MERCADOS VERTICALES |
La mayoría pone foco todavía en los llamados medios de comunicación formal: la revista interna o house organ, uso de la intranet, reuniones informativas. Pero como en los medios tradicionales, solamente es un camino de ida. Se informa lo que se cree necesario, pero se ignora la reacción que se produce entre los informados.
La primera reacción a este estado de cosas es fomentar las reuniones (físicas, presenciales) de gerentes y jefes intermedios con personal a cargo, para clarificar la información, percibir las reacciones y dialogar abiertamente sobre ellas. Los empleados pueden estar sorprendidos, confundidos o disconformes con la percepción de acciones o políticas de la empresa.
El único axioma comprobable es que las empresas que con mayor velocidad se enteran de estos estados de ánimo del personal son las que más velozmente resuelven los conflictos.
El escenario es dramáticamente diferente a como era hasta hace pocos años. La gran distorsión la impone el auge explosivo de las redes sociales. Hay toda una generación de empleados (la Y, por ejemplo) que no lee los medios formales y en cambio es entusiasta del uso de Twitter y de Facebook. Los informados no tenían antes canal para responder, y ahora lo tienen y con un enorme potencial multiplicador.
Una declaración del presidente de la empresa puede ser hecha trizas u objeto de comentarios ridiculizantes en breves minutos a través de centenares de intervenciones en Twitter.
El gran interrogante del momento es qué deben hacer las empresas para comunicar, escuchar y responder con rapidez a través de los mismos medios sociales informales que usan sus empleados. Hacen falta más recursos, más habilidades y sobre todo, el más alto nivel de autoridad para contestar con propiedad los temas planteados.
En cuanto al contenido de la comunicación, las empresas explicitan el rumbo, la dirección que lleva la compañía y también su visión (no unos párrafos abstractos con poco sentido para el lector) que apunta a clarificar, especialmente, el rol de la empresa en la sociedad en la que está inserta.
Una vez que el área de Recursos Humanos, trabajando de consuno con la dirección de otras áreas, se pone de acuerdo sobre los contenidos, acude a los especialistas del área de Comunicación (generalmente, externa) para que se haga el repackaging de esos contenidos según las normas de la especialidad.
El tema de la comunicación interna está avanzando bien en las tecnológicas y en algunas empresas de consumo masivo. Con más lentitud y restricciones en el área de retail y de banca y finanzas.
Es una herramienta que permite lograr que el personal se involucre en los grandes temas de la organización, armonizar las acciones de la empresa, propiciar un cambio de actitudes, mejorar la productividad, fortalecer e integrar en todos los niveles la cultura organizacional. Su objetivo primordial es dar sentido y claridad a la tarea que cada uno realiza y afianzar la identidad de la organización.
Los principales emisores de mensajes son la alta gerencia, para impulsar procesos productivos, fomentar la cultura e identidad empresarial; los mandos medios, para estimular el trabajo en equipo, definir metas y evaluar resultados; y también, en especial, el área de recursos humanos para definir un clima de trabajo propicio y para que el empleado se sienta valorado.
En definitiva, la gran cuenta pendiente es cómo las empresas pueden operar con eficacia dentro de las redes sociales y dar respuestas a todas las demandas que se le plantean.
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Vientos cosechados Por Hugo Cucarese Cuando hablamos de comunicación interna (CI) aludimos a los empleados, que son el activo más importante y estratégico de la empresa. No hay dudas de que una buena implementación estimulará y ayudar a mejorar el grado de pertenencia, la alineación con los objetivos corporativos y del negocio, el clima laboral y la retención de talentos, que además las distinguen de sus competidores y generan ganancias. Todos son factores que serán muy bien gestionados y reforzados a través de la CI. |
Unilever
Cómo dar sentido al trabajo de cada uno
El foco está puesto en lograr el compromiso de las personas que trabajan en la empresa. Con este mecanismo se genera cultura y se logra la alineación con los objetivos del negocio, luego de adaptar los mensajes a los diferentes públicos y, si es posible, evaluar lo hecho.
Pablo Maison
Por Francisco Llorens
En los últimos años, se ha confirmado que la importancia brindada por esta empresa a la comunicación interna ha sido cada vez mayor. Tal es así que, según cuenta Pablo Maison, director de Recursos Humanos de Unilever, “desde el año pasado, el área de Comunicaciones en el plano global pasó a ser una función con reporte directo al Chairman, con un equipo dedicado específicamente al tema”. En lo que respecta a la región, existe un equipo que se dedica puntualmente a la comunicación interna.
