto rige tanto para las multinacionales veteranas como para las de los mercados emergentes. Sin embargo, todas siguen evaluando a los mercados de crecimiento según su aporte comercial actual o pasado más que por su potencial para el largo plazo. La alta gerencia sigue concentrada en la casa matriz, donde los ejecutivos no tienen ni comprensión ni una visión directa de esos nuevos mercados.
Además, muchas compañías, buscando eficiencia, avanzan demasiado en la centralización de las funciones globales, lo cual produce excesiva rigidez y estandarización. Para superar estos obstáculos, las empresas deben estudiar con mucho cuidado dónde están sus áreas de posible crecimiento y modificar el equilibrio de poder en sus organizaciones.
Por ejemplo, Banco Santander S.A., un banco global líder con sede en Madrid, revisó su estructura para reflejar la creciente importancia de Brasil poniendo las operaciones de ese país en un pie de igualdad con sus operaciones europeas. Ajustes estructurales como este, combinados con cambios en derechos de decisión y mecanismos de gobernanza que se mencionan más adelante, aumentan la capacidad de la compañía para ser ágil y canalizar los niveles adecuados de atención gerencial (y de inversión) hacia los mercados de crecimiento. Con frecuencia, son las empresas que tienen sus raíces en economías emergentes las que lo hacen bien, porque tienen menos inercia y menos carga que arrastran del pasado.
Otro modelo que avanza, el del cluster regional, ayuda a las empresas a sortear el viejo dilema de cómo aprovechar las ventajas de la proximidad de los clientes y también las economías de escala. Los últimos 15 años asistieron a un excesivo énfasis en centralización –un intento de aumentar eficiencias que no lograron resolver las diferencias en demanda local, idiomas y culturas. En el modelo del cluster regional, las actividades de contacto con los clientes se mantienen localmente, sostenidas por una masa crítica de experiencia alojada en el cluster para impedir duplicación y redundancia mientras evitan los inconvenientes de la súper centralización. Este modelo reconoce también que las necesidades y oportunidades varían con la función. Finanzas, recursos humanos e IT son buenas candidatas para la centralización. En el otro extremo, ventas, legales y actividades de comunicación generalmente se manejan mejor localmente. Funciones como marketing, manufactura, compras e investigación y desarrollo caen más o menos en el medio. (Ver “Twenty Hubs and No HQ”, por C.K. Prahalad y Hrishi Bhattacharyya, s+b, Spring 2008.)
Descentralizar la toma de decisiones
Tan importante como el “hardware” de la estructura organizacional es el “software” que corre sobre ella –el conjunto de derechos de decisión, procesos gerenciales y mecanismos de control que da vida a la estructura y determina su eficiencia general–. Para la mayoría de las multinacionales, la matriz es un modo de vida necesario; los beneficios de la coordinación horizontal entre todas las funciones y unidades de negocios comparados con los de los silos verticales que tuvieron en el pasado son demasiado importantes para ignorar. Pero a medida que las empresas se vuelven más grandes y más globales, inevitablemente surgen problemas con la estructura matricial convencional.
El proceso de toma de decisiones se alarga interminablemente, no siempre se aplica el criterio correcto y los costos fijos crecen en cada nodo de la organización para sostener engorrosos procesos gerenciales.
El origen de todo esto suele estar en la forma en que fluye la información por las organizaciones y en la decisión de quién tiene el poder para cambiar qué cosa.
Con cada dimensión que se añade a la matriz (unidades de negocios para clientes, funciones, regiones y demás) la posibilidad de que la toma de decisiones se atasque aumenta exponencialmente. Como un sistema más centralizado de toma de decisiones sería la antítesis de un mundo multipolar, las empresas deben fomentar mayor descentralización y autonomía, y también niveles diferenciales de autoridad.
Los derechos de decisión deberían ser fomentados desde arriba y el centro debería involucrarse solo en las decisiones críticas que afectan a toda la empresa como estrategia de porfolio, asignación de capital y administración global de la marca. Los líderes de la compañía deberían establecer una arquitectura amplia de toma de decisiones que refleje los niveles de importancia de los stakeholders (grupos involucrados) en decisiones complejas.
Con el tiempo, este método destraba la organización y se instala un nuevo paradigma gerencial y un nuevo conjunto de conductas.
Pero más descentralización también requiere más transparencia, junto con nuevos mecanismos para asegurar asignación de responsabilidades y manejo del riesgo. Las empresas necesitan adoptar procesos disciplinados y coordinados de toma de decisiones. Primero, deberían identificar indicadores claves de desempeño (KPI, según siglas inglesas) que conecten estrategia con operaciones.
Luego necesitan ligar esos KPI con los procesos gerenciales primarios (planeamiento estratégico, armado de presupuesto, remuneración y gestión del desempeño). Finalmente, deben construir sistemas de información y controles para sostener este método extrayendo y monitoreando los tipos adecuados de información.
