ESTRATEGIA | Alta gerencia
Por Andrea Miranda
Alejandro Mascó, Sol González, Mercedes Beláustegui y Pablo Sartan
Hoy más que nunca, la gestión de RR.HH. está en el centro mismo de la agenda de la alta dirección y define, de manera inevitable, el curso de los negocios.
Por este motivo, Mercado y Grupo Rhuo, especializado en soluciones en RR.HH., organizaron una serie de mesas redondas, donde ejecutivos de compañías líderes comparten sus visiones sobre temas prioritarios en esta materia.
En el primero de los encuentros, Mercedes Beláustegui, directora de Recursos Humanos de Philips Argentina; Pablo Sartan, director de Recursos Humanos de Farmacity, y Sol González, vicepresidenta de Operaciones de Vostu, coordinados por Alejandro Mascó, COO de Grupo Rhuo y socio de Oxford Partners, debatieron sobre las nuevas oportunidades y desafíos que brinda la explosión de las redes sociales.
La comunicación en el centro de la escena
El caudal de información es enorme. Las redes son en una caja de resonancia en la que la satisfacción del usuario y su fidelidad a una marca suenan con eco, pero lo mismo pasa con el cliente insatisfecho y sus quejas. Son también un espacio en el que incluso los empleados pueden interpelar a la empresa y sus directivos. Y, también, un canal para comunicar, acercar y fidelizar. Hay allí un diálogo de múltiples vías que reclama alguna forma de administración.
El manejo de la imagen de la compañía en las redes varía según la actividad de cada firma y su cultura empresaria, incluso en cuanto a cómo pretende la organización que sus empleados actúen en esos espacios. Muchas ya tienen o están elaborando sus manuales de conducta. Y el community manager, inexistente hace pocos años, ya no es extraño.
Todos coincidieron en resaltar los veloces e inevitables cambios culturales, en señalar que las normas de conducta que la empresa puede recomendar a los empleados deben apuntar a la concientización y no a la prohibición, y que esos canales están llenos de oportunidades.
De manuales y managers
Las tres compañías vienen trabajando el tema, aunque con distintos tiempos y despliegue. Vostu, dedicada a los juegos en red, es la que más experiencia acumula, aunque la diferencia se mide en apenas meses. A fines de 2010, la compañía definió al equipo de Community Support y le agregó un “manual de comportamiento en redes sociales” a su reglamento interno; hoy tiene, en la Argentina, cinco community managers de entre 23 y 30 años. Farmacity y Philips comenzaron a trabajar en el tema el año pasado. La cadena de farmacias tiene community manager y está completando el manual con las recomendaciones a los empleados sobre el uso de las redes. Y la firma de electrónica tiene sus guías y manuales, pero no community manager: la tarea recae básicamente en las áreas de Comunicaciones y Marketing y, ocasionalmente, en Comercial y Legales.
Sol González (Vostu): Tenemos personas dedicadas al monitoreo en las comunidades y de support que chatean con los clientes y dan soporte. Pero Recursos Humanos también debe gestionar cómo los empleados –que tienen un promedio de 28 años y son propensos a conectarse y comunicar– interactúan en Facebook, Twitter, Orkut y todas las redes sociales, blogs y páginas de Internet. Los usuarios de Vostu están jugando en Facebook o en Orkut y les gusta estar con gente de la organización: los buscan, los ponen como amigos, los siguen en Twitter. Así, cualquier cosa que el empleado pone tiene repercusión. Por eso, hay que cuidar mucho la imagen, el típico comentario “menos mal que llegó el viernes” que suele aparecer en Facebook, a nosotros no nos puede pasar. Una de las políticas que tenemos es que se puede usar Facebook y Twitter en el trabajo en el tiempo libre, pero no subir permanentemente cosas en horario laboral. Todo esto, que está en el reglamento interno, se trabaja con los líderes para implementarlo y que los empleados tengan un buen comportamiento. Y uno de los community managers monitorea a los empleados en las redes.
Pablo Sartan (Farmacity): El manual de participación online que está en proceso plantea la concientización más que la restricción, que no es viable. Farmacity cuenta con 4.500 empleados y es muy difícil no permitir el mensaje de texto, por ejemplo. Pero tratamos de aconsejar y brindar herramientas para la correcta utilización, mencionando valores y principios básicos: trasparencia, privacidad, responsabilidad, respeto. Uno puede dar su opinión personal, pero no responder por la compañía. La idea es que el manual sea parte del proceso de inducción a la compañía: “Este es el reglamento interno, esta es la documentación, y esto es parte de lo que tenés que cumplir y esperamos de vos”. Siempre concientizando, generando ese juicio personal al momento de escribir, más que estar siguiendo a ver qué escribe; que tenga libertad, pero que sea conciente.