–¿Cómo se entiende este concepto dentro de esta empresa?
–En Unilever ya prácticamente no hablamos de comunicación interna. Usamos el término employee engagement porque partimos de la convicción de que el compromiso de las personas es uno de los activos más importantes que tiene una compañía.
La comunicación interna es la herramienta que nos permite generar cultura, involucrar a los empleados y alinearnos todos a los objetivos del negocio. Al tomar contacto con los objetivos del negocio, y cómo van evolucionando, cada cual le da sentido a su trabajo y entiende el rol que asume dentro de la organización, mejorando el propio desempeño.
–¿Cómo se produce la elaboración de los mensajes? ¿Quiénes intervienen?
–Gestionar la comunicación interna involucra el manejo integral de los medios de comunicación internos. Para realizar esta gestión se establece una relación directa con todos los clientes internos dentro de la organización.
Estos clientes son Recursos Humanos, Marketing, Ventas, Finanzas, Calidad y Seguridad, entre otros. Ellos generan el pedido puntual de los diferentes mensajes. A través de entrevistas y reuniones, a principio de año se realiza un relevamiento por el cual se establece cuáles serán los momentos más importantes para cada sector y cuáles serán los mensajes que irán circulando a lo largo del año.
Así establecemos un cronograma y evitamos superposiciones de canales y mensajes. Además esto permite hacer una distribución de temas y presupuestos a lo largo de todo el año.
–La forma y el canal para transmitir los mensajes, ¿son distintos según el público al que se apunte?
–Totalmente. Todo depende de la celeridad y el tipo de mensaje que se quiera comunicar. Así se puede llegar a utilizar el mail, como canal más directo hacia determinados targets y si el mensaje es urgente. Cuando son mensajes planificados y duraderos usamos las carteleras. Para el material audiovisual es ideal la cartelera digital que tenemos distribuida por todos los pasillos en todos los pisos de oficina central.
Las campañas integrales, sobre un tema específico, nos permiten una mejor planificación y de esa manera se realiza una mejor utilización de los diferentes canales. Si bien hoy mucho es canalizado de forma virtual, tenemos una gran audiencia en nuestras plantas que no tiene acceso a correo electrónico, por lo cual es necesario diversificar los canales utilizados, garantizando la llegada a todos. En el caso de las plantas, la revista institucional es muy valorada.
–¿De qué manera se puede justificar la inversión económica?
–Tenemos un presupuesto anual destinado a garantizar los objetivos planteados para el plan de comunicaciones. La forma de justificarlo es sencilla: si logramos llegar con nuestros mensajes a 4.600 empleados, y cada cual amplifica el mensaje a al menos 10 familiares y conocidos, en el corto plazo tenemos una difusión boca a boca muy poderosa que repercute en imagen y ventas.
–¿Cómo se realizan los procesos de evaluación?
–Nos interesa conocer cómo estamos llevando adelante las comunicaciones y dónde tenemos que ajustar el compás a la hora de desarrollar campañas. Por eso realizamos encuestas formales y estamos siempre alertas a las sugerencias y comentarios de los colegas. Localmente realizamos una encuesta anual desde el área, para verificar cuáles son las campañas más recordadas, cuáles son los medios más efectivos.
Además se realiza una encuesta de cultura organizacional, a escala global, en donde determinados indicadores nos permiten tener un panorama de cuán efectivos somos en nuestra gestión de las comunicaciones internas.
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El sentido de pertenencia Por Félix Marino (*) En la última década, nuestro grupo afrontó un fuerte crecimiento que nos llevó a ampliar la dotación de personal hasta alcanzar los 1.600 empleados actuales, distribuidos en nuestras 50 oficinas en la Argentina, Uruguay, Paraguay y Brasil. (*) Félix Marino es director de Servicios Corporativos de Grupo Sancor Seguros. |
Santander Río
La comunicación, alineada al negocio
Con diferentes canales para llegar a sus empleados de todo el país, en este banco apuestan por una comunicación interna que contribuya a consolidar los valores corporativos. Vanesa Marignan y Juliana Maiz Casas, gerente y sub-gerente de Comunicación Interna, respectivamente, cuentan cuáles son sus estrategias.