Un banco global de talento
En empresas globales el tema del talento comienza en la cima. La composición de los directorios y de las comisiones ejecutivas sigue siendo algo que está fuertemente influenciado por el centro de gravedad histórico y no representa un ideal de diversidad de experiencias.
A la alta gerencia le suele resultar difícil abandonar viejos modos de operar y abrir oportunidades a nuevo talento sobre la base del mérito y de amplitud de perspectiva más que por cargo o afiliación política interna.
Bunge Ltd. la gigantesca corporación del agribusiness, ilustra cómo se puede manejar bien el desafío de administrar talento. Bunge buscó en todo el mundo miembros de directorio que tuvieran experiencia internacional. Así llevó adelante la estrategia de una compañía verdaderamente global.
El actual directorio no solo tiene el conocimiento necesario para invertir y manejar grandes negocios en todos los mercados claves donde opera Bunge, sino que también hace gala de experiencia en muchas áreas relacionadas con la agricultura, como logística, publicidad, procesamiento de alimentos y envasado.
Comenzando con el directorio y los altos ejecutivos, las empresas globales necesitan forjar equipos gerenciales más diversos capaces de entender las oportunidades y el desafío que afronta el negocio en sus mercados actuales y futuros. Las empresas globales exitosas desarrollan amplias estrategias de capital humano para adquirir y retener talento en los mercados claves en todo el mundo. Por lo general esos planes están anclados en la estrategia comercial de la compañía y diferencian el método a aplicar según el mercado segmentando sus bancos de talento, mejorando las capacidades de los gerentes, las conductas, eficiencias, adoptando un método holista para los programas de capital humano y fomentando el compromiso de los empleados.
En Siemens AG, el gigante alemán de la ingeniería eléctrica, solo 30% de los más de 400.000 empleados están ubicados en Alemania; los otros están desparramados en 190 países. Esta fuerza laboral tan dispersa significa que asegurar y retener el banco de talento global es un gran desafío. “Con países como Alemania tuvimos una visión bastante buena,” dice un ejecutivo de IT de Siemens, “pero cuando hablamos de mercados emergentes y de economías en gran crecimiento, no siempre podemos atraer al mejor talento”.
Como respuesta, Siemens se embarcó hace algunos años en una exitosa transformación de su estrategia global de personal, adoptando procesos para la administración del desempeño individual, la planificación de un sólido plan de sucesión, y la identificación y desarrollo de talento de alto potencial; una base global de datos que ponía en conocimiento de todos la información sobre puestos vacantes y los perfiles de experiencia requerida de los candidatos; finalmente, un CEO orientado hacia la diversidad y el programa de inclusión.
En las economías emergentes de alto crecimiento, la ventaja del “primero en moverse” es crucial. También, contar con un modelo de gerenciamiento coherente y flexible que se adapte a las rápidas evoluciones (o incluso se les adelante) puede significar una diferencia de enorme importancia.
Un primer paso será determinar dónde está parada su compañía con respecto a esos tres facilitadores: estructura y huella de la organización, derechos de control y de decisión y liderazgo y talento. Usted podrá ver dónde el cambio es más necesario y urgente para comenzar a moverse hacia un nuevo modelo que equipe mejor a su compañía para navegar la dinámica del mundo multipolar de hoy.
(*) Paolo Pigorini, paolo.pigorini@booz.com, es socio de Booz & Company, con base en Río de Janeiro y está a cargo de la práctica de organización, cambio y liderazgo en el Cono Sur. Ashok Divakaran, ashok.divakaran@booz.com, es socio de Booz & Company y está a cargo de la práctica de organización, cambio y liderazgo. Se encuentra en Chicago. Ariel Fleichman, ariel.fleichman@booz.com, es socio de Booz & Company y está a cargo de la práctica de organización, cambio y liderazgo. Su base está en Buenos Aires.
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Hacia un modelo de empresa global Por Ariel Fleichman (*)
Mucho se ha escrito acerca de las compañías que han logrado convertirse en globales de manera exitosa en nuestra región y en el mundo. Pero, ¿cuáles son las claves que han permitido a esas empresas convertirse en campeonas globales? También abundan los estudios y análisis de casos sobre empresas multinacionales con origen en mercados desarrollados. Pero ¿cuáles son los elementos que llevan a que, cada vez más, sean las empresas de mercados emergentes, y de América latina de manera destacada, las que avanzan con éxito hacia la globalización? Un modelo operacional definido en función de objetivos estratégicos claros y un sistema de capacidades diferenciales que permita adaptarse de manera exitosa a las realidades de los nuevos mercados en los que la empresa opere. El principio guía en todo proceso de globalización debe ser aprovechar las capacidades que las empresas han sabido desarrollar en sus mercados de origen, generando sinergias, pero reconociendo y adecuándose a las diferentes realidades de los nuevos mercados. |
