Sin señales previas aparece un nuevo modelo de negocios que golpea y a veces hace desaparecer, al que estaba cómodo en la cumbre.
Consumidores informados y demandantes, nuevísimas categorías de productos, diferentes materias prima en el proceso productivo, uso masivo de software y de robots transforman el empleo tal como se lo conocía.
Hace falta nuevas habilidades para sobrevivir. Audacia para incursionar en nuevos campos de actividad, olfato para detectar tendencias, y desarrollo de nuevas habilidades y capacidades.
Sobre todos estos temas hubo novedades importantes en todos los campos en el año que pasó, y se insinúan con mayor potencia para este 2018. He aquí una breve revisión de los temas más atrayentes.
Un nuevo negocio
Drones para industrias: mercado de US$ 127 mil millones por año
Su utilización permite fuertes reducciones de costos y aumento de la eficiencia en actividades clave como agricultura, minería, infraestructura y energía. El uso creativo de vehículos aéreos no tripulados está transformando el modo en que muchas empresas construyen, operan sus redes y hacen su mantenimiento.
El mercado global de soluciones con utilización de drones para diversas industrias alcanza un valor de US$ 127 mil millones por año. Este dato y los que se presentan a continuación, provienen de un reciente informe realizado por PwC: ‘Clarity from above: Leveraging drone technologies to secure utilities systems, del equipo global de Drone Powered Solutions de la firma.
La aplicación de las tecnologías de drones en los procesos de negocios existentes está permitiendo que las compañías de diferentes industrias desarrollen nuevos modelos operativos y de negocios. Cada industria tiene sus propias necesidades, por lo que requieren distintos tipos de soluciones con utilización de drones. Algunas valoran la velocidad de vuelo y la capacidad de carga, otras prefieren concentrarse en soluciones que ofrezcan información de alta calidad y en tiempo real de una manera rentable. Algunas de las aplicaciones más populares van desde relevamientos geoespaciales en la planificación previa de inversiones, pasando por el monitoreo de procesos de construcción y gestión de bienes, hasta encarar de forma proactiva problemas tales como la vegetación que crece desproporcionadamente.
Uno de los sectores que utiliza esta tecnología es el energético. Se pronostica que las redes de transmisión de electricidad, globalmente, llegarán a 6,8 millones de kilómetros de circuitos en 2020; eso representa un aumento del 15% a partir de los datos de 2016, a medida que la producción de energía se ve reconfigurada por el aumento de renovables y la creciente demanda en mercados emergentes como China e India. La aplicación de la tecnología de drones para recabar diversos datos sobre las centrales eléctricas, las subestaciones o el tendido eléctrico es un propulsor de cambio para toda la industria de energía y servicios públicos. En este sentido, los drones ayudan a aumentar la confiabilidad de la producción, transmisión y distribución de la energía.
Otra aplicación importante del uso de drones es en el área de transporte, ya que los dispositivos posibilitan la entrega rápida a un punto específico y predefinido sin que se necesite demasiada acción humana. Estos conceptos ya captaron la atención de las principales compañías, tales como Amazon y Google, que se encuentran en la etapa de prueba de dichas soluciones. A su vez, los drones pueden utilizarse en logística médica, ya sea en transporte de medicamentos como de desfibriladores. Además, es posible que el próximo paso en la industria de los alimentos y restaurantes sea la entrega de productos de grandes cadenas, utilizando drones en zonas remotas y de difícil acceso que dependen de suministro externo de alimentos, como por ejemplo plataformas petrolíferas, estaciones de investigación e islas.
Telecomunicaciones y agro
En relación con el área de telecomunicaciones, los desafíos más urgentes son los relacionados con su infraestructura –mantenimiento, optimización y desarrollo ulterior para llegar a áreas sin cobertura– o, la presión para reducir costos. Los drones pueden realizar inspecciones de rutina de antenas, mediante la captura de videos e imágenes, lecturas y mediciones. Existen numerosas ventajas de utilizar estos dispositivos, principalmente en el área de la seguridad, ya que los trabajadores que escalan torres se arriesgan a lesiones o incluso a perder la vida. También es de esperar que, en el futuro, los drones sean utilizados para la transmisión de señales de telecomunicación tales como las de radio, televisión e Internet, de manera temporal y permanente.
Con respecto al sector agrícola, la producción en este sector ha aumentado en los últimos años, y los estudios pronostican que el consumo total se incrementará un 69% entre 2010 y 2050. Para seguir el ritmo de la creciente demanda, este sector deberá revolucionar el modo de producción de alimentos y volverse mucho más productivo. En este sentido, los drones pueden producir mapas 3D precisos para hacer un análisis temprano de suelo que pueden ser utilizados para planificar patrones de siembra.
