Lo original de la encuesta que sirvió de base a esta investigación es que quienes respondieron precisaron, por ejemplo, si en la empresa en la que actúan hay un área dedicada a gestionar la innovación empresarial; cuál es el nivel de madurez que existe en ella sobre la innovación; si la estrategia está alineada con el plan de negocios; y se consideran las necesidades de los clientes.
El mundo está signado por la velocidad de los cambios; tecnológicos, productivos, sociales, comunicacionales, en la relación entre las personas; cambios también en las ideas, las idiosincrasias, las expectativas. Saber adaptarse a los nuevos procesos y vínculos, pero también ver más allá de lo nuevo, adelantarse y marcar camino, parece ser claves para las compañías que pretendan avanzar y crecer en el futuro. La innovación se convierte, así, en un intangible valiosísimo. Indispensable.
Como se revela al analizar los resultados de esta original encuesta, aparecen dos significados para caracterizar este enfoque particular de la innovación. Para algunos (29% de las respuestas) es una forma de pensar y trabajar de modo colaborativo, persiguiendo una meta común.
Para otro grupo (28% de los consultados) es una forma de pensar y trabajar que busca la disrupción y la sustentabilidad.
Precisamente en el primer grupo se destacan empresas que tienen un alto nivel de maduración en el terreno de la innovación, que la estimulan y muestran una perfecta alineación con la estrategia del negocio.
Así, en cuanto al escenario que surge de la innovación en la organización, los datos revelan estos resultados:
• 62% de las organizaciones se presentan como maduras en términos de innovación.
• 72%, por su parte, considera que se esfuerza actualmente por desarrollar una cultura pro-innovación.
• 74% también se esfuerza por alinear la estrategia del negocio con la innovación.
• Las empresas Client Centric conforman el segmento que sobresale en estos aspectos.
• 51% asigna hoy un presupuesto a la innovación, destacándose las empresas Client Centric maduras en innovación.
• 26% asigna presupuesto solo a proyectos especiales de innovación y 23% restante no efectúa asignación.
• 23% declara contar con indicadores de innovación, asociados a la mejora continua de los procesos.
• 28% cuenta con un área de gestión de la innovación en la organización.
• Entre los no poseedores de un área como ésta (72% de la muestra), 62% no prevé implementar en los próximos 2 años un área de innovación.
• Los motivos que explican esta negativa se asocian al desconocimiento del perfil y alcance que debiera tener la nueva área y a la carencia de presupuesto disponible para hacerlo. Drivers claramente asociados con la falta de conocimiento, que evidencian una importante oportunidad para “misionar” sobre la problemática de innovación corporativa.
• Con respecto a las áreas más innovadoras de la empresa, el ranking es liderado por Marketing (30%), Sistemas–IT (29%) y Producción (25%).
• Por el contrario, la Gerencia General (13%), Compras (12%) y Administración (11%) representan las áreas más resistentes a la innovación.
• 73% afirma contar con casos de éxito propios de proyectos de innovación.
• 41% sostiene que no trabaja con sus socios estratégicos en pos de innovar. No obstante, 46% opera con sus proveedores, consultores o empresas de IT.
• 48% no cuenta con procesos de reclutamiento de talento innovador. Únicamente un 15% hoy considera prioritario disponer de este proceso en la organización. El reclutamiento de talento innovador crece como necesidad a medida que la empresa gana maduración en innovación y foco en el cliente.
• Los proyectos de innovación se asocian hoy con nuevos P/S (66%), canales de comercialización (59%), promociones (58%), loyalty (57%) y research de nuevas tendencias (56%).
Por el contrario, la innovación cultural y en procesos de fabricación se comportan con mayor retraso.
Innovación en el caso argentino
• 40% de los entrevistados considera que el país innova actualmente, en tanto 50% afirma que la economía ganará en innovación en el próximo lustro.
• Las empresas Client Centric sobresalen entre las más optimistas con respecto al desarrollo de la innovación en el país. Así, el perfil de la organización marca su percepción. 62% de las empresas Client Centric comparten que la economía argentina experimentará una mayor innovación en los próximos años.
• Por su parte, la inestabilidad macro–económica (55%) es el principal bloqueador que se menciona para la innovación en el país. Especialmente por las organizaciones Client Centric.
• En un segundo plano aparece el elevado costo de la financiación productiva (29%), la ausencia de capital humano orientado a la innovación (29%) y la rigidez del marco regulatorio (26%).
Ficha técnica
• Tipo de estudio: encuesta por muestreo.
• Target: ejecutivos de compañías de argentina, usuarios de internet.
• Instrumento de recolección: cuestionario estructurado con preguntas abiertas, cerradas y escalas de opinión de 12 minutos de extensión (media).
• Técnica de recolección: entrevista online, utilizando la plataforma oh!.
• Mercado disparó a sus bases la encuesta.
• Oh! Disparó la encuesta a su comunidad oh! De ejecutivos.
• Muestra: 300 casos.
• Actividad de campo: 02 de agosto al 10 de septiembre de 2018.
Generación de una cultura adecuada
Innovación centrada en el cliente
Los desafíos de hoy en día piden a gritos que creemos empresas diferentes, organizaciones que puedan ser ágiles, adaptables y flexibles para lograr sobrevivir en un mundo de similares características. Tras esa meta, los emprendimientos nacientes la tienen más fácil.
