EE.UU. y Europa tardarán más en recuperarse que lo pensado

ANÁLISIS | Entrevista

Por Patricio Cavalli

Martin Sorrell

Martin Sorrell, o Sir Martin Sorrell para ser precisos, caballero de la corona británica, es el CEO del grupo WPP; nacido en 1945 en Londres en el seno de una familia judía de inmigrantes rusos, polacos y rumanos; educado en Haberdashers’ Aske’s Boys’ School y en Christ’s College de Cambridge; MBA honorífico en Harvard; el “tercer hermano” de Maurice y Charles Saatchi durante los 70; comprador serial de 18 agencias de BTL en tres años, incluyendo los resonados “hostile takeovers” de J Walter Thompson y Ogilvy and Mather en 1987 y 1989. De visita en Buenos Aires, tuvo este diálogo con Mercado.
(Para consultar la versión completa –que es mucho más extensa– ingresar en el sitio de Mercado, en la siguiente dirección: http://mercado.com.ar/nota.php?id=372509 )

–La primera pregunta que tenemos tiene que ver con la situación en algunas de sus principales agencias en Buenos Aires. Ha habido algunos cambios en la gerencia en los últimos meses…
–Correcto…

–El management en Grey renunció repentinamente, ha habido un reemplazo en Ogilvy, el cual entiendo ha sido programado y muy organizado, pero un cambio al fin…
–Puede preguntarle a Marcos [NdA: por Marcos Golfari, gerente regional de Ogilvy y presente durante la entrevista] y a Jimmy [NdA: por Jimmy Evans, gerente regional de JWT] acerca de eso… […]

–Y la pregunta es: ¿qué está ocurriendo? No es importante por estos cambios en particular, pero sí saber qué está ocurriendo, porque un tiempo atrás, usted dijo cosas profundamente inquietantes sobre sus gerentes, que no estaba contento con ellos, y que … […]
–No hablaría de eso en público, y definitivamente no con usted. Pero la respuesta es, cuando hay cambios, que hay razones para los cambios. Y si la pregunta general es: “¿cómo es la situación en la Argentina?”, la respuesta es: muy buena. En todos los frentes.
Si mira el negocio publicitario, verá que está yendo muy bien; el negocio de los medios está andando muy bien, y el negocio de consumer insights (un término sin traducción precisa al castellano) va muy bien; el negocio de relaciones públicas es pequeño pero anda bien; el negocio de healthcare es muy pequeño; el negocio de branding e identidad corporativa funciona bien, y el negocio digital crece muy, muy rápidamente.
Tenemos ganancias de US$ 150 millones, damos empleo a 1.000 personas y realmente estamos muy bien. Y supongo que la respuesta es que los cambios ocurren. Los deciden Marcos y Jimmy en Ogilvy y JWT. Grey creo que necesita expandirse en el mercado, es la más pequeña de las cuatro principales agencias [NdA: Grey, Ogilvy, JWT, Young & Rubicam]. Y creo que se necesita crecer. Nuestra estrategia es sobre nuevos mercados, nuevos medios, consumer insights y lo que yo llamo horizontalidad. Horizontalidad es lograr que nuestra gente trabaje más cerca una de otra”, explica.

–¿Qué ocurre con los nuevos desarrollos y nuevas tecnologías? Porque una de las cosas…
–Como dije, nuevos mercados y nuevas tecnologías, que lo incluye todo.

–Cuando habla de nuevos medios, ¿habla por ejemplo de las redes sociales? Porque una de las partes…
–Bueno, nuevos medios significa dirigido por la PC, dirigido por los móviles, dirigido por videos, redes sociales y por todos los anteriores. Si se toman las cinco áreas en las que está Google: search, display, video, móviles y redes sociales.
Consumer insights significa hacer algo diferente a lo que hacen nuestros competidores directos. Implica aplicar la tecnología a nuestros negocios y significa mejores análisis. Ahora, 25% de nuestros US$ 16.000 millones de ganancias del año pasado vienen de los consumer insights. Nuestro principal negocio en la Argentina es la investigación de mercado. Entonces, la aplicación de tecnología se da a partir de esta gran plataforma que tenemos. Es un adnetwork que ninguno de nuestros competidores tiene.
Creemos que las empresas de nuevas tecnologías, como Google, Facebook o Twitter, son media owners [NdA dueños de medios, en su traducción literal], no son empresas de tecnología, son media owners, y por lo tanto creemos estar en una posición independiente para nuestros clientes, para poder recomendarles correctamente qué canales les conviene usar, sea Google, Yahoo!, AOL, Facebook o Twitter. Es un punto de vista completamente distinto. No estamos preparados para ser los dueños de las empresas de tecnología o new media owners, porque nuestra posición es manejar las inversiones de nuestros clientes, cuánto se gasta y dónde se gasta.