Varias empresas emergentes han podido crear sistemas de siembra con uso de drones que no solo alcanzan un índice de utilización del 75% sino que también reducen un 85% los costos de siembra. Estos sistemas disparan cápsulas con nutrientes para plantas y semillas en el suelo, que le otorgan a la planta todos los sustentos necesarios para vivir. Los drones permitirán que la agricultura se convierta en una industria basada mayormente en datos, lo cual generará un aumento de la productividad y el rendimiento de la actividad con el paso del tiempo. Gracias a su bajo costo y a ser fáciles de usar, los drones pueden ser utilizados para producir animaciones cronológicas para mostrar el desarrollo preciso de un cultivo.
Las empresas de prestación del servicio de agua corriente también descubrieron que los drones son más útiles que los satélites en el proceso de monitoreo de la calidad del agua. El software de PwC Geospatial.App permite la integración, presentación y gestión de datos cartográficos reunidos por drones equipados con cámaras visuales, infrarrojas y de otros tipos; esto es de utilidad en varias áreas, entre ellas el monitoreo de avance de obras de infraestructura, rastreo de las necesidades de mantenimiento y evaluación de daños ante desastres naturales o provocados.
Por último, la actividad minera es un sector donde el uso de drones puede ofrecer un valor significativo, ya que pueden reemplazar a los humanos en trabajos peligrosos. Además, son más económicos y versátiles que los helicópteros; y son más veloces, más fáciles de manejar y contaminan menos que los vehículos de minería. Uno de los principales usos de los drones, es que pueden ser utilizados para mapear el área rápidamente, optimizar las rutas de transporte y brindar información de control.
A su vez, permiten a los operadores mineros comunicar sus planes, preparar informes, recibir novedades sobre el progreso del trabajo y gestionar áreas de depósito y pozos. También pueden detectar erosión, controlar cambios en la vegetación y buscar defectos que puedan poner en riesgo el medio ambiente, más fácil y rápidamente que personas a pie o aeronaves tripuladas.
En todo el mundo, los drones equipados con cámaras y sensores ofrecen a las empresas vistas más claras y completas de sus negocios y las oportunidades y amenazas que los rodean.
Llega, al fin, la medicina genética
Tardó en ser aprobada para su venta, pero ya aparecen, caras, en el mercado.
Comienza la era de la medicina genética. La Food and Drug Administration de Estados Unidos acaba de aprobar el uso comercial de una terapia de genes para corregir una enfermedad heredada. Se llama Luxturna y sirve para corregir una extraña forma de ceguera progresiva. La droga es capaz de curar la distrofia retiniana, una rara enfermedad hereditaria que puede llevar a la pérdida de la visión. Se aplica en el ojo enfermo una sola vez. El costo previsto es de US$ 425.000.
Las técnicas experimentales de medicamentos que modifican el ADN de una persona para corregir defectos genéticos pueden corregir una serie de otros defectos, como desórdenes en la sangre como la hemofilia y la talasemia.
También la FDA está comenzando a aprobar tratamientos oncológicos que modifican el sistema inmune de un paciente para que pueda combatir el cáncer.
La utilización comercial de la terapia genética ha llevado más tiempo del que esperaban los pioneros clínicos a principios de la década del 90, cuando se preveía un mercado atractivo para el año 2000. Pero, como suele ocurrir cuando aparece un avance biomédico revolucionario, el entusiasmo inicial lleva a la gente a subestimar los problemas técnicos que deben superarse para llevarlo de manera segura a los pacientes. Los anticuerpos monoclonales, que llevaron más de 20 años en incorporarse totalmente a la medicina oncológica, son otro ejemplo.
Ahora que ha llegado la terapia de genes, la industria farmacéutica deberá trabajar positivamente con los proveedores de salud para llegar esos beneficios a la gente. Esto significa decidir cómo cobrar una cura para una enfermedad que hasta el momento requería un largo tratamiento de paliativos.
Todavía no se conoce el precio final con que saldrá al mercado Luxturna , pero se supone que costará alrededor de US$ 1 millón para cada paciente. A primera vista esto parece una cifra horrorosamente cara.
Pero, al reflexionar, un millón también sería un precio justo para una medicina biológica que ha requerido tantos años de desarrollo, que es cara para producir y, a diferencia de las drogas convencionales, es administrada una sola vez. También se ve razonable si se considera que puede curar la enfermedad y ahorrar asís los costos de cuidar a un paciente grave, calculados por encima de los US$ 100.000 al año.
