Productos envasados
Los cambios en los presupuestos y los hábitos de compra han transformado de tal modo el mercado de los productos envasados que las empresas tendrán que reconsiderar los preceptos que les funcionaron bien en el pasado. Lejos están los días en que lo que preocupaba a los fabricantes era lograr presencia en los almacenes.
Ahora funcionan bien los negocios de alto nivel y los de descuento, pero sufren los de la franja del medio. El feroz recorte de costos –que muchas compañías vieron como la única alternativa– logró mejorar un poco las ganancias de algunos productores, pero no alcanza. Cuando las ganancias mejoran solo gracias al recorte de costos, suele ser algo de corta duración y termina dejando a las compañías en mala posición para aprovechar las oportunidades del mercado, que son la verdadera clave para crecer. Entonces, además de recortar costos, es importante que busquen otra cosa para obtener un resultado sostenible.
Tal vez los mercados adyacentes actuales no sean rentables en este momento pero pueden permitir el acceso a zonas más lucrativas todavía no exploradas.
Está claro que a las compañías de productos para el consumo les espera una ardua tarea de reconsiderar su estrategia y rediseñar modelos operativos para un entorno de negocios muy diferente.
Pero como punto de partida, tienen dos imperativos: tomar muy en serio los desafíos que presentan los márgenes de ganancia porque estos no van a desaparecer y reconocer que no se puede optar solo por el recorte de costos.
Servicios financieros
El advenimiento de la tecnología digital alteró profundamente el paisaje en el sector de los servicios financieros. Los bancos brindan planificación financiera y aplicaciones de trading a través de teléfonos y redes sociales; las tecnologías cloud son ampliamente aceptadas y en muchos casos la robótica ya está reduciendo costos y aumentando calidad.
Toda esta actividad ha abierto nuevas oportunidades (y nuevas amenazas competitivas) al sector. Cobra, por ende, mucha mayor significación el desempeño de los equipos de TI en estas instituciones. Para hacer frente a las demandas del nuevo mercado –para brindar productos y servicios digitales bien diseñados y con mayor llegada al mercado y a menor costo– la función TI debe ser flexible, eficiente y con capacidad de respuesta. Ninguno de estos adjetivos puede aplicarse a los departamentos de TI convencionales. Las firmas financieras tendrán que hacer mucho más que reexaminar sus estrategias hacia el mercado; deben reevaluar desapasionadamente su modelo operativo de TI y estar dispuestas a abandonar métodos que vienen usando desde hace muchos años.
Una de las primeras cosas será descentralizar la infraestructura digital.
La estructura centralizada de TI que sirvió al negocio durante muchas décadas se ha convertido en una traba. Al introducir equipos de TI en unidades individuales de negocios, esas unidades podrán llevar al mercado productos y servicios digitales con mayor rapidez y bajar costos. Hacer esto no es fácil pero la agilidad resultante y la capacidad de respuesta son necesarias para competir contra rivales tradicionales.
Aviación comercial
Las aerolíneas han tenido bastante fortuna en años recientes, pero varias tendencias indican que la buena racha podría estar por cambiar. Suben los precios del petróleo y se calcula que el crecimiento del tráfico global va a comenzar a descender. Para asegurarse prosperidad en el largo plazo los directivos deberían comenzar a pensar en digitalizarse y reevaluar su posición competitiva.
Aerolíneas, aeropuertos y distribuidores directo-al-consumidor (como TripAdvisor, Google y Airbnb) todos están compitiendo por un sector del negocio o por los presupuestos recreativos de los consumidores. Las empresas de tecnología tienen una ventaja en esta batalla: a los consumidores les gusta la conveniencia de comprar en un solo lado en plataformas digitales que lo ofrecen todo.
Para lograr crecimiento en este entorno competitivo, las aerolíneas deben incorporar lo mejor de lo que hacen estos llamados “consolidadores” de canal y ofrecer programas atractivos de distribución de viajes. Deben asegurar que sus canales de distribución directa (fundamentalmente sitios web y bancos telefónicos) y programas de lealtad puedan brindar servicio personalizado y ofertas comerciales y de entretenimiento. O sea, las aerolíneas deben combatir la comoditización de los pasajes desarrollando, solas o en sociedad con sistemas globales de distribución, buenas aplicaciones de merchandising que les permitan la venta cruzada y la venta aumentada dando acceso privilegiado a millones de viajeros globales.
Farmacia y ciencias de la vida
La industria farmacéutica y las compañías dedicadas a las ciencias de la vida están atravesando una ola de desafíos competitivos como parte de lo que podría llamarse “la nueva economía de la salud”. Ellos incluyen consolidación entre proveedores para aumentar eficiencia; aumento de las demandas y expectativas de los pacientes que buscan mayor participación en su propio cuidado; creciente presión de costos de las entidades pagadoras; y menor autonomía de los médicos ante el aumento de protocolos y reglamentaciones.
El sistema de salud resultante se enfocará cada vez más en pagar por el valor en lugar del volumen de la atención médica; o sea, será una actividad que mire más hacia el consumidor.
