ANÁLISIS | Entrevista
Por Florencia Pulla
Gabriel Cordo Miranda
Foto: Gabriel Reig
En épocas de crisis o de debilidad económica, los directivos empresariales ponen foco en los desafíos macro: la incertidumbre política y regulatoria, consumidores más desconfiados, alza en los costos generales y en especial en el precio de los productos básicos, menor crecimiento del PBI en las economías centrales y –también– en las emergentes.
La industria automotriz es un caso singular. Al comenzar el siglo, el mercado estadounidense –por ejemplo– produjo 17,3 millones de unidades (autos y camiones). En 2011, la cifra total fue de 12,5 millones, en franca recuperación ya que en 2010 había sido de 11,6 millones.
Ahora los ingresos dependen de factores difíciles de predecir: la rápida introducción de nuevos modelos económicos provenientes de cualquier lugar del planeta, mayor demanda en los mercados emergentes y la competición implacable entre los pocos grandes jugadores que van quedando en la industria. Para sobrevivir, hay que crear los autos que demanda el mercado actual, alinear oferta y demanda, invertir de modo inteligente en nueva tecnología, y sobre todo, optimizar operaciones para tener mayor utilidad.
Es en este contexto en que se dio la entrevista de Mercado con el director general de la marca Peugeot en la Argentina.
Cuando a Gabriel Cordo Miranda le preguntan sobre su corta pero intensa carrera en la automotriz francesa sonríe y explica que se parece a un cuento. Estudiante de Economía en la Universidad del Salvador, Cordo Miranda pensó que su carrera estaría orientada a la administración pública como soldado de la Comisión Nacional de Valores dependiente del Ministerio de Economía. Pero un aviso clasificado lo incitó a pegar el proverbial “volantazo”: se empleó primero en Sevel, que en ese momento tenía los derechos de la marca en la Argentina y después en la misma Peugeot cuando decidieron volver a fabricar autos en el país. Cordo Miranda es un cuadro gerencial auténticamente Peugeot, de esos que no se encuentran fácilmente: no conoce trabajos fuera de la compañía.
Es este conocimiento de todas las áreas operativas de la compañía la que le permitió escalar posiciones rápidamente. A los 37 años se convirtió en el primer director general argentino de la marca en el país.
En el diálogo con Mercado ofreció su mirada sobre el presente de la industria automotriz y dio su opinión sobre lo que se viene: el auto del futuro, las políticas proteccionistas del Gobierno nacional y las alianzas estratégicas entre grandes jugadores.
–Ser quien dirige siempre es un desafío, en cualquier empresa y en cualquier contexto. Pero ser director de una marca importante en la Argentina puede presentar problemas particulares. ¿Cuál es su experiencia?
–Creo que la gran diferencia está en los planos temporales. Es decir, si el foco está puesto en el corto, mediano o largo plazo. En el mercado de un país maduro, en donde hay más estabilidad, es una obligación del CEO pensar a largo plazo, digamos a cinco años, y delegar las tareas cotidianas a las áreas más operacionales.
En la Argentina pasa lo contrario. Dedico 80% de mi tiempo al día a día, así me forjé. Como director ejecutivo de la marca estoy metido de lleno en la operación. Cualquiera me puede preguntar algún detalle sobre los problemas en los concesionarios o las ventas por zona, inclusive sobre la logística o los créditos, y puedo comentar si están funcionando bien o no.
–¿Cree que eso es válido en esta empresa o es algo general?
–Es general. Y es así porque las cosas cambian muy rápido. En los últimos dos años el perfil de mercado que tuvimos no era para nada el esperado al momento de presupuestar. Los mercados finalmente resultaron casi 20% mayores de lo que habíamos previsto y eso que la base original eran cifras compartidas por otros jugadores del sector.
La energía que demanda ese escenario, para poder acompañarlo, es enorme. Entonces no se puede estar pensando a largo plazo porque no se sabe lo que va a pasar dentro de cinco años. Lo importante es sostener la operación hoy y tomar decisiones en el corto plazo y rápidamente.
