La tentación de aparentar ser verde –o sea aparentar contener el impacto ambiental sin hacerlo– puede ser grande.
Pascual Berrone, director académico del Executive MBA en Madrid, profesor de Dirección Estratégica y titular de la Cátedra Schneider Electric de Sostenibilidad y Estrategia de Negocio en el IESE, dedicó 10 años a estudiar este fenómeno. Está convencido de que aunque la reacción contra las empresas que se pintan de verde es fuerte, eso no parece tener mucho efecto disuasorio. Los consumidores lo ven por todas partes, en promesas de “todo natural” en alimentos y productos de limpieza, en electrodomésticos con eficiencia energética o en productos falsamente etiquetados como biodegradables. Y mucho más. Es posible, cree, que las empresas se sientan más presionadas que nunca a pregonar su “sustentabilidad” por todo el movimiento multinacional para controlar el cambio climático. Sus investigaciones demuestran que la mentira verde causa más daño que beneficio, no solo en cuanto al posicionamiento de la firma en el mundo sino también en valor de mercado. En su permamente esfuerzo por desalentar esa mala práctica, procura cuantificar ese daño en cada uno de sus encuentros con ejecutivos de todo el mundo
A pesar de la proliferación de lo que llama “mentiras verdes”, Berrone mantiene una visión optimista de que las corporaciones pueden y van a mejorar, especialmente si tienen un CEO con el poder informal de impulsar el cambio de arriba hacia abajo. Habló sobre este tema en la entrevista con s+b que se reproduce a continuación.
–¿Qué es lo que determina la eficacia de la estrategia de sustentabilidad de una compañía?
–Con frecuencia se piensa en sustentabilidad en términos de eficacia, pero para mí la sustentabilidad implica transformación. Para ser verdaderamente verde, se necesita que toda la organización se comprometa con el cambio. Uno de los problemas que tienen muchas compañías es que ponen la responsabilidad en un equipo o en un departamento. Delegan las acciones a ese grupo de personas, pero no se las integra a la estrategia general de la compañía. Si deseamos que el esfuerzo de sustentabilidad sea honesto y genuino para crear un impacto positivo en el medio ambiente, tenemos que dar participación a toda la compañía y el compromiso tiene que venir de arriba hacia abajo. Allí es donde cobra importancia la figura del CEO.
Mis colegas y yo realizamos un estudio para tratar de comprender exactamente cómo afecta el poder del CEO la capacidad de la compañía para realizar la transformación hacia la sustentabilidad. Evaluamos el desempeño ambiental usando un índice que incluye siete indicadores: emisión de gases de invernadero, otras emisiones, desechos generales, consumo de agua, materiales pesados, compuestos orgánicos volátiles y uso de recursos naturales.
Para ese estudio distinguimos entre poder formal y poder informal. Poder formal es autoridad, o el derecho a dirigir las actividades de los demás. Poder informal es influenciar a las personas a través de medios más intangibles. Encotramos que los CEO con poder informal son mucho mejores para mejorar el desempeño ambiental.
–¿Qué más tiene que ocurrir para que la sustentabilidad sea algo más que palabras?
–Una compañía puede mejorar o minimizar su impacto negativo sobre el ambiente de tres maneras. Una es reducir el número de clientes que atiende y eso no es beneficioso para la firma desde el punto de vista económico. La segunda es invitar a sus clientes a consumir menos. Esto tampoco es necesariamente aconsejable. Y la tercera es asegurar que los clientes que consumen sus productos (servicios o soluciones o lo que sea que ofrecen) consuman productos que tienen menos impacto.
La única forma de reducir el impacto por unidad es con innovación. Este es otro aspecto de la sustentabilidad que las empresas descuidan. Muchos líderes creen que lo que tienen que hacer es copiar soluciones verdes de otras compañías y otras industrias. Eso es un gran error. Un líder tiene que definir lo que la sustentabilidad significa para su compañía. Y debe reconocer que muchas de las soluciones para mejorar el ambiente pueden derivarse de conocimientos que están fuera de la organización. Debe saber colaborar con otros, que pueden ser los clientes, los proveedores o una ONG.