Revolución en el ámbito financiero
Fintech, en abierto desafío a la banca
El sector enfrenta cambios inéditos impulsados por la velocidad de las comunicaciones. Los bancos tradicionales tienen el reto de adaptarse al proceso de transformación digital y al ingreso de nuevos competidores mucho más ágiles para adecuarse a las necesidades de sus clientes.
Según el informe especial realizado por KPMG Argentina acerca de las fintech (soluciones de tecnología financiera) y su impacto en el sistema, “la actividad se enfrenta a un escenario inédito: al boom de las tecnologías emergentes como analytics avanzados, inteligencia artificial, tecnologías cognitivas, Internet de las cosas y blockchain, que aportan nuevos modelos de trabajo, se suma la creciente importancia de la experiencia del consumidor que impone estándares cada vez más altos en lo referente a procesos más ágiles y delivery de servicios hacia el cliente”, sostiene el trabajo.
Agrega en otra parte que “los bancos tradicionales tienen el reto de adaptarse al proceso de transformación digital y al ingreso de nuevos competidores mucho más ágiles para adecuarse a las necesidades de sus clientes cuya actividad, por ahora, no está sujeta a las regulaciones del Banco Central.
En tanto, una tercera línea de defensa requerirá un enfoque de auditoría basado en una mayor integración y coordinación de tareas con las áreas de sistemas, y otras especializaciones, que serán necesarias en esta nueva cultura digital.
Actualmente, el BCRA ha regulado ciertas iniciativas que intentan impulsar este cambio como, por ejemplo, asegurando que el dinero electrónico gane participación de mercado a través del DEBIN (método de débito inmediato que permite a empresas hacer cobranzas en tiempo real y sin costos) entre otras iniciativas que alientan el proceso digital. Sin embargo, aún resta camino por recorrer en lo referente a la adaptación de la normativa actual a los nuevos cambios en el mercado”.
El estudio indica que en una encuesta realizada por KPMG Internacional a ejecutivos de más de 160 instituciones financieras de 36 países, desde 2015 el sector lleva invertidos más de US$ 27 mil millones en soluciones fintech; y un 57% de los encuestados ubicó el tema como uno de los tres principales factores de disrupción en el sector, junto a la creciente complejidad regulatoria (51%) y los nuevos modelos de negocios (46%). Sin embargo, se agrega, si bien es evidente que los líderes del mercado tienen en mente la importancia de incorporar las nuevas herramientas tecnológicas a su negocio, aún no existe un consenso acerca del mejor modo de encarar esta transformación.
Fintech en la Argentina
De acuerdo al informe de KPMG, “en Argentina el desarrollo de la banca digital está aún en su fase inicial, aunque son varias las entidades que han dado pasos en esta dirección y existen proyectos planificados para 2018. Claros ejemplos de estas iniciativas lo conforman la alianza del Banco Comafi con PayPal y el desembolso de cuantiosas inversiones por parte de los grandes bancos en desarrollos tecnológicos (son destacables los casos de ICBC, que desarrolló una nueva aplicación que permite a los clientes depositar cheques sin tener que presentarse físicamente en una sucursal; Itaú, a través de la campaña Bankennials –una app muy amigable para los millennials–; y BBVA, con su aplicación de banca móvil, que lo ha llevado a ser elegido como el mejor banco digital del país; entre otros).
Estas medidas buscan brindar a los usuarios financieros determinadas funcionalidades, permitiéndoles la realización ágil y sencilla de sus transacciones bancarias en un marco de seguridad y eficiencia. Asimismo, esta tendencia ha sido impulsada recientemente por el regulador a través del DEBIN y la conformación de un nuevo banco digital, que se encuentra aún en proceso de autorización”.
Se afirma que entre los desafíos de la banca digital están adaptarse al marco regulatorio del país, que muchas veces funciona como barrera de entrada; y contar con la capacidad financiera que permita cubrir todos los riesgos del negocio aún en escenarios de estrés y captar fuentes rentables de financiamiento, mientras que de forma simultánea, deben trabajar para ganarse la credibilidad del cliente.
“El reto para los bancos tradicionales no es menor: precisan que sus colaboradores y empleados adopten una cultura digital sumamente orientada al cliente buscando integrar los nuevos procesos digitales a su gestión de riesgos; y lograr una estructura ágil que permita adaptar procesos y desarrollos con igual rapidez. Asimismo, en caso de que la entidad financiera incorpore una fintech, es crucial que la nueva firma posea prácticas y cultura similares”, agrega.