–Entonces, con la velocidad de los cambios, ¿las planificaciones a largo plazo siguen siendo relevantes? ¿Qué lugar ocupa en Peugeot una gerencia de ese estilo?
–Me parece que evidentemente el papel de la planificación es clave. En particular en nuestra industria la planificación de productos es determinante. Pero creo que hay que entender bien cada una de las posiciones.
Nadie en la industria automotriz piensa la planificación de Latinoamérica desde los países sino desde la región. La planificación del producto, que es la más importante en la industria, está centralizada a escala regional y hay cerebros pensando en productos para dentro de 10 años. Ese es el papel de la planificación en nuestra empresa. Es decir que si se está al frente de un país, de lo que se está al frente es del mercado. Por eso el énfasis está en el corto plazo.
–Las economías emergentes son hoy las que impulsan el crecimiento de las automotrices. ¿Cuáles son las zonas estratégicas en donde Peugeot focalizará su producción?
–Tener presencia en los mercados emergentes es vital. Ningún fabricante de autos puede tener un futuro fuera de ellos. Es así de simple. Es muy difícil crecer en Europa o en Estados Unidos porque son mercados hiperdesarrollados en los que la tasa de motorización está a tope. Puede darse una renovación del parque pero es imposible hablar de grandes crecimientos.
En el caso de PSA identificamos tres zonas geográficas estratégicas para el crecimiento que son China, Rusia y América latina. En todos esos lugares tenemos plantas. En algunos, como en China, son joint ventures, y en América latina tenemos nuestras plantas en la Argentina y en Brasil. Hay una clara decisión de que es ahí en donde hay que crecer porque se juntan dos cosas: mercados que en sí mismos crecen y, en el caso de PSA, una cuota del mercado baja. Ya, hoy, 50% de las ventas de PSA pasan por esos mercados.
–¿Cuáles son los grandes jugadores de la región?
–Brasil, México, la Argentina y Chile. Brasil está dentro de los BRIC y tiene un mercado gigante con potencialidades enormes. Es el motor de América latina tanto a escala industrial como comercial.
México tiene una enorme integración con Estados Unidos y es un gran proveedor de autopartes. Como PSA no tiene presencia en Estados Unidos, no es un mercado que le interesa a la empresa. Brasil, sin embargo, es clave.
–¿Cómo se inserta la Argentina en esa relación?
–Como complemento. PSA tiene dos plantas en América latina, una en Brasil y otra en la Argentina. Lo que ha decidido es especializarse. Entonces en Brasil hay una plataforma de autos más pequeños y la Argentina, que tiene una tradición en autos medianos, aparece como complemento para intercambiar esa producción. Y no solo entre estos dos países: estamos en más de 20 países de la región. 50% de lo que se produce localmente se exporta.
–En este contexto, ¿tienen planes para expandir alguna de estas plantas?
–Sí, vamos a expandir la planta de Porto Real para la fabricación del Peugeot 208. Es un proyecto de auto importante para la marca, crucial, porque va al segmento socioeconómico B. Como es un auto nuevo, de grandes volúmenes, va a requerir una cierta ampliación de la planta de Porto Real que ya está ocurriendo. Porto Real irá a tres turnos de producción.
–El año pasado hubo récord local de venta de autos. Pero, con la crisis que afecta hoy a gran parte del mundo, hay indicios de alguna contracción en el mercado. ¿Cuántos autos planea fabricar Peugeot este año?
–La producción prevista para 2012 no va a sufrir de momento ninguna variación con lo que teníamos previsto. En nuestra planta de El Palomar se van a fabricar entre 150 y 170.000 unidades de las dos marcas, Peugeot y Citroën. Estamos manteniendo las cifras de producción con respecto al año pasado. Creemos que el mercado argentino no va a tener una contracción. De hecho va a ser un año igual o mejor que 2011.
Pero nosotros, independientemente del mercado, estamos confiados en buscar el mismo volumen de ventas. Es decir, si en el plano local se venden 900.000 unidades tendremos una cuota del mercado determinada y si se venden 700.000 será una cuota mayor. Queremos vender 85.000 vehículos y lo vamos a hacer independientemente del mercado: si es más chico haremos lo posible para quitarle una porción a otros. Por eso mantenemos los niveles de producción. Y por otro lado, 50% de lo que fabricamos se destina a la exportación, principalmente a Brasil, y el mercado de ese país no dio malas noticias en los dos primeros meses. No hay retracción allí, por lo tanto no habría razones para disminuir la producción.