Por Gabriel Weinstein (*)
Es mucho más sencillo gestar un pequeño que llega al mundo, que transformar un gigante ya existente, sobre todo porque el gigante es exitoso y tiene “la receta” para serlo: de alguna manera llegó a donde se encuentra hoy.
“Aquellas empresas que han sido creadas para ser exitosas en el siglo XX, están destinadas a fracasar en el siglo XXI”.
Esta frase es del ángel inversor estadounidense David Rose. A lo que se refiere es que las grandes organizaciones del pasado fueron diseñadas especialmente para ser robustas, escalables y rentables, ya que esos eran los atributos que las características del siglo pasado requerían.
Sin embargo, el mundo ya no es el mismo, y no por que estemos en la era más innovadora de la historia, de hecho, no considero que así sea (hasta es difícil ponerse de acuerdo en como medirlo), sino por que estamos en un momento en el que la velocidad de los cambios tiene una aceleración sin precedentes: vivimos en una realidad que cambia más rápido que nunca.
Entonces ¿cómo hacer para que ese exitoso histórico se olvide de las recetas que alguna vez funcionaron pero que están dejando de hacerlo en un mundo con nuevos paradigmas y comportamientos? ¿Cómo comprender que lo que nos trajo hasta aquí, no nos llevará al próximo estadío? ¿Cómo desaprender experiencias exitosas, olvidarse de procesos que fueron eficientes, abandonar estilos de liderazgo que funcionaron para volver aprender mientras la máquina sigue andando?
Claro que hay muchas estrategias para lograrlo, pero no todas son para todos ni existe una infalible, pero sin lugar a duda, tenemos que acercarnos a algunas prácticas, metodologías y modelos de los cuales hoy se habla mucho: innovación, client centricity, agilidad, transformación digital, etc.
El primer concepto que me interesa abordar (y del cual se van a empezar a desprender los demás) es el de client centricity, o el de poner al cliente (o usuario, consumidor, paciente, etc.) en el centro. Una idea que tiene mucho sentido, siempre y cuando encuentre un alineamiento que va desde el top management hasta el front-line y viceversa. Ese alineamiento deberá necesariamente tener una visión de client-first la cual permite que la compañía mire el mundo a través de los ojos de sus clientes y traccione a partir de allí (a este tipo de empresas se las llama outside-in).
Cuando hablamos de este tipo de empresas pensamos en los ejemplos típicos como Starbucks, Uber o Amazon, pero ¿qué ocurre realmente con las empresas en Argentina?
Gabriel Weinstein
Client Centricity
43% de las empresas que han respondido la encuesta consideran que ya son client centric, un número muy alto, pero que, personalmente, no me sorprende. No por que considere que el 43% realmente tenga a su cliente en el centro, sino porque hay una concepción errónea en el mercado sobre lo que esto implica.
Muchas empresas creen que conocen a sus clientes, que saben quienes son y qué quieren, pero la gran mayoría sigue pensando con un mindset tradicional, dejando de lado ciertas habilidades muy necesarias para lograrlo.
No alcanza con hacer mapas de empatía y client journeys. Deben tener la capacidad de resolver problemas, de generar empoderamiento y autonomía en los colaboradores, de lograr una colaboración a través de las áreas, de tener capacidad de reacción, agilidad para pivotear, foco en la experiencia, aprendizaje continuo, visión periférica, y madurez para innovar.
En síntesis, ser client centric implica mucho más de lo que a priori parece, así que voy a aprovechar algunos de los puntos mencionados para profundizar un poco más.
El primero de ellos es la agilidad, atributo clave para lograr generar valor en el cliente, satisfaciendo sus necesidades actuales y las futuras que podamos predecir.
Esta característica también implica un cambio profundo en las organizaciones, en busca de generar células de trabajo interdisciplinarias que utilicen metodologías como scrum, agile at scale, lean o safe (o una combinación de ellas) y que logren “latir” a un ritmo de forma sincronizada para generar incrementos de productos/servicios de forma constante y adaptándose a la realidad del mercado comprendiendo los sueños, miedos y deseos de sus clientes al desarrollar una profunda empatía.
La gran mayoría de las empresas que buscan la agilidad hoy en día han logrado generar equipos encapsulados con una alta eficiencia, pero les cuesta romper con los compartimentos estancos del siglo pasado, intentando alcanzar sus objetivos como área pero sin colaborar con el resto de ellas. Perdiendo el sentido de propósito organizacional, desaprovechando el talento existente al evitar que se trabaje de manera conjunta con otros talentos complementarios que se encuentran fuera del ámbito de control, y en consecuencia subiendo los tiempos de respuesta y resolución de desafíos de negocio de forma considerable.
Innovación
El segundo concepto a profundizar es el de innovación, un tema que está muy de moda hoy en día, pero en donde encontramos una alta diversidad de definiciones y una gran polaridad respecto a su relevancia.
Volviendo a la polaridad mencionada, notamos que aquellas empresas que más apuestan a la innovación, más satisfechas se encuentran con sus inversiones en esa línea, más proyectos exitosos han generado y más se esfuerzan por continuar siendo innovadores.
Sin embargo, aquellas empresas con una madurez baja o nula respecto a la innovación, son las que menos se esfuerzan por madurar, considerando tal vez, que la innovación no es el camino.