–Los cambios son intimidantes. ¿Qué pasa cuando las compañías deciden tomar un atajo?
–Cuando los ejecutivos se dan cuenta del esfuerzo, tiempo y recursos que hacen falta para adoptar un modelo de negocios más sustentable, pueden verse tentados a evitar toda esa inversión y hacer que “parezca” que la compañía es más ecológica de lo que realmente es. Una empresa falsifica su color verde cuando lo que pregona no es verdad o induce a error sobre el impacto ambiental de sus productos, prácticas o actividades. Cuando dice, por ejemplo, “nuestro producto está hecho con materiales reciclados” pero no dice qué porcentaje lleva de tales materiales. Hay todo un debate acerca de si “greenwashing”, que es el término en inglés para “engaño verde”, implica intencionalidad. Yo creo que sí.
–¿Qué es lo que hace que las compañías tomen por ese camino?
–Hay cuatro categorías de motores. El primero es la regulación. Por todas partes los gobiernos vienen exigiendo regulación ambiental cada vez más estricta para las operaciones de las empresas. Como la compañía debe cumplir con la ley, puede presentar esos esfuerzos como algo que hace en forma proactiva cuando la realidad es que lo único que está haciendo es lo que le obligan a hacer.
El segundo motor se relaciona con el mercado o con el cliente. El interés en la sustentabilidad se ha venido intensificando en las últimas décadas. Las empresas pueden verse tentadas a subrayar las características ambientales de sus productos, incluso aunque no las tengan, para tener mejor llegada con los clientes que se preocupan por el problema.
El tercer motor es creado por la misma organización. Podría ser que programe incentivos para que los ejecutivos obtengan beneficios, como un bono por ejemplo, diciendo que han tomado determinadas medidas o cumplido con determinadas metas con respecto al medio ambiente.
Y el último motor ocurre a nivel individual. A la gente a veces puede motivarla la fascinación de decir una mentira que no pasa desapercibida.
En la mayoría de las veces, lo que hay es una combinación de todo esto.
–¿La falsa preocupación ambiental puede afectar la posición de una compañía en el mercado?
–Con mis colegas hemos medido el impacto de lo que llamamos acciones ambientales simbólicas y encontramos que donde hay una brecha entre las acciones simbólicas y las sustanciales de una compañía, eso afecta negativamente la percepción de legitimidad, reputación y valor de mercado.
También comparamos el impacto de corto y largo plazo de las actividades sustanciales y simbólicas sobre la legitimidad revisando la cobertura de prensa de las compañías y encontramos que las acciones sustanciales tienen un impacto positivo. Y cuando además se toma una acción simbólica, el efecto de las acciones sustanciales aumenta. Pero el tomar sólo la acción simbólica no tiene mucho efecto sobre la legitimidad. Y en las pocas excepciones donde las acciones simbólicas solas tienen un impacto positivo, es sólo en el corto plazo.
–¿Qué efecto tiene en los resultados financieros?
–Para determinar el impacto sobre el valor de mercado, mis colegas y yo miramos casi 1.000 empresas cotizantes en Estados Unidos y Europa. Descubrimos que la falsa preocupación ambiental –greenwashing– tiene un impacto negativo importante sobre la capitalización de mercado.
Nuestros resultados indican que cuanto mayor es el número de acciones simbólicas, más baja la capitalización de mercado. Contrariamente, las compañías que tomaron acciones sustanciales tenían capitalización de mercado más alta.
Una respuesta positiva
La buena ciudadanía mejora las finanzas de la empresa
La eterna pregunta es si las actividades de responsabilidad social mejoran la situación financiera de la empresa. Según un estudio reciente la respuesta es decididamente afirmativa. Pero algunos lo ven de otro modo, como una estrategia de marketing diseñada para lograr la valoración de los consumidores, inversores y empleados preocupados por el medio ambiente.