“Pacientes primero” se ha convertido en la consigna de la industria farmacéutica, pero no todas las compañías pueden aplicarla. En general las firmas se están alejando del modelo tradicional de promoción de productos de arriba hacia abajo para acercarse a un método más flexible e interactivo que da al paciente mejores herramientas y más información sobre las drogas que toma y cómo manejar sus enfermedades. Se supone que esa información que se les brinda reducirá errores relacionados con el consumo de medicamentos.
Para colaborar de esta forma con los pacientes, las empresas farmacéuticas deben encontrar mejores formas de comunicarse con ellos. Y también necesitan práctica en data analytics: una forma de reunir y analizar datos sobre el cumplimiento diario de los pacientes con sus respectivos protocolos y la eficacia del tratamiento.
Algunas pueden resistirse a abandonar métodos que funcionaron en el pasado. Pero los cambios que azotan al sector están creando un paisaje comercial enteramente nuevo para todas las organizaciones que participan en el segmento. Y en ese ecosistema las farmacéuticas son una parte fundamental.
Ingeniería y construcción
La actividad de la ingeniería y construcción está marcada por una lenta recuperación de los precios del petróleo y señales encontradas provenientes del mercado. Un cambio que se advierte en el proceso de contratación es que ahora las firmas deben asumir todo el riesgo de costos del proyecto y entregarlo llave en mano. Los clientes exigen esas condiciones.
En los últimos años el volumen de fusiones y adquisiciones se redujo debido a la incertidumbre entre compradores y vendedores. Los compradores observan el precio del petróleo y esperan para comprar lo más barato posible. Los vendedores no quieren vender hasta que el mercado se recupere. Pero el mercado volverá a repuntar porque esta situación daña a las firmas más chicas mucho más que a las grandes y diversificadas. En un mercado achatado, la consolidación es una solución atractiva que ayuda a las empresas a diversificarse y estabilizar su corriente de ingresos.
La tercera tendencia es más global. Las firmas en economías de rápido crecimiento han pasado la última década concentrándose en sus mercados locales, fortaleciendo posiciones y adquiriendo experiencia. Ahora se expanden hacia fuera y buscan competir con los jugadores globales establecidos.
Estos cambios no son lo que esperaban las firmas, pero dada la historia de alzas y bajas en la historia del sector , incursionar en nuevas avenidas de crecimiento, por peligrosas que parezcan, podría ser una acción con más probabilidades de lograr éxito sostenible que lo que están acostumbradas a hacer.
Productos químicos
La incertidumbre es la nueva normalidad en la industria química. Y aunque el sector tiene una historia pendular entre tiempos buenos y malos, ya no parece probable que retorne a una rentabilidad sólida montada en un nuevo segmento de productos o en la repentina apertura de algún mercado. Hace décadas que esos escenarios desaparecieron. Sin embargo, hay algunos pasos estratégicos que por lo menos podrían abrir la puerta al crecimiento rentable: captar valor, digitalizar y una inteligente administración de la cartera de productos. Pero lo deben hacer ya.
Con raras excepciones, las empresas químicas ya no pueden depender del volumen para lograr crecer. La debilidad estructural en la mayoría de los mercados más el reciclaje y la reutilización, que impactan en la venta de materiales vírgenes, se combinan para reducir la demanda.
Los bolsones de posible crecimiento se encuentran en nuevos materiales. Pero falta mucho tiempo para que logren escala. Por eso las empresas deberán extraer más valor de otras partes de sus operaciones para mejorar desempeño.
Las iniciativas de digitalización pueden significarles beneficios de corto plazo en las tres grandes dimensiones del negocio: operaciones, contacto con el cliente y organizacional.
Finalmente, con demanda y rentabilidad estancadas, algunas optaron por fortalecer su posición mediante fusiones y adquisiciones en la esperanza de comprar líneas de productos que complemente su oferta o les permitan entrar a áreas posiblemente lucrativas.
Transporte comercial
A medida que proliferan competidores que son nativos digitales, las empresas tradicionales de transporte deben adoptar las nuevas tecnologías y ofrecer nuevos servicios para no perder sus clientes. Camiones autónomos, logística en tiempo real, robótica y redes predictivas son algunos de los desarrollos de alto impacto que están listos para transformar el sector.
Con el aluvión de nuevos entrantes y un altísimo nivel de disrupción, las empresas de transporte comercial –en especial los negocios bien establecidos con altos volúmenes de activos– ya no pueden permanecer aisladas de la competencia. Sin embargo hoy solamente 28% de la industria puede mostrar alto grado de digitalización en la actualidad, según una encuesta reciente de PwC, que refleja un nivel preocupante entre las transportadoras de aceptar las nuevas tecnologías con los brazos abiertos o nuevos modelos de negocios. Una de las excusas que más se escuchan es que no necesitan invertir en nuevos sistemas porque no lo hacen sus rivales tradicionales. Otra racionalización es que los clientes no están exigiendo tecnología sofisticada.