Mercedes Beláustegui (Philips): En Philips, tenemos la guía del usuario en la que confirmamos que estamos 100% a favor del uso de las redes sociales, las tomamos como interacción directa, como un canal de comunicación formal hacia consumidores, entre nuestros empleados y hacia posibles candidatos (en el área de RR.HH.). En la guía se habla mucho de “pensá bien antes de poner algo, porque eso va a estar ahí para millones de personas, no hay marcha atrás”. Otro punto es tener en cuenta la diferencia entre cuando hablan en nombre de Philips o cuando hablan sobre la compañía. Todos pueden responder, pero hay voceros que lo hacen en nombre de la compañía. También, siempre, el respeto a los valores, la guía ética, que tengan en cuenta la confidencialidad; la libertad con sentido común y respeto hacia sus ideas.
Oportunidades y riesgos
La actividad en las redes presenta para las compañías numerosas oportunidades. Sartan, por ejemplo, dice que en Farmacity entre 80 y 90% de las búsquedas de nuevos empleados se hacen por esos canales. Y que, además, se trata de una forma de contacto con los clientes que “es única, directa, con otra cercanía”. La cadena tiene activos sus perfiles tanto en Facebook como en Twitter.
En Philips, el canal de Facebook “está en formación”, aunque ya tiene unos meses. “Como compañía con muchos años en el mercado, estábamos más en los canales tradicionales. Pero nos damos cuenta de que tenemos que acelerar nuestra cercanía con los consumidores porque la velocidad con la que uno puede lograr la lealtad emocional es mucho más rápida, tanto para lo bueno como para lo malo”, reconoce Beláustegui.
A la hora de dar ejemplos de oportunidades en la organización interna, la directora de RR.HH. de la tecnológica cita el caso de un “vicepresidente a cargo de una unidad regional para EE.UU. y Latam” al que la encuesta interna de engagement le había dado un nivel “muy bajo: los empleados lo veían muy lejos como líder”. “Entonces –cuenta– abrió una cuenta en Twitter. Hoy tiene más de 2.000 seguidores, empleados de la región, y manda unos 30 twitts por día contando cómo fueron las ventas, cómo avanzó una negociación puntual, felicita a un empleado por algo. Y es impresionante cómo se acercó a la gente”.
Beláustegui también dice que, hasta hoy, no tuvieron ninguna experiencia negativa. Y resalta el uso de Facebook para acercarse a los empleados. “En marzo invitamos e inscribimos por Facebook a los hijos o sobrinos de empleados que estuvieran buscando su primer trabajo y quisieran ayuda para armar un currículum o saber cómo ir a una primera entrevista laboral y luego hicimos una media jornada (de capacitación) en la oficina. La fiesta de fin de año fue del mismo modo, los invitamos vía Facebook y posteamos las fotos ahí. Son maneras de decirle a nuestra gente que nos importa”.
Por el core business de Vostu, parece lógico que sus empelados sean especialmente activos en Internet, tanto en las redes como en los blogs. González cuenta que desde su área están “atentos a quiénes son los que tienen más seguidores y pueden influenciar más en las redes”, pero aclara que “las personas de Community Support son las oficialmente aprobadas para publicar información sobre Vostu”. Y menciona algunos de los riesgos: “A veces, los chicos de arte quieren publicar lo que están haciendo o un designer quiere publicar una idea… Les decimos: ‘Publicálo una vez que salió en el juego’, porque a veces nos pasaba encontrar en blogs el arte o la nueva funcionalidad, y no está bueno, porque se pierde el efecto sorpresa”.
González da más ejemplos sobre las funcionalidades que encontraron. Uno: “Les pedimos a los empleados que comuniquen internamente cosas a favor y en contra que hayan encontrado en la red”. Otro: “Con sistemas de alerta en las redes y en Google, existe mucha información de lo que se va posteando y se puede monitorear qué efecto tienen los empleados”. Otro más: “A través de las redes, se suman usuarios, se viraliza, se ofrecen rewards en el juego para generar engagement”. Y otro: “Usamos Servey Monkey a través de Facebook, Orkut y donde sea para un montón de encuestas breves”.