En los últimos años, pocos temas empresariales han dado tanto que hablar y discutir como el valor y la sinceridad de las actividades de responsabilidad empresaria. Algunos están dispuestos a dar a las empresas el beneficio de la duda y aplauden sus campañas de sustentabilidad como un paso en la dirección correcta.
Sea como sea, una cosa es cierta: cada vez más firmas se empeñan en sacar un informe anual sobre sus prácticas de responsabilidad social, ya sea en sus propias páginas web o a través de otras entidades.
A modo de ejemplo, el número de compañías que documentaron sus iniciativas de sustentabilidad con la respetada ONG Global Reporting Initiative (GRI) –que brinda un marco público para la evaluación de esas actividades– se ha casi quintuplicado entre 2012 y 2015, según datos de GRI.
Y sin embargo, a pesar de toda la discusión y toda la actividad sobre el tema, persiste la pregunta. ¿Esas actividades mejoran el desempeño financiero de la firma y el entorno ambiental y social? Según un estudio reciente –Doing Well by Reporting Good: Reporting Corporate responsibility and Corporate Performance– cuyos autores desbrozan cuidadosamente los multifacéticos efectos de la responsabilidad social empresaria de las 500 firmas del listado de Fortune, la respuesta es decididamente positiva.
Los autores, Jegoo Lee y Sylvia Maxfield, definieron responsabilidad social empresaria como actividades voluntarias diseñadas para mejorar o responder a condiciones sociales, ambientales o económicas… que se emprenden para crear una postura de desempeño social de la empresa. Según esta descripción, la amplitud de actividades que caen bajo el paraguas de la responsabilidad social empresaria es enorme y abarca tanto iniciativas internas como externas.
Usando un índice que evalúa el compromiso con la responsabilidad social de las principales firmas en cuatro aspectos –desarrollo de producto, relaciones con los empleados, conciencia ambiental e impacto en las comunidades locales– los investigadores encontraron que las compañías con actividades sociales mejoraron su imagen al año siguiente, lo cual les sirvió para concluir que una inversión en sustentabilidad tiene consecuencias tangibles. La mejora era especialmente pronunciada entre lo que llaman los stakeholders secundarios –las comunidades, socios y bancos de trabajo afectados por las actividades comerciales de las grandes firmas.
Y los efectos positivos también se sentían en el aspecto contable. Las firmas socialmente responsables tenían un mayor índice Tobin Q, el instrumento que más se usa para medir el valor de las acciones de una firma en el mercado. Además, el valor de mercado de los activos de las firmas con actividades de responsabilidad social crecía 0,2% al año siguiente.
¿El creador de la RSE?
John Elkington comenzó a hablar de este tema hace 50 años. Fue cofundador de Environmental Data Services en 1978, cofundador de SustainAbility en 1986 y cofundador de Volans, una agencia para el cambio, en 2008.
A lo largo de su carrera Elkington introdujo una serie de conceptos que fueron definiendo las características de RSE. La más notable es la del “triple resultado”. La idea de que las empresas debían medir sus resultados financieros sociales y ambientales fue presentada por primera vez en su libro Cannibals with Forks: The Triple Bottom Line of 21st Century Business (1997), y hoy se encuentra en el centro del movimiento de la corporación B.
Elkington escribió otros 18 libros sobre responsabilidad social empresaria. Los más recientes incluyen The Breakthrough Challenge: 10 Ways to Connect Today’s Profits with Tomorrow’s Bottom Line (with Jochen Zeitz, Jossey–Bass, 2014), The Zeronauts: Breaking the Sustainability Barrier (Routledge, 2012), y The Power of Unreasonable People: How Social Entrepreneurs Create Markets That Change the World (with Pamela Hartigan, Harvard Business School Press, 2008).