En un mundo tan cambiante como el que describimos inicialmente, en el cual ya no competimos con las organizaciones que conocemos, sino que lo hacemos con jugadores que juegan en actividades adyacentes y con emprendedores que ni siquiera sabemos que existen, podemos decir que tenemos tres alternativas:
1. Inducir la disrupción.
2. Desarrollar las habilidades necesarias para sobrevivir una disrupción.
3. Dejar que suceda y disfrutar mientras dure.
La buena noticia para los que no eligen el camino de la perdición, es que no deben elegir entre la opción 1 y 2, ya que las habilidades a desarrollar y las características organizacionales y culturales son similares en ambos casos.
Por el otro lado, para aquellos que creen que su negocio perdurará para siempre, que su vaca lechera siempre existirá y que su industria jamás será sujeto de disrupción, no tengo buenas noticias. Tarde o temprano ocurrirá y lo mejor que pueden hacer es comenzar a explorar alternativas mientras la vaca siga dando leche, porque una petrolera sabe que no vivirá toda la vida del petróleo. Mientras siga siendo un negocio que genere ganancias hay que aprovecharlo para explorar otros horizontes, antes de que sea demasiado tarde.
Si nos metemos un poco más en aquellos casos en que deciden tomar el camino de la innovación, debemos preguntarnos cuan serios son sus esfuerzos y los fundamentos con los cuales deciden tomar una estrategia o la otra.
Existen muchísimas características necesarias para considerar a una organización más o menos innovadora y definir su nivel de madurez: colaboración, autonomía, experimentación, comodidad con la incertidumbre (punto que menos caracteriza a las empresas en Argentina), transparencia, conocimiento de lo que ocurre puertas afuera, utilización de metodologías, etc.
Conceptos claves
Para hacerlo más sencillo, tomaré únicamente seis conceptos claves:
1. Talento
2. Indicadores de innovación
3. Nivel de apertura
4. Presupuesto asignado
5. Modelos de negocios
6. Gestión de la innovación.
Si bien para innovar es necesario contar con equipo diverso y heterogéneo en donde cada miembro aporte una mirada distinta y complementaria a la de los demás, es importante que las células de trabajo sean diseñadas de forma consciente a través de un proceso de reclutamiento (interno y externo) especialmente diseñado para contar con el talento adecuado.
Lamentablemente solo el 15% de las empresas considera al talento innovador una prioridad, pero vemos un comportamiento en el cual mientras más madura se encuentra la organización respecto a la innovación, más importancia le da al tema.
Cuando hablamos de indicadores para evaluar el estado actual de una iniciativa, un equipo, un área, un proyecto y demás respecto al deseado o planificado, lo primero que se nos viene a la cabeza es KPI (indicador clave de rendimiento), pero cuando hablamos de innovación debemos reconsiderar este concepto. Puesto que si medimos a estas iniciativas –las cuales están naciendo a partir de una experimentación de algo en que la organización probablemente tenga poca o nula experiencia– de la misma forma que medimos a los proyectos que vienen funcionando hace años, probablemente ninguna iniciativa de innovación logrará ver la luz jamás. Hasta me animo a decir que en etapas muy incipientes es preferible no medir antes que usar la misma vara.
Sin embargo, si la organización se toma la innovación de forma seria es recomendable utilizar OKRs (Objectives and Key Results) para medir tal como lo hace Google o Linkedin. Y en el mejor de los casos podemos optar por indicadores ágiles como los Pirate Metrics (el origen del nombre se debe a las iniciales de sus cinco métricas que unidas forman AARRR –por Acquisition, Activation, Retention, Revenue, Referral).
Para continuar con el análisis de la madurez de una organización respecto a la innovación debemos comprender el nivel de apertura que poseen a la hora de generar nuevas iniciativas y, por ende, cuanto aprovechan o le exigen a sus socios estratégicos.
Para lograr convertirse en una compañía innovadora, es necesario dejar de considerarse el centro y empezar a mirar hacia afuera, comprendiendo que ocurre en su industria, en rubros aledaños, con los avances de la tecnología y con el comportamiento de la sociedad.
Tomando esto en cuenta, se vuelve de gran relevancia exigirles a los externos que colaboran en cualquier eslabón de la cadena de valor, que se encuentren alineados respecto a la búsqueda de la innovación, a la agilidad, a las metodologías y a la nueva estrategia de encarar los desafíos que enfrentamos.
Hoy podemos decir que cuatro de cada 10 empresas innovan puertas adentro sin considerar ningún otro actor que pueda potenciarlos o echar por la borda drásticamente sus esfuerzos por innovar. Este es el caso de quienes se encuentran en un nivel de madurez que tiene a ser bajo o nulo.
Afortunadamente hay 50% de las empresas que opera con sus proveedores, consultores o empresas de tecnología que apoyan los mencionados esfuerzos.
Libertad presupuestaria
A la hora de hacer este tipo de análisis no podemos dejar afuera la forma en que se asigna el presupuesto. Podemos decir que mientras más segura se sienta la compañía de que los esfuerzos en innovación están bien encaminados, más libertad presupuestaría existir. Es por eso que hemos visto que en aquellos casos en los que la innovación se encuentra más alineada con los planes estratégicos de la organización, se dan mejores perspectivas respecto a la forma de manejar el presupuesto.
En aquellos casos en donde la madurez respecto a la innovación es baja o nula, se asignará el presupuesto solo a los proyectos considerados especiales o se le reasignará una partida de algún área de la organización de forma excepcional.