Por Francisco Llorens
Vanesa Marignan
Comunicación Interna es una gerencia que, al igual que Relaciones Institucionales y Comunicación Externa y Servicios de Estudio, depende de la Dirección de Comunicaciones Corporativas, que tiene llegada directa a la presidencia del banco. Al pertenecer a la misma dirección, parece haberse desarrollado una visión global de las cuestiones que vinculan a las tres gerencias. Esto parece ser clave para la propia organización. “Estamos muy alineados al negocio. Uno de nuestros grandes objetivos es difundir las palancas estratégicas del banco”, sostiene Vanesa Marignan.
–¿Cómo se lleva a cabo el proceso de elaboración de los mensajes?
–VM: Se elaboran desde acá. Nos acercamos a nuestros clientes internos y nos proponen o nos cuentan cuáles son sus ejes estratégicos, qué van a estar abordando durante el año y en función de ellos hacemos una propuesta que, dependiendo del tema, tendrá que ver con una campaña con más o menos impacto.
–Recién me mostraban el house organ. ¿Qué otras herramientas tienen de comunicación interna?
–JMC: Tenemos Ideas on line, que es un house organ pero en formato digital, formato blog. El objetivo de que sea blog tiene que ver con que los empleados encuentren un espacio en donde puedan participar a través de sus comentarios y votaciones.
En anuario Idea se apalancan los temas que fuimos difundiendo en Ideas on line con una visión de futuro. Otro canal importante es Noticias en red, un boletín que llega a la red de sucursales con información comercial exclusiva para este segmento.
También gestionamos y producimos contenidos para la intranet. Santander al día es el canal corporativo, global, que se ve en todo el mundo. Nosotros también desde Comunicación Interna gestionamos las buenas prácticas que se van a difundir en ese canal corporativo que es nuestro contacto con España. Finalmente, también utilizamos el mail, que es una herramienta útil.
Juliana Maiz Casas
–¿De qué forma la comunicación interna beneficia a los resultados del negocio?
–VM: La comunicación interna es una herramienta de gestión y contribuye a la difusión de los ejes estratégicos del banco generando un ámbito de personas comprometidas con el negocio. También contribuye a consolidar los valores corporativos mediante la credibilidad y la transparencia.
–Teniendo en cuenta la amplia dispersión geográfica que tienen dentro del país, ¿de qué forma pueden llegar a las distintas realidades de todas las sucursales?
–JMC: Hemos desarrollado una red de corresponsales de comunicación interna. Esta red está compuesta por más de 400 colaboradores del banco elegidos en cada sector y sucursal democráticamente. Su rol: actuar como vínculo de doble vía entre sus compañeros y Comunicación Interna, convirtiéndose en referentes para la difusión de temas vinculados a los objetivos estratégicos del banco y funcionar como aliados a la hora de implementar las campañas y acciones hacia todo el banco.
Cuentan con un blog para uso exclusivo. En el blog consultan y publican novedades, buenas prácticas e información específica de su rol. El objetivo de este canal es hacer más eficiente la comunicación a través de mayor participación. La herramienta permite tener acceso a mediciones y evaluar las acciones no solo cualitativamente.
–¿Cómo evalúan la comunicación interna del banco?
–VM: La gestión de la comunicación interna se evalúa a través de una encuesta anual de satisfacción al cliente interno. Permite conocer el nivel de servicio que brindan las áreas y determinar el nivel de satisfacción de los colaboradores del banco con, en este caso en particular, comunicación interna.
Se evalúan aspectos generales de calidad y atributos específicos de comunicación interna. Los resultados permiten detectar oportunidades de mejora. También realizamos encuestas para medir las campañas internas. El objetivo: medir el nivel de recordación de los mensajes, entre otros indicadores.
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Recurso estratégico Por Sebastián Pestarino (*)
Desde el área de Recursos Humanos y Comunicación de Crowe Horwath utilizamos la comunicación interna como un recurso estratégico para el cumplimiento de nuestra misión: motivar, desarrollar, retener los talentos y fomentar el espíritu de equipo de los más de 350 profesionales que integramos la red en toda la Argentina. (*) Sebastián Pestarino es gerente de de Recursos Humanos y Comunicación de Crowe Horwath. |
General Motors Argentina
Mensaje interno alineado con objetivos del negocio
“Nuestra misión es que la gente entienda el negocio para el que trabaja, sepa cuál es su contribución a los resultados, sienta que hace algo de lo que se siente orgulloso y lo transmita así hacia adentro y afuera de la compañía”, subraya la gerente de Comunicaciones Internas de la automotriz, Selva Carvajal.
