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Dov Seidman publicó en 2007 un libro sobre la importancia de la forma en que las empresas hacen las cosas y de las nuevas formas de gobernanza. Allí decía que las organizaciones sustentablemente exitosas eran también las más éticas, y no porque implementaran programas de RSE sino porque actuaban de acuerdo con “valores sustentables”.
Esas empresas éticas, según Seidman, habían incorporado el tema de las relaciones humanas a sus prácticas y conductas cotidianas. De ahí el título del libro: How: Why HOW We Do Anything Means Everything… in Business (and in Life). O sea, la forma en que se opera, se maneja y se gobierna una compañía es tan importante como los objetos o servicios que produce.
Dos años después, en el epicentro de la crisis de 2009, Art Kleiner, director general de Strategy & Business, hizo público su escepticismo sobre la teoría de Seidman. Seguramente, argumentaba Kleiner, había muchas empresas que se autoproclamaban éticas y responsables, pero no creía que se pudiera establecer una clara relación de causa-efecto entre valores y desempeño. En respaldo de su argumento citaba casos de unas cuantas empresas muy exitosas cuyos valores y prácticas estaban reñidos con la ética y la moral.
Seidman contestó. Desde su óptica, la creciente transparencia e interconectividad mundial están cambiando la cultura de los negocios, pues cada vez les resulta más difícil a las grandes empresas operar solamente sobre la base de la conveniencia y de las ganancias de corto plazo. “Consumidores y también empleados están trasladando su lealtad hacia empresas que perciben como responsables”.
Pero la discusión tuvo una zona de coincidencia cuando se habló de los rescates del Gobierno a General Motors, AIG, Bear Stearns y Fannie Mae, las empresas “demasiado grandes para caer”. La razón por las que fueron salvadas no fue el tamaño –coincidieron ambos– sino el hecho de que estaban demasiado conectadas para fracasar, demasiado entremezcladas con una cadena de proveedores, financistas, clientes y miembros de la comunidad. Si esas empresas caían, muchísima gente caería con ellas, por eso era necesario mantenerlas con vida.
Dos tendencias
Desde aquel debate comenzaron a manifestarse en el mundo empresarial dos tendencias casi contradictorias sobre valores corporativos. Algunas empresas parecen estar alejándose del gerenciamiento inteligente para acercarse al autoritarismo del comando y control, a veces en nombre de la reducción de costos. Por otra parte, hay una visible ola de interés en los valores que menciona Dov Seidman. Compañías centradas en los intereses del consumidor que producen alimentos más sanos, que se esfuerzan por contaminar menos y por ser más auténticas, íntegras y participativas.
Con la segunda edición de su libro, Seidman incluyó una investigación independiente que demuestra que las compañías verdaderamente inspiradas por valores muestran mejor desempeño que las demás. Art Kleiner, de Strategy & Business, lo entrevistó para hablar sobre conducción responsable.
–Hablemos de lo que usted extrajo de la investigación.
–Con idea de comprobar la conexión entre valores y desempeño entrevistamos a 5.000 gerentes y ejecutivos en Estados Unidos y les hicimos todo tipo de preguntas sobre conducta. Por ejemplo, ¿la costumbre es retener información y darla solamente cuando hace falta? Cuando alguien no consulta con su director porque cree que es lo correcto, ¿se lo premia o se lo castiga? ¿Se permite que la gente tome decisiones por cuenta propia? Los empleados que tienen miedo no las contestan honestamente.
–¿Qué apostó con la investigación?
–Mi reputación. En el libro yo decía que las compañías que rankeaban mejor en valores aplicados en el día a día tendrían mejor desempeño. Si las estadísticas no me daban la razón, mi teoría se venía abajo.
–¿Cuáles eran los términos de la apuesta? ¿Que las empresas inteligentes tendrían mejores resultados financieros?
–No solo financieros, sino en todos los parámetros que importan: nivel de innovación, receptividad a nuevas ideas, lealtad de los empleados, referencias de personal, satisfacción de clientes, resistencia y reputación empresarial.