Uno de los conceptos que vale mencionar es el de las organizaciones ambidiestras, ya que son aquellas que logran de forma eficiente combinar la capacidad de explotar los negocios existentes y explorar nuevas oportunidades de forma simultánea e integrada, algo difícil de lograr dado que las habilidades requeridas en cada caso son muy diferentes.
¿Pero por qué traigo este tema a colación? Porque una de las características que tienen este tipo de organizaciones es la de comprender que no toda su oferta debe tener el mismo modelo de negocios, sino que desarrollan la capacidad de diseñar diferentes modelos para su diversidad de productos y servicios en base a su conveniencia y lograr que estos convivan en armonía.
Por último, e intencionalmente dejado para el final, hay que hablar de la forma en que se gestiona la innovación en las organizaciones… es que se gestiona.
Hoy en día hay una serie de prácticas habituales a la hora de pensar la innovación dentro de una organización, algunas de las cuales funcionan mejor que otras, pero siempre dependiendo del objetivo buscado, el tamaño de la compañía, la industria, su cultura y demás.
¿Quién conduce?
El primer criterio a tener en cuenta es si innovamos adentro, lo hacemos afuera o con una combinación de ambas direcciones. Cada una tiene sus ventajas y desventajas y todas ellas son válidas.
Otro de los puntos a evaluar es lo que ocurre cuando una buena idea tiene buenas perspectivas de convertirse en una innovación real ¿Quién la lleva adelante? La misma compañía, un área existente en particular, un equipo nuevo, creamos una nueva empresa que la haga realidad, lo hacemos en la frontera de la organización, con un líder de adentro, con alguien que traemos de afuera y todas las decisiones que se deben tomar en cada caso.
Si hablamos de un área en particular que tenga el governance de la innovación dentro de la compañía podemos encontrar principalmente dos alternativas: un área que innove o un área que gestione la innovación.
En el primero de los casos, se suelen elegir una serie de agentes de cambio y talentos identificados dentro de la organización, en combinación con profesionales externos (especialmente el líder del área que es convocado especialmente porque estudió en alguna universidad de Estados Unidos o Inglaterra) para crear un laboratorio en donde tengan libertad de vestirse como quieran, llegar en cualquier horario, utilizar muchos post-its en busca de generar ideas brillantes a través de metodologías como design thinking que puedan provocar disrupción en el mercado. Esto suena muy bien, pero hay cientos de razones por las cuales este tipo de iniciativas tienen una altísima tasa de fracaso.
En el segundo de los casos, no se busca crear un área que innove, sino una que se encargue de que la organización lo haga, sensibilizando, formando, recibiendo ideas de forma continua, identificando agentes de cambio. Generando metodología, comprendiendo de forma constante lo que pasa afuera, buscando alianzas, experimentando, comprendiendo al cliente, pero sobre todo haciendo que cada área, departamento o célula trabajen de forma colaborativa para lograr crear innovaciones cross aprovechando recursos y balanceando una matriz de innovación en pos de:
1. bajar el riesgo y subir la probabilidad de éxito
2. alinearse con el negocio y la visión del top management respecto a su visión de futuro
74% de las organizaciones que cuentan con un área que gestiona la innovación está satisfecho con esas inversiones, en cambio quienes no poseen un área que tenga ese governance evidencian una alta insatisfacción.
De hecho, hemos comprobado que mientras más madura es la organización respecto a la innovación y más esfuerzo hace por innovar, más satisfechos se encuentran. Es decir que cuando realmente se apuesta a este camino más rédito se obtiene, pero cuando se apuesta a medias, nadie sale ganando.
Si hay algo que vale la pena destacar y no podemos dejar afuera, es la relación entre la innovación y el P&L (profit & loss, estado de resultados). Resulta ser que tres de cada cuatro empresas que cuentan con un área de gestión de la innovación, han logrado cumplir sus metas en términos de P&L ya sea en el último año, los últimos dos o los últimos tres. Sin embargo, solo 37% lo han logrado entre aquellas organizaciones que no cuentan con un área de estas características.
Hace algunos años atrás no me hubiese imaginado que hoy estaría cruzando el cumplimiento del P&L con la existencia (o no) de un área que gestione la innovación. Sin embargo las ventajas que trae aparejado lograr una alta madurez en innovación la han convertido en la clave para determinar en el mediano plazo si sobreviviremos a un mundo en constante cambio o seremos víctima de una disrupción para la cual no tendremos respuesta que nos permita reaccionar a tiempo.
Para cerrar, me gustaría destacar un dato que llama poderosamente mi atención y para ello voy a citar a Peter Drucker con su famosa frase “la cultura se come a la estrategia en el desayuno”. Resulta que al realizar esta encuesta nos encontramos con que a la hora de pensar en innovación, las organizaciones se encuentran desarrollando iniciativas en una serie de direcciones como el lanzamiento de nuevos productos o la búsqueda de nuevos canales de comercialización, pero no le dan la relevancia que se merece a la generación de una cultura que fomente la innovación.
Este es un síntoma peligroso si pensamos en que la innovación solo tiene sentido si es sostenida en el tiempo. Al fin y al cabo, no queremos adaptarnos a la ola de cambios que estamos viviendo, sino desarrollar las habilidades para adaptarnos a cualquier ola. Si no logramos generar una cultura que reconozca y motive ciertos comportamientos, alimente determinadas creencias y promueva marcados valores, habremos logrado, con suerte, generar algún que otro chispazo de ilusión y ninguna estrategia será efectiva en el largo plazo.