Selva Carvajal
Por Mauro Maciel
A modo de reflexión, completa que “La competencia ya no se libra solo en el terreno de las ventas”, sino que “la creación de un buen lugar de trabajo, como activo emocional intangible que ayude a la atracción, retención y satisfacción de los talentos que la compañía necesita para ser competitiva, es tan importante como tener el mejor producto. Posicionarnos a través de una marca empleador que trabaje estos atributos en la mente de nuestros actuales y potenciales colaboradores es uno de nuestros principales objetivos”.
–¿Considera que resultan eficaces las herramientas de CI?
–Son eficaces si han sido pensadas a medida de cada empresa. Las tendencias del mercado y las recetas enlatadas sirven para empezar, para orientarse, pero cada empresa es un mundo, por cultura, por rangos etarios, por especificidad o momento del negocio, por localización geográfica y muchos otros factores que hacen que las necesidades de la gente y de la organización sean distintas en cada caso. Por eso es tan importante concebir la CI como una disciplina de gestión tan estratégica como cualquier otra dentro de las organizaciones.
Gestionar la CI no es editar una revista o hacer una buena fiesta de fin de año. Esas pueden ser buenas herramientas si son parte de un plan estratégico y responden a las necesidades de la gente y de la organización.
–¿Qué estrategias utiliza GM para comunicar a sus públicos internos?
–Desde la Gerencia de Comunicaciones Internas, generamos un plan estratégico anual que, a partir del diagnóstico y medición permanente de la opinión de la gente, define mensajes claves, canales de comunicación y acciones para alinear la organización a los objetivos del negocio y hacer de GM un lugar donde la gente quiera trabajar.
Las herramientas que utilizamos son muy variadas. Los eventos internos y las reuniones donde los empleados se reúnen a celebrar logros obtenidos y a escuchar de boca de los directores resultados y objetivos son las más valoradas, porque generan experiencias personales. El programa Pilotos por un día, fue el reconocimiento a empleados para que recorrieran el circuito con los pilotos del equipo Chevrolet del SuperTC 2000 y, en el caso de Cafecito Chevrolet, se les invitó a compartir dos horas con los pilotos oficiales.
–¿En qué aspectos advierte el impacto favorable de la CI en las encuestas de clima interno?
–En GM la campaña de sensibilización para que la gente responda a la encuesta interna de Prioridades Culturales de 2011 ayudó a lograr 98% de respuesta. Y esto no significa que no haya cosas para mejorar, sino que logramos que la gente sienta que su opinión cuenta, que lo que tienen para decir es escuchado por la empresa y transformado en acciones concretas. En ese proceso, el trabajo de CI es fundamental.
–¿Cuáles son los objetivos perseguidos a través de la CI?
–General Motors tiene una propuesta de valor para sus empleados basada en siete pilares, que son: trabajo en equipo, compromiso, confianza, desarrollo personal y profesional, reconocimiento, equidad y bienestar. En consecuencia, nuestra función es que esa propuesta sea conocida, entendida y vivida en el día a día por los empleados y sus familias.
–¿Con qué tipo de dificultades se enfrenta un área de CI?
–Creo que esto depende de cada empresa. La integración de públicos con distintos intereses y necesidades (planta y administración, Rosario-Buenos Aires, generación X/Y) es siempre uno de los mayores desafíos.
–¿GM cuenta con consultores externos?
–El plan estratégico de gestión se concibe e implementa con recursos humanos internos aunque recurrimos a consultores externos para temas puntuales en los que consideramos que harán un aporte al área, en función de la especialización o experiencia, en determinados temas, y una mirada más objetiva, que nos puedan brindar mayores beneficios.
Grupo Telefónica
Colaboradores comunicados
“En la medida que las comunicaciones internas crezcan y se desarrollen en la organización, estaremos aún más alineados en el cumplimiento de los objetivos y con una fuerte vocación de cercanía con el negocio”, señala el director de Comunicación e Imagen, Ramón Ponce Gil, y agrega: “Ninguna compañía que se jacte de líder puede dejarlas en un nivel secundario”.
Por Mauro Maciel
Ramón Ponce Gil
–¿Cuál es el foco de la comunicación interna en Grupo Telefónica?