–En el país, el Gobierno está interesado en mantener el superávit comercial global y por industria. Lo que se llama la política “del 1 a 1”; al menos igual importación que exportación. ¿Cómo equilibran ustedes su balanza comercial?
–En automóviles montados estamos equilibrados. O sea, exportamos más de lo que importamos. La balanza de piezas es más complicada de equilibrar porque para fabricar un auto en la Argentina o en Brasil hay determinadas partes de las que no es posible proveerse localmente porque el entramado de proveedores no está aún lo suficientemente desarrollado para hacer un auto moderno y tecnológico.
No hay posibilidad de conseguir todas las autopartes en el Mercosur; entonces necesariamente hay que comprarlas afuera porque solo se hacen allí por capacidad de producción o tecnología disponible.
Tratamos de hacer dos cosas. Por un lado, maximizamos nuestras exportaciones a Brasil y al resto de America latina colocando excelentes productos con buenos lanzamientos y mucho marketing para que el auto sea aceptado. Cuando exportamos esos autos se generan divisas. Si los autos funcionan en esos mercados entonces tenemos una buena herramienta para equilibrar la balanza. Por el lado de las autopartes, trabajamos en conjunto con las autoridades. El Gobierno tiene una política que, guste o no como la implementan o cómo está comunicada, está orientada a sustituir importaciones y que haya más proveedores locales.
Nosotros tenemos una comunicación con el gobierno que está siempre abierta y tenemos canales de trabajo con el Ministerio de Industria para equilibrar la balanza y ver cuáles son las oportunidades para integrar partes. Esto es beneficioso para nosotros también porque si se fabrica localmente se reducen los costos logísticos que son altos en proporción a lo que sale un auto. En definitiva hay una vocación del Gobierno, y hay sintonía con las empresas por conveniencia, para ir en esa dirección. Falta mucho y eso también hay que decirlo.
–Recientemente se anunció una alianza entre Peugeot y General Motors a escala mundial. ¿Se tiende a un mercado concentrado de pocos jugadores con alianzas entre ellas?
–Las alianzas vienen existiendo desde hace mucho tiempo. En el caso de PSA tenemos alianzas con Toyota para hacer autos pequeños y también con BMW, con quien producimos motores a nafta. Sucede que en el mundo, indefectiblemente, la industria automotriz va hacia un cambio de paradigma relacionado al cuidado del medio ambiente y al uso de combustibles alternativos.
Este nivel de consumo de petróleo no puede continuar en el tiempo pero todavía no se ha encontrado la mejor solución para reemplazarlo. Hoy existen autos eléctricos o híbridos pero pronto llegará el día en el que se encuentre una tecnología que funcione y que sea adoptada de manera masiva. Para eso hace falta mucha inversión.
Para investigar y desarrollar este tipo de nuevas tecnologías, primero, y después, para fabricarla. Hoy ese nuevo modelo no se puede lograr con todos los protagonistas jugando de manera independiente. La industria demanda concentración para financiar el cambio de paradigma.
–¿Cree que hoy el consumidor tiene en cuenta estas cuestiones a la hora de comprar un auto?
–Depende del lugar del mundo que se observe. En algunos países de Europa, la conciencia es muy alta porque el Estado está al frente de esas tendencias y no solamente desde lo discursivo sino también con regulaciones e incentivos que orientan las cosas hacia ese modelo.
El fabricante produce los autos híbridos o eléctricos que llegan al consumidor final porque está el Estado promoviendo que eso pase. Hoy hay más conciencia de parte del consumidor porque el tema está en los medios de comunicación, pero me parece que en Latinoamérica todavía no hay una gran conciencia, que no es impulsada desde el plano educativo siquiera. Estamos hablando del futuro del mundo y, por lo tanto, es un tema absolutamente estructural que requiere la atención de múltiples actores.