(*) Socio y Director de Innovación en la consultora Olivia, especializada en transformación organizacional.
Swiss Medical
Compromiso del accionista y manejo del change management
En junio de 2016, la firma le dio nombre a su estrategia de innovación: SMG Innova. De esta forma la compañía se marcó la meta de concentrar todas las actividades que desarrollaría a futuro, involucrando a su personal, clientes y socios del negocio (proveedores, prestadores, productores).
Por Fabiana Culshaw
Miguel Blanco
La meta es lograr procesos ágiles, mediante la introducción de tecnología y nuevos procesos de mejora. Miguel Blanco, director general de Swiss Medical, lo explica.
–¿Cuáles son los logros que han obtenido hasta el momento?
–En el frente administrativo de salud, las aplicaciones vía web y dispositivos móviles que permiten a los clientes, por ejemplo, realizar pedidos de turnos, solicitudes de reintegros, visualizar resultados de estudios médicos, recibir la factura digital.
En el frente asistencial de salud, hemos logrado la implementación en nuestras unidades de un sistema único (que incluye la historia clínica digital, con acceso a resultados de laboratorio y consulta directa al sistema Up date de información médica).
También hemos unificado la codificación diagnóstica (lo que da la posibilidad de integrar los diagnósticos de los pacientes, tanto de servicios prestados en unidades propias como de terceros), la e–consulta con receta digital (teleconsulta médica), orientación médica telefónica, entre otros.
En la actividad de Seguros Patrimoniales y de Vida y ART, hemos reducido las pólizas en papel (se envían por correo electrónico), así como la autogestión de siniestros por medio de la oficina virtual para productores, recibo de sueldos digitales, entre otros beneficios. De ahora en más también seguiremos digitalizando otros de nuestros servicios.
–¿Cómo han logrado esas innovaciones tecnológicas?
–Abrimos los canales de comunicación a todo el personal, invitamos a especialistas en innovación a dar charlas sobre el tema, organizamos cursos de capacitación para nuestros equipos en centros de estudios como IDEA, la Universidad Di Tella y el IAE, y viajamos al exterior para ver in situ experiencias exitosas de innovación.
Asimismo, hemos armado equipos multidisciplinarios conformados por usuarios de las distintas áreas de la compañía, programadores, expertos en seguridad informática y consultores externos.
Dos elementos han sido claves en esta transformación: el compromiso del accionista con el proceso, y un manejo cuidadoso del change management, dedicando recursos al reentrenamiento de los colaboradores y al desarrollo de nuevas competencias y habilidades. Otro aspecto muy importante de la estrategia de incorporación de tecnología e innovación es el foco en la ciberseguridad.
–¿Cómo ve el mercado argentino en esta materia?
–Pienso que la mayoría de las compañías del país están reaccionando ante los desafíos que plantea la nueva agenda. En todos los foros los empresarios discuten el tema y los ejemplos de Uber, Airbnb, Netflix o Amazon y sus efectos en compañías tradicionales, son bien conocidos.
Hay actividades que están delante de la curva, como las actividades agropecuarias que son líderes en innovación en el mundo, y otras áreas que están rezagadas, pero me atrevo a decir que ninguna ignora el tema.
–¿Qué leyes o disposiciones ayudarían a un mayor despertar de innovación en Argentina?
–El actual Gobierno conoce el tema. Tanto el área de Modernización como la Secretaría de Simplificación Administrativa están trabajando para facilitar la digitalización, eliminando trámites innecesarios.
Entre las medidas que podría citar como deseables, a título de ejemplo, puedo mencionar:
• la puesta a disposición de un servicio de identificación de identidad a través del RENAPER (proyecto que entiendo está en carpeta);
• la difusión de la ley de firma digital que serviría y mucho para la simplificación de trámites (ya que todavía hay reparticiones, provincias y municipios que siguen requiriendo la firma ológrafa en papel):
• la adopción del expediente electrónico en todos los niveles de la Justicia y, en la actividad de salud, la adopción obligatoria de nomencladores y protocolos de intercambio de información de aceptación internacional (lo que permitiría la disminución de costos administrativos de interoperabilidad entre prestadores y financiadores y la generación de estadísticas confiables a nivel nacional).
Farmacity
Soluciones que tornen más eficaces las tareas
En los últimos dos años, la empresa ha trabajado intensamente en la modernización de sus centros de distribución, con el fin de mejorar la productividad a esa escala, una de las columnas vertebrales del negocio. Proceso que ha repercutido favorablemente en la experiencia de compra de los clientes, que es uno de los focos principales.
Por Fabiana Culshaw
Santiago Frers
Con la incorporación de esta tecnología, además, Farmacity se ubicó a la vanguardia de los centros de distribución de la región.
Santiago Frers, en entrevista con Mercado, da su visión del negocio. Frers es el director de Comunicaciones (CCO) de Farmacity, con casi doce años en la empresa. Anteriormente se desempeñó como gerente de Operaciones Regional y luego como director de Merchandising y Marketing de la firma.
Otros de sus antecedentes laborales fueron en Carrefour, Walmart, The Home Depot y PayLess. De esa forma suma una experiencia extensa en compañías de retail, con intensivo training internacional en el área comercial, de management y liderazgo transformacional.