–La premisa que tenemos en la compañía es que los colaboradores, que hacen a la empresa día a día, sean los primeros en enterarse por los canales internos de las novedades. En tanto, cada comunicación debe contribuir de manera positiva a la construcción de la cultura organizacional y, además, en el caso de nuestra compañía, vincular de manera constante a los colaboradores con el negocio.
A través de las comunicaciones internas buscamos renovar todos los días, en los empleados, el sentimiento de orgullo y pertenencia de conformar una compañía que brinda servicios de comunicaciones, entretenimiento y conectividad a más de 20 millones de clientes.
–Desde su perspectiva, ¿cuál es la esencia de la CI?
–Por cómo han evolucionado las comunicaciones internas en Telefónica, podría decir que la esencia es la “colaboración” y el “conocimiento compartido”, ya que, de manera progresiva y firme, estamos desarrollando canales innovadores que fomentan estos dos pilares esenciales.
–¿Cuáles son las estrategias que utilizan las empresas para comunicar a sus públicos internos?
–En el caso de Telefónica, la estrategia se basa en una adecuada elección de canales y mensajes. Entre los canales que utilizamos están los tradicionales, como newsletters, carteleras, reuniones presenciales y virtuales, intranet, revistas, mails, intervención gráfica en oficinas.
Pero desde el año pasado hemos desarrollado, junto a las áreas de Procesos, Sistemas y Capital Humano, una red social interna, denominada ADN, en donde la colaboración, la personalización y el hecho de compartir son factores determinantes en esta innovadora herramienta de la que, hasta el momento, no conocemos casos similares.
–¿Podría detallar cualidades de ADN?
–ADN cuenta con funcionalidades muy similares a las redes sociales públicas (chat, blog, muro, grupos), pero además posibilita compartir documentos públicamente o en grupos de afinidad con el ánimo de que se construyan de manera colaborativa. En ADN cada colaborador tiene un perfil propio, que puede configurar de acuerdo a sus gustos y preferencias, como así también un blog personal donde comparte información y genera comunidades.
Además, nos encontramos en un proceso de vincular a los medios tradicionales con ADN, justamente con el objetivo de que la cultura colaborativa 2.0 sea el factor denominador en la organización.
–¿Qué clase de dificultades se presentan en el empleo de una CI eficaz?
–La mayor dificultad siempre es comunicar en tiempo y forma. En ocasiones, el “radio pasillo” suele adquirir mayor velocidad que los medios formales. En este sentido, hasta el mismo “radio pasillo” está migrando hacia ADN, donde cada uno expresa comentarios sobre lo que se está conversando en la organización y la misma comunidad responde de acuerdo al conocimiento que exista sobre dicha conversación.
–¿Su empresa desarrolla la CI con la ayuda de consultores externos? ¿Cuál es el aporte que reciben?
–Sí, contamos con una agencia de comunicaciones internas, que contribuye en el trabajo operativo, y nos aporta una visión diferente sobre las cuestiones cotidianas que debemos comunicar. Nos entrega aquella cuota de “frescura” que la agenda del día a día no nos permite visualizar con claridad.
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Herramienta esencial Por Blas Pomata La llamada “comunicación interna” debe ser utilizada de forma tal que permita amalgamar una cultura compartida y sentido de pertenencia y fomentar la confianza; alineando a todo el personal con los objetivos perseguidos. Como se puede observar “comunicar” es algo más que informar; la “comunicación interna” debe fluir por todos los niveles asegurando la participación y el compromiso de todos y cada uno de los integrantes de la organización. Es un proceso que, al involucrar a todos los niveles, requiere que se instale una cultura que la aliente (ya sea formal o informal). Los directivos deben ser quienes asuman esa responsabilidad e involucrar también a los mandos medios aprovechando las habilidades de todos para alcanzar con éxito los objetivos planteados. Implica instalar un determinado modelo organizacional y un determinado liderazgo en la cual el área de RR.HH. pasa a ser una pieza más que importante para su diseño e implementación. La comunicación interna, es una de las herramientas más poderosa para posicionar a la organización en forma exitosa y perdurable en el tiempo. Para eso, las personas que la implementan deben contar con los espacios necesarios de información, consulta y decisión, dentro del marco de responsabilidades asignadas a cada uno de ellos. Este nivel de “participación operativa” posibilita contar con colaboradores que tengan el empowerment necesario para construir una empresa de excelencia y exitosa en el tiempo,reteniendo a la vez a sus talentos, por la “calidad de vida” que brinda esa organización. Las empresas cuentan con un amplio espectro de herramientas para “transmitir información” a través de intranet, mails, carteleras, newsletters, etc.; pero brindan muy pocos espacios de participación operativa (por decisión propia y/o de los jefes directos). Por consiguiente, de nada sirve implementar “herramientas de comunicación interna” si no nace de una auténtica cultura empresarial convencida del por qué y el cómo comunicarse.