Encontramos que hay tres categorías de empresas. Un primer grupo que llamamos de “obediencia ciega” que usa la coerción, la autoridad formal, la vigilancia y el liderazgo de comando y control. El segundo grupo, de “consentimiento informado”, lo forman organizaciones con reglas y políticas bien definidas, procedimientos claros y recompensas o castigos en base a desempeño: son los estándares de alta calidad del siglo 20. El tercer grupo, las organizaciones con “autogobierno” son las más visionarias, las mejor posicionadas para prosperar en un mundo interdependiente. Confían en que la gente de todos los niveles actuará según su criterio e iniciativa e innovará en colaboración con los demás. Guía su conducta un sentimiento de propósito compartido y valores comunes.
En el sistema de la obediencia ciega, hay mucho comportamiento reñido con la ética, que además es invisible porque nadie dice nada. En el sistema del consentimiento informado, hay menos falta de ética pero la gente la sigue tolerando. En el del autogobierno, cuando hay mala conducta, la gente la comenta e instala mecanismos para impedirla.
Las categorías no son estáticas; representan una teoría de evolución organizacional. La forma predominante de management en la era industrial evolucionó a lo largo de 150 años. Pasó por los dos primeros sistemas y ahora está entrando al tercero, pero todavía tiene un largo camino por recorrer.
–¿Qué fue lo que más le sorprendió de los resultados?
–No creíamos que todavía existiera tanta obediencia ciega. 43% de las empresas encuestadas entran en esa categoría. El consentimiento informado entró con 54%. Solo 3% de los respondentes trabajaba para empresas de la categoría auto-gobierno.
Pero las de ese 3% tienen su recompensa. 92% de ellas arrojan un desempeño financiero superior al promedio, frente a 77% de las organizaciones de consentimiento informado y 52% de las de obediencia ciega. Las del tercer grupo también salieron mejor en ética.
El estudio encontró que las compañías con conductas coherentes con un sentido de confianza y buenos propósitos –indicadores clave de autogobierno– sacaron también 87% en lealtad de los empleados. Y también mayor puntaje en satisfacción de clientes, según las respuestas obtenidas.
–Cuando los empresarios hablan del “cómo”, por lo general se refieren a la ejecución: o sea, procesos y rutinas.
–Ese es el “cómo” de las operaciones, un proceso o una táctica. Pero ahora se está empezando a ver el “cómo” como una estrategia o plataforma para la innovación y una forma de conducta de liderazgo. Observo un cambio similar en la actitud de los CEO con quienes trabajo. Hay dos grupos de directores ejecutivos. A unos les interesa “reformar” el sistema actual. Tal vez no lo digan, pero subliminalmente quieren que la compañía siga como está, con algunas mejoras en los detalles. El segundo grupo quiere “repensar” la forma de operar, de dirigir a la gente y de relacionarse con la sociedad. Desde la crisis, el segundo grupo está creciendo.
–¿En qué se diferencia el pensamiento de largo plazo del de corto plazo?
–En How cuento la forma en que el golfista David Toms se autodescalificó del British Open Tournament de 2005. Su pelota se había detenido justo al lado del hoyo: a todos les pareció que estaba quieta, incluso al referee. Entonces, la metió con un golpecito final. Pero esa noche tuvo dudas; tal vez la pelota estuviera oscilando en el borde del hoyo, lo cual significaría que lo deberían haber descalificado. Pero no estaba seguro. A la mañana siguiente fue a la carpa de los jueces y les habló de sus dudas. Todos juntos miraron el video y no pudieron llegar a ninguna conclusión. Los jueces le dijeron que se podía optar por quedarse en el torneo o irse, que su decisión dependía de cómo se sintiera él sobre el asunto. Toms decidió retirarse.
Cuando lo entrevisté, le pregunté por qué se había autoexcluido si no estaba seguro de que su “put” fuera ilegítimo. “Sentía que si me quedaba tal vez me estaría salvando de una posible sanción, y esa sensación la tendría en el futuro, ganara o perdiera. Como mi plan es jugar golf durante mucho tiempo, pensé que si dejaba pasar ese desliz esa vez, nunca más podría desempeñarme bien”.