–¿Cómo concibe la innovación Farmacity?
–Pensamos que la innovación no solo consiste en la incorporación de nuevas tecnologías, sino en adaptar soluciones que vuelvan más eficaces las tareas.
En esta compañía aplicamos un novedoso sistema de organización por proyectos, que consiste en generar equipos transversales formados especialmente para ese fin, con el objeto de instalar prácticas que ayuden a desarrollar nuevos comportamientos, integrando a las áreas necesarias para afrontar nuestras oportunidades de mejora.
Bajo este esquema ya hemos puesto en marcha 33 proyectos estratégicos con mesas de trabajo interdisciplinarias, que nos ayudan a trazar cómo va a ser la Farmacity del futuro.
–De todas las iniciativas a las que hace referencia, ¿cuáles destacaría?
–Nos embarcamos en un proceso de transformación digital, sumando herramientas que nos permiten asumir desafíos y brindar un mejor servicio en nuestras tiendas.
Desde la experiencia del cliente, entendemos que lo principal es mapear los puntos de contacto en el journey de compra, que se ven impactados por el proceso de transformación digital que venimos desarrollando en las tiendas, en nuestra plataforma de compra online, y también a través de la construcción de un programa de relacionamiento con clientes que planificamos lanzar en 2019.
–¿Cómo se organizan para llevar adelante esa cantidad de proyectos?
–Hemos creado una gerencia de Innovación, una oficina de seguimiento de proyectos (PMO) y una mesa digital.
Además, para cada uno de los nuevos proyectos, implementamos mesas conformadas por personas de distintas direcciones, con la meta de que cada proyecto tenga al menos un director como esponsor.
–¿Cuáles son los ejes de trabajo para que los cambios tecnológicos y de procesos sean aceptados e integrados en la empresa?
–Para acompañar la innovación, es esencial desde el punto de vista de los recursos humanos trabajar en la cultura organizacional. La idea es que la cultura se adapte, por un lado, a los cambios que ocurren cada vez a mayor velocidad, y por otro, que tenga su propia identidad y sentido de pertenencia. Eso es todo un desafío que nos interpela como líderes de nuestras organizaciones.
–¿Cómo ve el mercado argentino y el sector que usted representa en materia de innovación?
–En el mercado se ven distintos ritmos de implementación de iniciativas. Por ejemplo, algunos retailers se arriesgan más con propuestas e inversiones, mientras que otros, sobre todo los más pequeños, se encuentran con los desafíos propios de cómo financiar la innovación que muchas veces requiere de herramientas o tecnologías costosas, como puede ser una robotización de un centro de distribución.
–¿Qué aspectos podrían ayudar a un mayor despertar de innovación en Argentina?
–Considero que las compañías más exitosas son las que capacitan a sus colaboradores y brindan espacios concretos de co–creación y design thinking. Ambos espacios o aspectos ayudan al desarrollo de la innovación continua en las organizaciones de cualquier país del mundo, incluyendo Argentina.
También es importante la adecuación de los programas de estudio de las carreras de grado, para que los estudiantes salgan preparados para los retos de innovación de los tiempos que corren.
Siemens
Ser innovador, y también excelente y responsable
La empresa ha puesto en marcha un Centro Digital de Control Remoto y Monitoreo de plantas de energía, desde donde se gestionan, en una primera etapa, varias plantas equipadas con una docena de turbinas de gas. Esta tecnología permite diseñar planes de acción en base a comportamientos predictivos.
Fernando Huergo
Además de detectar futuras fallas antes de que tengan impacto en la disponibilidad de los equipos. Así lo explica Fernando Huergo, director de Comunicaciones Corporativas, de Siemens S.A., quien muestra las innovaciones de esta empresa alemana, que opera en los sectores industrial, energético, salud, infraestructuras y ciudades.
–¿Qué novedades tienen en materia de innovación?
–Ser innovador en Siemens es uno de los tres valores de la compañía, junto con ser excelente y responsable. Focalizando en logros de los últimos meses, considero que merece mencionarse entre los ejemplos de innovación, un proyecto en el campo de la digitalización. Es una moderna implementación para un cliente en el sector de Oil&Gas, al que hemos provisto de sistemas de supervisión, control y adquisición de datos para un monitoreo inteligente de la producción de shale gas en un yacimiento en Vaca Muerta, Provincia de Neuquén.
–¿Cuánto invierten en Innovación y Desarrollo?
–La inversión que realiza la empresa en I+D supera los US$ 6.000 millones. Algunas áreas foco de innovación son la fabricación aditiva, robótica autónoma, análisis de datos, inteligencia artificial, gemelos digitales, electrónica de potencia y sistemas de energía distribuida.
–¿Han realizado cambios en la estructura u organización para potenciar la innovación?
–La empresa acaba de establecer nuevos centros de innovación distribuidos en 50 ubicaciones de todo el mundo, orientados al desarrollo de aplicaciones digitales de clientes en diversos sectores industriales.
En paralelo, se ha puesto en marcha una unidad para fomentar ideas disruptivas y acelerar el desarrollo de nuevas tecnologías. Esta nueva unidad tendrá una financiación de 1.000 millones de euros durante los primeros años.
–¿Cuáles son las próximas metas?