Tecnología aplicada
Y la pregunta que surge aquí es la que una de estas páginas han venido haciendo desde hace varios años, una y mil veces: ¿por qué las plataformas de comunicación digital del siglo 21 están siendo creadas por hombres (Dick Costolo, Mark Zuckerberg, Larry Page, Sergei Brin, etc.) que vienen en su gran mayoría de la ingeniería en sistemas y ninguno del mundo de las comunicaciones: sea de la publicidad, las comunicaciones de marketing, la comunicación social o el periodismo. Es un tema clave, porque para el mundo de las comunicaciones de marketing, una cosa es participar de la inversión en las redes y otra muy diferente sería ser los dueños de las redes.
No creamos la tecnología, sino que nos ocupamos de la aplicación de la tecnología.

–Sí, pero ¿por qué es que no hay ningún grupo de comunicaciones, sea WPP o alguno de sus colegas, creando estas plataformas?
–Bueno, lo hicimos. Creamos la plataforma Xaxis y compramos 24/7Media.

–Pero no hubo un grupo de comunicaciones detrás de la creación de Twitter o Facebook.
–Es que no somos dueños de medios. Manejamos, sí, US$ 76.000 millones en medios alrededor del mundo.

–Pero cuando ve plataformas como Facebook, ¿le gustaría haber sido ustedes los que crearon esa plataforma de comunicaciones?
–Por supuesto. Cualquiera que mire a Facebook le gustaría ser Mark Zuckerberg. Pero se puede decir eso de cualquier compañía. Se podría decir eso de IBM, o de Accenture, o de Microsoft. La pregunta, con todo respeto, es una pregunta sin sentido. Porque lo que usted dice es: si se mira cualquier operación de alta tecnología, ¿por qué no lo hicieron ustedes? Y la respuesta es, que si pudiéramos tener un monopolio, nos encantaría, pero no podemos. Lo que hicimos fue invertir en Buddy Media, que es la plataforma para Facebook.
Pero la respuesta central es: no somos dueños de medios. Facebook tiene un interés en vender Facebook, Twitter tiene un interés en vender Twitter, Google tiene un interés en vender Google Search. Nosotros no. Nuestro rol es aconsejar en la inversión de esos US$ 76.000 millones en medios.

–Y ¿cuál es, ahora, su relación con Google?
–Muy buena. Es un “amistoso frenemy” [NdA friendlier frenemy, en el inglés original], más amigo que antes. Creo que Facebook ha nivelado el terreno en ese sentido. ¿Por qué hemos invertido solamente US$ 200 millones en ellos entonces? Y el punto es que Facebook es un mecanismo de word of mouth [NdA publicidad boca a boca] y es un gran mecanismo de branding, pero Google se trata de search [NdA publicidad en búsquedas de Internet] y encontrar a la gente donde sea que estén, cuando están buscando algo.
 
–Una última pregunta sobre el tema digital: ¿Qué  hay de la llamada “Era Post-PC?” [NdA: del término original en inglés Post-PC Era]. […]
–¿Qué es esta Era Post-PC?, explíquemelo […]

–Es un término al que hacía referencia Steve Jobs, al hablar sobre la aparición de los dispositivos móviles, que no necesitan estar conectados a una PC…
–Bueno, con todo respeto por quien lo haya dicho, es un poco old hat [NdA: pensar a la antigua] decir: “dejamos la PC”. En mercados como el argentino, que clasificaría dentro de los BRIC, donde las conexiones a Internet desde los celulares han leapfrogged [NdA saltado súbita y enormemente hacia adelante] versus la PC. En China, Rusia, Brasil o aquí mismo, hay modelos muy diferentes a los que hay en el Reino Unido, EE.UU. o Europa del oeste. Y gracias a la penetración de los móviles y más importante, gracias a la penetración de los smartphones, hay acceso a la Web a costos muy bajos.