Se destaca, asimismo, que si bien se espera que el mercado fintech siga madurando y, a mediano plazo, el objetivo primordial de las organizaciones financieras al incorporar tecnología se desplace a buscar soluciones para las necesidades relacionadas con el mid- y back-office, debido al potencial de eficiencia que este tipo de herramientas puede aportar para estos sectores, “la tendencia de priorizar la interacción con el cliente como foco central de la innovación tecnológica parecería acentuarse en el futuro inmediato.
Según líderes del sector consultados por KPMG, en los próximos tres años la inversión en fintech destinada al front-office se incrementará del 66% al 69%, mientras que el presupuesto destinado a las herramientas específicas para back-office caerá del 25% al 12%. Los procesos intermedios, sin embargo, se verían beneficiados con una suba de 7 puntos, pasando a un 19% del presupuesto total”.
El lucrativo negocio de las apps
Es un excelente momento para ser desarrollador de aplicaciones para Apple.
La compañía anunció el 4 de enero pasado que los desarrolladores que hacen apps y juegos para su sistema operativo móvil iOS recaudaron US$ 26.500 millones en 2017.
Eso significa un aumento de 30% frente a lo que habían generado en 2016 y más que los ingresos anuales de Starbucks, Qualcomm, DuPont, Kraft Heinz, o McDonald’s, según Fortune. Apple anunció que los clientes iOS realizaron compras por valor de US$ 890 millones solamente en los 7 días que mediaron entre Nochebuena y Fin de Año.
Apple, que retiene 15 % de las ventas realizadas en App Store, atribuye el éxito a las nuevas características de sus dispositivos móviles, como el ARKit, que permite que la mayoría de los iPhones y iPads ejecuten apps de realidad aumentada con facilidad.
Desde el lanzamiento del App Store en junio 2008, los desarrolladores ganaron más de US$ 86.000 millones por ventas.
Las más vulnerables
Sector bebidas: riesgo de US$ 300 mil millones
Con el etiquetado neutro, esa sería la potencial pérdida de valor para las empresas. En el caso de The Coca-Cola Company y de PepsiCo, cada una perdería cerca de US$ 45 mil millones o 25% de su valor empresarial. Para los productores de bebidas alcohólicas, como Heineken, AB InBev y Pernod Ricard, el 100% de su portafolio de marcas quedaría expuesto.
Tras la introducción de la práctica del etiquetado neutro aplicado a productos tabacaleros en ciertos países, y como consecuencia del llamado que se ha extendido para aplicar este marco normativo a otros sectores industriales, Brand Finance, firma consultora especializada en valuación y estrategia de marcas, analizó el impacto financiero potencial de dicha política sobre las marcas dentro del sector de alimentos y bebidas en cuatro distintas categorías: alcohol; dulces y confitería; botanas saladas y bebidas azucaradas.
Las proyecciones del análisis apuntan a que ocho de las principales empresas propietarias de marcas en el sector perderían un total de US$ 187 mil millones en caso de llegar a dictaminarse el etiquetado neutro a productos de consumo masivo, siendo las bebidas alcohólicas y las azucaradas las más vulnerables al cambio.
De hecho, una extrapolación de los resultados hacia todas las principales marcas de bebidas alcohólicas y azucaradas, apunta a una pérdida potencial de US$ 293 mil millones para la industria de bebidas a escala mundial.
El anterior estimado se refiere a la pérdida de valor derivada específicamente de las marcas y no toma en cuenta otras pérdidas potenciales a causa de los cambios; es decir, en el precio, el volumen de los productos vendidos o el comercio ilícito. Por lo anterior, la probabilidad es que el impacto total a las empresas afectadas sea todavía mayor.
David Haigh, CEO de Brand Finance, indicó: “La aplicación del etiquetado neutro en el sector de alimentos y bebidas tornaría irreconocibles a algunas de las marcas más emblemáticas del mundo, transformaría para siempre la apariencia de las alacenas en el hogar y los anaqueles de los autoservicios y esto derivaría en pérdidas astronómicas para los holdings de estas marcas”.
“Las proyecciones de pérdida en cuanto a contribución de marca para las compañías afectadas es apenas la punta del iceberg. El etiquetado neutro también supone una derrama de pérdidas en las industrias creativas, incluidos los servicios de diseño y publicidad, sectores que dependen enormemente de sus contratos con productos de consumo masivo.