Así como David Toms tiene carácter, toda compañía tiene carácter, que es la suma de todos los comportamientos de sus integrantes. Las prácticas del consentimiento se proponen fijar reglas sobre lo que la gente puede y no puede hacer. Eso puede conducir sin querer a incentivos perversos, a consecuencias no deseadas y a conductas equivocadas. Por ejemplo, si durante un programa de capacitación se explican los riesgos de lavar dinero en el propio país. Un lavador crónico al escuchar la advertencia; solo decidirá, tal vez, trasladar sus operaciones a otra parte.
Pero si usted crea una cultura donde la gente piense como David Toms, sus empleados no van a lavar dinero en cualquier parte porque van a ver que eso, con el tiempo, erosiona el desempeño. En lugar de fijar reglas, una cultura basada en valores inspira a la gente a hacer lo que debe hacer.
Si un gerente medio actúa como David Toms, otras personas en la misma compañía sabrían –por la interacción diaria– del nivel de su autoridad moral y eso cambiaría la forma que piensan y se comportan.
En busca de los principios
–Supongamos, entonces, que una compañía quiere convertirse en un lugar donde se piense como David Toms y también donde se recomienden amigos inteligentes en lugar de primos haraganes. ¿Qué debería hacer para cambiar?
–Para pasar de la obediencia ciega o el consentimiento informado a convertirse en una empresa de autogobierno, hay que embarcarse en un largo viaje, no en un programa a seis meses. La gente de negocios sistematizó muchas cosas: TQM, CRM, Six Sigma, ERP. Pero todavía no hemos sistematizado nuestros “cómo”. No hemos creado el tipo de sistema operativo humano que mapee las realidades del siglo 21.
El sistema operativo humano que comprende todas las conductas de una organización tiene tres elementos básicos. El primero es gobernanza: las políticas, controles, reglas, organigramas, metas y objetivos que representan las estructuras formales de la organización. El segundo es cultura: los valores, principios, hábitos, maneras de pensar, historia, tradiciones y leyendas que influyen en el comportamiento de la gente. Y el tercero es modelo de liderazgo. ¿Cómo lidera usted? ¿A través de comando y control, o de colaboración? ¿Es usted transparente o comparte información solo cuando es necesario?
Una vez que se ha concentrado en esas áreas individualmente, tendrá que acomodarlas todas juntas dentro de un solo sistema. Los modelos de gobernanza, cultura y liderazgo pelean o se refuerzan entre sí.
–Muchos dirían que cambiar esos tres elementos es imposible.
–Es difícil, y no se logra de un día para el otro. Pero ya ocurrió en la historia. En los años 20 del siglo pasado, se consideraba normal que las condiciones de trabajo fueran peligrosas; por cada piso de rascacielos que se construía se aceptaba como algo inevitable que varios obreros resultaran muertos o heridos. Se suponía que solo el capataz tenía que prestar atención a esas condiciones. Hoy una cañería expuesta o un alambre roto se denuncian al instante porque la seguridad está en la mente de todos. Las compañías compiten con eso: “venga a trabajar con nosotros”, dicen, “va a estar más seguro que con nuestros competidores”.
Lo mismo pasó con la calidad. Antes muchos la consideraban un factor estético. Instalaban inspectores para que controlaran los defectos al final de la línea de producción. Luego, cuando los japoneses compraron el Rockefeller Center, los estadounidenses declararon que la calidad era prioridad uno. Ahora lo mismo va a comenzar a pasar con los valores humanos.
La humanidad es todavía menos mensurable que la calidad, pero ya hay empresas –como Chevron, Cisco, Dow Chemical, Delta Airlines, Ally Bank y otras que se presentan declarando su humanidad. ¿Qué quiere decir humanidad en este contexto? Relaciones: “Venga a comprar nuestros productos, trabaje con nosotros por quiénes somos, por lo que representamos y por cómo nos comportamos”.