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Coca-Cola
Cuando el medio es siempre el mensaje
Un área con una importancia creciente que ofrece multiplicidad de canales y que deja margen para la innovación, a tal punto de convertirse en estratégica. La empresa apuesta fuerte por la comunicación interna, para generar mejores ambientes de trabajo en donde los talentos se puedan desarrollar.
Por Francisco Llorens
Alejandro Melamed es VP de Recursos Humanos y Juan Iramain, VP de Asuntos Públicos y Comunicación, ambos para América del Sur. En la búsqueda de la transmisión de sus valores, el desarrollo de la comunicación interna se ha convertido en estratégico para Coca-Cola.
–¿Cuál es la importancia que le asignan a la comunicación interna?
–AM: Desde Coca-Cola, entendemos que la comunicación interna y el diálogo son herramientas fundamentales para generar un buen clima laboral donde la gente pueda dar lo mejor de sí. Una de nuestras grandes apuestas como compañía es ofrecer un lugar de trabajo seguro donde se respetan los derechos de los empleados, se fomenta una vida equilibrada y se cultiva la inspiración, la creatividad y el optimismo.
Otro de los puntos que creemos fundamental es la capacidad para incentivar a los empleados a ser protagonistas, a co-crear con la empresa. Desde Coca-Cola, promovemos la perseverancia y la capacidad de aprendizaje y la creatividad.
–La forma y el canal para transmitir los mensajes, ¿son distintos según el público al que se apunte?
–JI: Sí, el medio es el mensaje: buscamos llegar a nuestros diferentes públicos internos y externos a través de diferentes canales, siempre los más adecuados y adaptados para cada uno. También en cuanto al lenguaje: no es lo mismo comunicarnos con nuestros pares o autoridades, que con nuestras socias ONG o empleados.
–¿Cuáles son los medios que utilizan?
–AM: Empleamos diferentes canales y metodologías para comunicar y compartir información. Desde reuniones generales, reuniones de grupos o unidades de negocio, desayunos y newsletters, hasta medios electrónicos, monitores en ascensores u otros canales innovadores y originales para llegar de forma personalizada a nuestros asociados.
–¿Utilizan las redes sociales como herramientas para la comunicación interna? ¿Cuál es su política?
–JI: Las redes sociales desdibujan los límites entre la comunicación interna y la que se mantiene con públicos externos. No las utilizamos para comunicarnos exclusivamente con nuestros empleados, sino para interactuar con todos nuestros públicos: para escuchar o leer otras opiniones y para dar nuestros mensajes.
En definitiva, para mantener conversaciones colaborativas. En lo que se refiere específicamente a la participación de los empleados en las redes sociales, creemos que es de vital importancia que puedan participar de las conversaciones online que se generan, y que lo hagan de manera adecuada.
Para eso contamos con “Principios para medios sociales en línea” que sirven como guía. Estos principios contemplan cinco aspectos básicos: transparencia, protección, respeto, responsabilidad y utilización.
–¿Cree que la comunicación interna puede afectar el resultado de negocios de Coca-Cola? ¿De qué manera?
–JI: Sin ninguna duda. En Coca-Cola sabemos que nuestro principal activo son nuestros empleados, que aportan valor y nos ayudan a seguir creciendo. Una buena comunicación interna es clave para generar ambientes abiertos, transparentes y participativos donde el talento se puede desarrollar y dar lo mejor de sí. Además, está probado que una alta motivación impacta directamente en los resultados, y la comunicación interna es clave para esto.
–¿Cómo se realizan los procesos de evaluación?
–AM: Cada dos años, realizamos una encuesta llamada Employee Insights Survey (EIS) que nos ofrece perspectivas globales y locales para identificar fortalezas y oportunidades. Se identifican los focos de trabajo en función del feedback recibido en instancias anteriores que influyen en nuestra capacidad para lograr juntos un crecimiento sostenible.