La actividad cambia de cara. Los rivales tradicionales ya no son la única competencia, ni la más peligrosa. Pronto será difícil reconocer a los que compiten por una cuota de mercado porque surgirán desde afuera del sector y atacarán solo una porción de la cadena de valor del transporte comercial.
Energía y servicios públicos
El crecimiento de los ingresos en este sector ha sido lento o declinante durante gran parte de la última década en el mundo industrializado, pero está apareciendo la demanda de ofertas innovadoras. Las empresas quieren monitorear su utilización energética. Los clientes individuales están adoptando tecnologías de hogar inteligente. Las empresas en este sector deben procuran encontrar una forma de cerrar la brecha de la demanda y brindar valor a sus clientes en forma más rentable.
Ese impulso hacia nuevos servicios energéticos va a afectar profundamente a las empresas individuales. Va a dar una nueva faz al escenario de la energía y los servicios públicos favoreciendo a aquellas que crezcan más allá de sus modelos tradicionales de negocios para crear una tecnología basada en el mercado con una cartera de servicios relacionados.
Al poner en práctica este cambio, la actividad cambiará a su alrededor en formas que son hoy difíciles de prever, en parte porque la tecnología todavía está en evolución. Ahora que los clientes se interesan y ven estos cambios como beneficiosos, están listos para una nueva relación con los proveedores de energía. El principal límite para las compañías de servicios será su propia capacidad, sea para manejar el capital, para entablar sociedades efectivas o para escalar las capacidades que van a necesitar para prosperar en el tiempo en este nuevo mundo.
Futuro de inversiones sensibles
Mucho dinero saudita hay en Silicon Valley
Cuesta creer que Estados Unidos muestre una actitud tan benevolente con Arabia Saudita, un país que se destaca por sus abusos y asesinatos a disidentes y mujeres y con uno de los peores registros de violaciones a los derechos humanos del planeta.
Todo eso magnificado desde que el año pasado manda el príncipe Mohammed bin Salman. Casi en calidad de monarca absoluto (aunque formalmente su padre sigue siendo el rey).
Pero cuesta creerlo hasta que se conocen los fuertes intereses comunes que unen a ambos países desde hace décadas, sobre todo en petróleo y seguridad.
La Arabian American Oil Company, o Aramco, creada por Standard Oil y tres socios—que luego se convertirían en Texaco, Exxon y Mobil—descubrieron las reservas del reino en 1944 y convirtieron al país en el mayor exportador de petróleo del mundo. Arabia Saudita gradualmente fue comprando sus partes a los accionistas extranjeros y la compañía ahora se conoce como Saudi Aramco, pero las compañías estadounidenses siempre mantuvieron intereses comerciales en el país.
El gran aliado
El reino árabe es también un pilar en la defensa de Estados Unidos de la región petrolera del Golfo Pérsico. Luego de la revolución islámica de Irán en 1979, Saudiarabia quedó como su principal aliado en la región.
Fue el primer país que visitó Donald Trump en cuanto asumió la presidencia y de ahí en más trató de mirar hacia otro lado cuando los abusos del nuevo gobernante de facto saltaban a los diarios. El año pasado dijo en Riyadh ante una multitud de líderes árabes que no estaba interesado en presionarlos sobre derechos humanos. Incluso al conocerse el aparente brutal asesinato y desmembramiento de un periodista saudita con residencia en Estados Unidos y que trabajaba para un diario estadounidense repitió la versión del príncipe bin Salman: “Acabo de hablar con el príncipe de Arabia Saudita quien niega rotundamente todo conocimiento de lo que ocurrió en su Consulado en Turquía”, dijo Trump.
Pero la reacción de empresarios, senadores y opinión pública en general está haciendo insostenible su actitud benevolente.
El senador republicano Lindsey Graham dijo hace días que no se puede seguir haciendo negocios con Saudiarabia mientras Salman siga en el poder. El boicot del país se ha extendido a muchos grandes empresarios, especialmente de Silicon Valley.
El CEO de Uber, Dara Khosrowshahi y ejecutivos de Ford, Google y JPMorgan decidieron no asistir al llamado “Davos del Desierto”, que se celebrará anualmente en el país árabe.
Lo que no se sabe es si esa ola de repudio se extenderá a los emprendedores financiados por dinero saudita. No les va a resultar fácil, dice Michael J. Coren en Quartz. La influencia del reino es cada día mayor. El dinero saudita ya está detrás de las más grandes startups en Estados Unidos: Lyft, Uber y Magic Leap.
Fue también Arabia Aaudita la que extendió un cheque por US$ 45.000 millones al Vision Fund de SoftBank. Vision Fund, el fondo de inversiones de riesgo más grande de todos los tiempos, ha hecho por lo menos 26 inversiones importantes, que incluyen Slack, WeWork, GM, Cruise y otros.
Los sauditas han invertido miles de millones de dólares en Silicon Valley durante los últimos cinco años. Algunos cálculos hablan de US$ 6.200 millones. Como la composición exacta de cada ronda de negociaciones no es pública, no es posible decir cuánto de ese dinero fue directamente de sauditas en comparación con otros inversores en la rueda.