–Somos conscientes de que la digitalización está revolucionando la economía global, especialmente en el sector industrial, y por tal motivo impulsamos que las empresas aprovechen las oportunidades resultantes de la Industria 4.0 que les permitirá ser más eficientes y flexibles. Además, a través del desarrollo de nuevos modelos de negocios, podrán ser más competitivas tanto a escala local como internacional.
Gran parte de nuestras futuras innovaciones se desarrollarán en base a “MindSphere”, nuestro sistema operativo abierto y basado en la nube para Internet of Things (IoT). Este sistema permite conectar infraestructura física al mundo virtual, y así recolectar enormes cantidades de datos generados por millones de dispositivos inteligentes. A partir de su análisis y procesamiento, se facilita la toma de decisiones y mejora la eficiencia de los activos conectados, aprovechando su potencial.
Sobre las metas, no quiero dejar de destacar que existe una fuerte relación entre innovación y responsabilidad social, ya que ambos son necesarios para alcanzar un éxito sostenible. Por tal motivo, apoyamos fuertemente la educación técnica en el país en todos sus niveles. A modo de ejemplo, cabe señalar que, junto con la Dirección General de Cultura y Educación, hemos lanzado recientemente la “Tecnicatura Superior en Energía Eléctrica con Orientación en Digitalización”, que forma a futuros profesionales en las nuevas tecnologías.
La tecnicatura se cursa en la Escuela Técnica N°1 de Vicente López, cuenta con laboratorios equipados con tecnología Siemens de última generación y prevé pasantías de sus alumnos en la empresa. Tiene una duración de tres años.
Debemos asumir el compromiso de pensar en el interés de las futuras generaciones y por ello es necesario innovar de manera integral, para contar con las capacidades que permitan al país apalancar la innovación tecnológica y asegurar al mismo tiempo el futuro del trabajo, clave de cara a los desafíos y oportunidades que plantea la digitalización.
El cambio organizacional
Transformación basada en la cultura e innovación
Ser percibido como diferente es una aspiración común en el ámbito empresarial. Lograrlo es mucho más difícil. Más allá de tener una gran capacidad financiera, más allá de tener tecnología, la cultura puede ser una enorme limitación para irrumpir y hace algo nuevo.
Por Miguel Ãngel Diez
Alberto Bethke
El punto de partida, independientemente de la industria o actividad en que se actúe, es poner foco en las limitaciones que tiene la gente. Qué hace que la gente en un entorno brille y que en otro esté más apagada. Al analizar la calidad de las relaciones humanas o de conversaciones en una compañía se percibe la posibilidad de desarrollar entornos nuevos. Hay ambientes en los cuales la calidad de las conversaciones permite generar situaciones nuevas, y otros en que nada de eso ocurre.
Así explica la singular actividad de Olivia Consultoría, su CEO y fundador, Alberto Bethke, que además de centrarse en la transformación de las organizaciones, se concentra en la innovación en el proceso de gestión de la empresa y en estimular empresas cliente-céntricas que busquen saber qué pasa por la mente del cliente.
–¿Cuál es el rasgo singular, esencial, que diferencia a Olivia de otras consultoras en management? ¿Qué es lo que tiene de específico frente a las demás?
–El eje de nuestra labor es la consultoría en transformación y cambio. La mayoría de las otras firmas se dedican a consultorías más maduras, pero el foco en gestión es una parte menor de su negocio. En el caso nuestro, es exclusivo.
Alguna vez incursionamos en el campo de una consultoría más tradicional en procesos, pero pronto lo abandonamos. Nos interesa mantener nuestro foco. Lo que es clave es que la cultura organizacional registra, en las últimas décadas, un cambio central: se ha cambiado competitividad por diferenciación.
Hoy en día ya nadie quiere competir, Todo el mundo apunta a hacer algo único y diferente por más que la porción del mercado sea más chica. Pero eso evita desangrarse en la competencia de precios. Entonces, este criterio de diferenciación hace que empresas que creen tener el futuro asegurado con los negocios tradicionales, tengan que reconvertirse para ser percibidas como únicas en su tipo. Las grandes y las más tradicionales, para ser más ágiles, los jugadores de nicho para mostrarse en crecimiento, las nuevas para que compitan en el mercado.
–Capacidad para reinventarse, en especial cuando aparece alguien que amenaza superar el modelo de negocios tradicional…
–Es que ha quedado claro que más allá de tener una gran capacidad financiera, más allá de tener tecnología, la cultura puede ser una enorme limitante para irrumpir y hace algo nuevo.
Por eso nos dedicamos a cultura organizacional. Cuando le preguntamos a alguien: “dígame, cuál es el elemento que su cultura le impide hacer en su compañía”. Hoy en día una de las principales respuestas que tenemos es: “Innovar, la cultura me impide innovar”. Entonces surgió nuestra oferta: transformación basada en la cultura e innovación como producto específico.
–El punto es que cuando ustedes perciben una disrupción que se avecina, una innovación tecnológica que promete una gran transformación, la enfocan no desde la tecnología, sino desde el cambio organizacional. Lo que va a significar para la cultura de la empresa.
–Exacto. Otra vez: si comparamos con lo ocurrido durante los últimos 20 años, lo nuevo es que frente a una buena idea de negocios, no hay más limitaciones financieras, siempre hay dinero disponible para invertir en una buena idea. Segundo, y esta es la novedad, no hay limitaciones tecnológicas. Si usted quiere programar algo de forma automática, automatizar la relación con alguien, capturar datos en cualquier momento, la tecnología está. La única restricción que surge es la limitación de las personas para asimilar esa nueva realidad. Son las personas, los grupos, los que determinan una cultura organizacional.