Mascó pone como ejemplo un juego que lanzaron en Facebook desde la fan page de Oxford Research para mandos medios y jóvenes profesionales. El juego, explica, le daba al usuario su “posición ideal” y le permitía armar una tarjeta personal con su aspiración (“Me gustaría llegar a ser director de Marketing”). Cuenta que fue muy interesante “cómo la gente joven se prendió, armó su tarjeta y se la mandó a otro, con una gran viralización”. Y agrega otro detalle: “Todo se puede; lo bueno y lo malo”.
El nuevo grafiti
En el debate sobre el uso queda claro que una de las cosas a tener en cuenta es que, la mayoría de las veces, lo que se escribe es visible para empleados, jefes y potenciales empleadores o clientes. Y, así, la queja de alguien sobre el lugar de trabajo llega tanto al usuario como al director. O se adscribe a grupos que chocan con los valores de la compañía. O las opiniones sobre el jefe llegan al propio jefe, como comenta uno de los participantes: “Tuve un director de RR.HH. que les decía a los otros gerentes: cuando quieran saber qué opinan los empleados, vayan a leer las puertas de los baños. En esto, las redes son un poco como la puerta del baño”.
Mascó resalta que “hay que estar preparado a recibir y leer lo que el otro dice y a pensar cómo responder”. Y que esta comunicación tan directa requiere un aprendizaje, tanto de parte de las organizaciones como de los usuarios: “El impacto del mundo tecnológico –dice– requiere abrir la cabeza, cambiar y mirar con otros ojos. Estamos en un proceso de aprendizaje”.
En esa misma línea, Sartan subraya que la apertura de las redes “es una buena oportunidad de mejorar la comunicación, sobre todo cuando uno pregona el tema de puertas abiertas”, y dice que, en el caso de Farmacity, “ha dado muy buenos resultados”.
Los equipos
Sol González, de Vostu, explica que cuentan con “comunidades con dos o tres millones de seguidores por juego que hablan todo el día y no teníamos ni la gente ni el sistema para procesar todo eso para sacar información rica, porque eran 8.000 o 9.000 post diferentes en cada comunidad. Primero, contratamos a gente de comunicación social con experiencia en community en Brasil. Más allá de moderar la comunidad tenían que etiquetar tópicos a través de un sistema, para poder sacar reportes, buscar comentarios positivos y negativos, saber de qué se está hablando lo cual nos sirve al cruzarlo con el análisis del comportamiento de los usuarios. El área de Consumers Insights unifica el comportamiento del usuario en la red con Community Support para ver qué es lo que dice el usuario en la red, que a veces difiere: dicen que es caro pero el producto se vende, o a la comunidad le encanta pero nadie lo compra. Con los usuarios, además, nos pasa que cuando algo no les gusta, las comunidades se llenan de comentarios, son muy ansiosos y constantemente los chicos de community los contienen, lo que a su vez genera una excelente respuesta”.
La importancia del community manager
Pablo Sartan, de Farmacity, explica que desde principios de año, “incorporamos gente que tuviera experiencia pero, sobre todo, muy buenas relaciones interpersonales y conocimiento del negocio”.
En tanto Sol González, de Vostu, cuenta que tuvieron que traer gente de Brasil “porque acá no hay recibidos en Comunicación o Periodismo que tengan por lo menos dos o tres años de experiencia en community y gente a cargo. La experiencia es fundamental. Trajimos personas de Disney, Fox, Globo y contratamos asesoramiento externo. A partir de ahí, buscamos gente con experiencia, que estuviera empapada en esto y a la que le gustaran los juegos sociales, porque lo que va a moderar es el producto, y le tiene que gustar”.
En cuanto al futuro, dos cosas parecen estar claras: por un lado, las redes actuales ya tienen una masa de usuarios tan grande como para centrar el trabajo en ver cómo aprovecharlas cada vez más; por otro, los cambios dentro de esas redes y en los nuevos entornos son tan rápidos y basales que es difícil anticiparlos.
“El futuro es hoy –asegura Alejandro Mascó, COO de Grupo Rhuo–. La tecnología implica un ejercicio de readaptación continuo, no solo a los dispositivos sino también a costumbres que se van modificando. Por eso el secreto de los managers es animarse a pensar distinto, entender las diferencias culturales (generacionales) y aceptar. Las redes sociales cambiaron el comportamiento de todos. Uno se da cuenta de que hay otras cosas que se vienen: los organigramas van a ser cada vez más radiales; el cambio va a requerir una visión 360, con una línea de reporte mucho más cruzada. El concepto de red se traslada a la organización”.