Obama, la crisis, Irán y los bancos
Lo cierto es que hay un mundo envuelto en el caos ahí afuera y justo cuando todo parece irse al garete, aparece Martin Sorrell para ofrecer sus consejos sobre el asunto.
“Lo primero que nosotros podríamos decir es ‘¿Crisis? Qué crisis?’ Porque en medio de la crisis, hemos logrado resultados récord. Pero creemos que la verdadera crisis, su epicentro tuvo lugar en 2007, cuando el colapso del subprime escaló y se llegó a la caída de Lehman Brothers. Si lo miramos en un sentido estrecho, en 2009 había un miedo real a un colapso. Pero en 2010, los negocios crecieron 5% y en 2011 tuvimos un año récord. Para 2012, estamos esperando el balance”, explica.
La situación económica ha llegado según Sorrell a establecer un “new normal” [nueva normalidad]. “En 2000 y 2001 crecíamos 15%. Ahora estamos felices con 5%. Pero no creo que esto sea una crisis terminal del capitalismo. Es tan solo del capitalismo occidental.
El ‘State directed capitalism’ [capitalismo dirigido por el Estado] que existe en China no parece tener estos problemas. “Es una era de ‘incrementalismo’: la gente está conforme con un progreso modesto. En 2008 el mundo estaba sobre endeudado, y ahora se mueve a una velocidad diferente. Pero no es tan grave como pensamos, aunque EE.UU. y Europa van a tardar más en recuperarse que lo que se proyectó originalmente”.

El rol del marketing
El descontento social, el desencanto de las personas con la política y el abismo que separa a los políticos y gobernantes con la realidad económica son sus otras preocupaciones. “Los desmanes en Londres no tienen que ver con movimientos como Occupy Wall Street. Lo de Londres fue puramente mal comportamiento, muy mal comportamiento. Pero ‘OWS’ es algo mucho más profundo. El capitalismo crece cuando se añaden empleos. Nosotros lo sabemos: WPP ha incorporado 17.000 empleos en el último año. Pero el problema es la separación entre los objetivos de los empresarios y los de los políticos. Los empresarios quieren crecer, mientras que los políticos solo buscan ser reelegidos”.

–¿Cómo afecta eso al marketing, la publicidad y las marcas?
–Bueno, la crisis es innegable, pero la publicidad está creciendo. Se invierte en publicidad inclusive en los mercados de crecimiento lento, mientras que en los de crecimiento rápido se invierte en capacidad.

–¿Es entonces la publicidad un motor para el crecimiento?
–No creo que sea un motor, pero sí un reflejo en la confianza. Hay mucho cuidado, se invierte con mucho control. Los sectores de finanzas y compras se han vuelto muy importantes y las áreas de marketing han perdido poder, que tienen que recuperar. Los recortes en los costos tienen un límite. Para crecer hay que crecer en ventas y luego crear crecimiento y empleos.
Posiblemente el marketing haya sido descuidado, pero es críticamente importante para generar crecimiento y empleos. Creo que es hora de ponerse en forma. Tenemos que dejar claro de qué se tratan los negocios. Estoy pensando en crear un manifiesto sobre crecimiento y empleos. Tenemos que ganar liderazgo, ponernos a la cabeza. Soy muy optimista y prepotente [NdA: bullish en inglés: enfático, prepotente en el buen sentido del término, con empuje] en ese sentido. Occidente es un caos, hemos gastado de más, estábamos sobre endeudados. Y tenemos que empezar a crecer de nuevo”.
Llega entonces el final del encuentro. Y las formas exigen que los temas conflictivos sean dejados para lo último. La pregunta de un cronista argentino a un caballero inglés es obligada, sobre todo en estos días, donde el tema en cuestión acucia más que nunca.

–Llegó el momento de hablar de fútbol, particularmente del mundial de 2014 en Brasil. ¿Cómo ve a Inglaterra? ¿Qué pasa con Tévez? ¿Podríamos aliarnos contra los alemanes esta vez?
–No creo que Inglaterra gane (ríe). Es más creo que el ganador de este mundial será un equipo de América latina. Con suerte Brasil o Argentina. Con los jugadores que tienen, ustedes no pueden perder.