La tecnología no es nuestra especialidad. Pero la decodificamos para que sea entendida por la empresa con los objetivos de negocio que tiene.
–Usted tiene una gran experiencia profesional en el sector oil&gas. ¿Cómo fue que derivó a este tipo de actividad más generalista, digamos?
–Trabajé mucho en empresas de oil&gas pero no soy un petrolero. No estaba en el pozo, digamos, pero siempre estaba en actividades que tienen que ver con el negocio propiamente dicho. Lo que me sorprendió primero fue que la desregulación petrolera del gobierno de Menem en los años 90 generó un ambiente competitivo en una industria que no estaba acostumbrada a eso.
Fue algo que me abrió mucho la cabeza al ver las posibilidades que tiene hasta un producto tan monopólico, oligopólico como ese. Pero más que nada, lo que me provocó este cambio estando en una corporación tradicional, independientemente de la industria que sea, fue que me concentré en las limitaciones que tiene la gente.
Qué hace que la gente en un entorno brille y que en otro esté más apagada. Qué hace que Messi en el Barcelona juegue de una forma y en la selección argentina no rinda lo esperado.
Analizar la calidad de las relaciones humanas o de conversaciones en una compañía como para desarrollar entornos nuevos. Hay ambientes en los cuales la calidad de las conversaciones permite generar situaciones nuevas, y otros en que nada de eso ocurre.
–¿Por qué es vital hoy más que nunca saber qué hay en la cabeza del cliente?
–Es el tema que quizá más me fascina en este instante. El que más me moviliza. Juntar innovación con el cliente. Veamos algunos casos. Creo que en el año 2001 cuando surgía el e-commerce, recuerdo haber leído un libro que decía “ahora el poder lo tiene el cliente”, porque puede estar a un click de distancia.
La verdad, eso era cierto en ese instante, pero creo que como comunidad avanzamos recién hoy, a través de la información que tiene el cliente, del hábito de buscar información, de comparar precios, comparar calidades, de aprovisionarse de la mejor forma posible. El cliente hoy en día tiene el poder y tiene el control. Pero como todo lo que hacemos queda registrado en algún lado, también la compañía puede conocer más datos de sus clientes de los que nunca en su historia tuvo.
Si usamos esa información podemos verdaderamente entrar en algo que es una predicción de lo que puede ser la experiencia del cliente futuro. La innovación hoy en día es la posibilidad cierta de mayor retorno sobre la inversión. Es transformar esa información del cliente, esos datos que tengo sobre el cliente, en información para innovar y generar una nueva experiencia para el cliente. De forma tal que diga “esto sí que es diferente, esto sí que me sorprendió, ahora sí que voy a ser fiel a esto”. Y ahí es donde la curva del negocio crece.
–¿Cómo fue que cambió de modo tan drástico la agenda en el campo del management en tan pocos años?
–Es no es nada. Creo que lo que viene en cambio de agenda va a ser más violento todavía. De un lado estamos en camino a la hiper especialización. Ello implica que el liderazgo (un tema que era esencial) deje de ser una guía sobre lo que hay que hacer, para pasar a ser facilitador de entornos nuevos, para que los especialistas puedan desarrollarse en forma libre. Ya Steve Jobs decía que ellos no contrataban talento para decirles lo que tienen que hacer, sino que lo hacían para que dijera qué es lo que hay que hacer.
Hoy el liderazgo es generador de entornos nuevos de inspiración, de creatividad, de posibilidad de hacer cosas nuevas. ¿Y eso para quién? Para aquellos que son hiper especialistas. ¿Hiper especialistas en qué?
Precisamente: en generar los datos, en la información, en la puesta de valor.
Entonces, se ha invertido el rol del liderazgo tradicional, se ha invertido el flujo de lo que es la estrategia propiamente dicha. El liderazgo del entorno cada vez tiene un desafío mayor de estar anclado en la visión y en el propósito organizacional para garantizar transparencia, ética.
–Otra cosa diferente en el nuevo escenario es que los tradicionales compartimientos estancos dentro de una empresa están desapareciendo. Antes había un gerente administrativo, otro de operaciones, otro financiero, y así sucesivamente. Ahora hay una mirada mucho más transversal. Y por otro lado, ¿cómo es la convivencia intergeneracional?
–Primero, los viejos silos funcionales dentro de una organización tienen ya su acta de defunción y son reemplazados por redes colaborativas dentro de las compañías. Lo que también es cierto es que en las corporaciones tradicionales les cuesta mucho manejar esto.
El segundo tema, el generacional, es de convivencia difícil en algunos ámbitos. Pero también representa una oportunidad grande. Y en este sentido quiero mostrar una mirada distinta a lo que tradicionalmente se piensa de los millennials. La juventud que irrumpe en el mercado laboral por primera vez.
En muchos lugares se los ve como con un compromiso bajo, con una agenda diferente, lo cual es cierto. Pero también es un perfil generacional ávido de contacto personal y liderazgo personal. Los jóvenes hoy en día no van a trabajar a una compañía por su marca; van a trabajar con un jefe que los inspire y enseñe.