Asimismo, intercalamos con esta encuesta bianual de clima, otra encuesta referida a las acciones de comunicación interna. En ella logramos identificar las iniciativas más valoradas por los empleados, aquellas otras que generan pertenencia y orgullo, como así también las oportunidades potenciales para seguir construyendo un gran lugar para trabajar.
Banco Galicia
Más compromiso y satisfacción
“La comunicación interna se convirtió en una de las herramientas fundamentales para la correcta implementación del plan estratégico de la empresa con foco especial en la gestión de RR.HH.”, considera el gerente de Desarrollo Organizacional y Recursos Humanos, Rafael Bergés.
Por Mauro Maciel
Rafael Bergés
–¿Cuáles son para usted los pilares de la CI?
–Uno de los pilares fundamentales es la coherencia de cada mensaje en sí mismo y con todos los mensajes en conjunto. Para ello, a la hora de elaborar una nota para la intranet, nuestra revista interna o planificar una campaña de comunicación interna multicanal, nos basamos en los fundamentos de nuestra misión, nuestra visión y nuestros valores.
Otro pilar clave es utilizar la CI como una herramienta necesaria para generar un buen clima de trabajo. Creemos que si logramos hacer de la CI un proceso participativo y permeable para toda la organización, que asegure la transparencia y genere confianza a través de una pluralidad de canales y estrategias comunicacionales adaptadas a las diferentes costumbres inter generacionales, tendrá un fuerte impacto en nuestro clima de trabajo.
–¿Cuál es el área de la organización responsable de su desarrollo?
–El área de su desarrollo dentro de Banco Galicia es Desarrollo Organizacional y Recursos Humanos y, además, posee un fuerte vínculo con la línea, las áreas de marketing, publicidad, productos, segmentos, relaciones institucionales y la alta dirección.
En otras compañías dependen de las áreas de RR.II. o de Marketing; en Banco Galicia creemos que es coherente que forme parte de DO y RR.HH. por la importancia que tiene para nosotros en la gestión de los recursos humanos.
–¿Qué implica el desarrollo de la CI en su organización?
–La comunicación interna en Banco Galicia se convirtió en una de las herramientas fundamentales para la correcta implementación del plan estratégico con foco especial en la gestión de RR.HH. y, más específicamente, como pieza fundamental para la gestión de un buen clima laboral. Su desarrollo tiene que ver también con la evolución de las audiencias objetivos, como los colaboradores, que se han convertido en personas más informadas, más exigentes y con intereses muy diversos.
En la perspectiva macro, vemos que el desarrollo de la comunicación interna es un espejo de lo que ocurre en la sociedad actual, donde la comunicación en sí misma es una parte fundamental del proceso de sociabilización y educación de las personas, la generación de cultura y la adaptación.
–¿Qué tipo de estrategias utilizan para comunicar a sus públicos internos?
–Como estrategias generales, utilizamos la intranet como forma de comunicación constante con todos los colaboradores. A través de artículos, videos, banners, todos los públicos de la compañía se enteran de las noticias, que surgen como resultado un proceso de edición entre todas las noticias comerciales, operativas, administrativas, de RR.HH., institucionales y de Responsabilidad Social.
Además, nuestra revista interna es la forma de estar conectados con todas las novedades sociales, con nuestra cultura y nuestros valores.
Trabajamos fuertemente sobre los líderes capacitándoles en habilidades de comunicación y liderazgo e invitamos a todos a compartir espacios de comunicación cara a cara con los altos directivos.
Creemos que la CI es tan fundamental como la comunicación con clientes. Desde CI anticipamos y alentamos la participación de los empleados en todos los proyectos: lanzamiento de redes sociales, programa Quiero! o Galicia Eminent, entre otros, y los colaboradores siempre son los primeros en enterarse de lo que va a pasar.
Nuestra estrategia de comunicación fue utilizada para el Programa Experiencia Galicia, que brinda la posibilidad a jóvenes, entre 19 y 23 años, de participar de una experiencia laboral e integrarse al equipo Galicia por 2 ó 3 meses. Con el objetivo de estar más cerca de los participantes y de generar entre ellos un vínculo de equipo, creamos un grupo privado en Facebook, que se convirtió en un lugar de encuentro, consulta e intercambio.