Antecedentes
A menudo al concepto de etiquetado neutro se le llama prohibición o censura de marca. Mediante la aplicación de reglamentos y normas más estrictas, la legislación exige a los productores eliminar todos los aspectos de marca de las etiquetas externas de un producto, salvo el nombre de la marca, mismo que se permite escribir con un tipo de letra estandarizado, en superficies de colores estándar.
En un intento por prevenir la obesidad y las enfermedades relacionadas al estilo de vida, un número cada vez mayor de países está introduciendo normatividad más estricta en torno a la comercialización y publicidad de los productos alimenticios y bebidas. Ahora con el creciente llamado a imponer medidas más invasivas, la perspectiva de mayores aplicaciones de empaques y etiquetados neutros parece cada vez más probable.
En 2015, El Atlas del Tabaco, iniciativa respaldada por la OMS, pidió que se extendieran las iniciativas de etiquetado neutro a bebidas alcohólicas y a ciertos tipos de alimentos y bebidas. En 2016, Public Health England publicó un informe donde pide considerar el uso de envases simples para las bebidas alcohólicas, tema que se planteó de nuevo el mes pasado en la publicación médica The Lancet. También en el último mes, el territorio de Yukón en Canadá se volvió el primer lugar del mundo en introducir considerables etiquetas de advertencia de salud en todos los productos alcohólicos, advirtiendo contra el riesgo de cáncer.
Innovación e inversión
Crece la inversión mundial en I&D
Aumenta a US$ 700 mil millones entre las 1.000 empresas que más invirtieron. Por primera vez una compañía china (Alibaba), ingresa a la lista de “las 10 Compañías Más Innovadoras” y según una encuesta mundial, Alphabet supera a Apple en ese rubro.
El 25% de los ejecutivos encuestados comentaron que habían sentido cierta presión para modificar cómo o dónde implementan la innovación. Amazon es la empresa que más invierte en I&D a escala mundial, superando los US$ 16 mil millones.
La inversión mundial anual en I&D corporativo superó los US$ 700 mil millones, según un análisis anual de gasto de las 1000 empresas globales que más invierten, realizado por Strategy&, el área de consultoría estratégica de PwC. Esto da como resultado un aumento de 3% de manera constante durante el año pasado.
En la encuesta de la que participaron 562 ejecutivos, los líderes de I&D expresaron sus inquietudes sobre el debate cada vez más candente sobre el nacionalismo económico y su potencial impacto en dónde las compañías invierten y cómo implementan la innovación.
Durante décadas, las grandes compañías han realizado parte de su I&D fuera de los países en los que tienen sus sedes centrales. En 2015, se determinó que el 94% de estas corporaciones lo realizan en múltiples países. Sin embargo, la atención cada vez mayor en las regulaciones y políticas para visas, la movilidad de los trabajadores y las regulaciones que controlan cómo se comparten el conocimiento y la tecnología, están generando que algunas compañías se pregunten cuán sustentables son sus redes integradas de innovación global.
Casi el 33% de los ejecutivos informaron que ya estaban experimentando los efectos del nacionalismo económico en la adquisición o retención de talento debido a las restricciones laborales y de visado, es decir, pérdida de empleados. Perciben que hay menos talento disponible o contratan más talento local.
Aunque cerca del 66% de los participantes de la encuesta señalaron que, a la fecha, no sintieron presión para cambiar su enfoque de innovación en el país donde están sus sedes centrales, el 23% sostiene que sí experimentó dicha presión en otro país.
Casi el 50% de las compañías en América del norte planea modificar sus programas de I&D en los próximos dos años en respuesta al cambiante entorno político.
Los participantes encuestados creen que EE.UU., el Reino Unido y China podrían correr los mayores riesgos por los posibles cambios en políticas que tendrían impacto en la inversión.
El flujo de talentos de EE.UU. y del Reino Unido podría correr el riesgo de potenciales interrupciones, mientras que, en China, la disminución del gasto en I&D corporativo y la confianza en la inversión extranjera también podría estar en riesgo.
Es posible que Canadá, Alemania y Francia se beneficien si las políticas proteccionistas en general se concretan.
Global Innovation 1000
El informe Global Innovation 1000 de Strategy&, que se emite por 13° año consecutivo, analiza el gasto de las 1000 empresas globales más grandes que cotizan en bolsa que más invierten en I&D corporativo.
Amazon es el mayor inversor; es la primera vez que una firma de alta tecnología ocupa el primer lugar, industria a la que pertenecen las cuatro compañías con mayor inversión.
Las empresas de la industria de software e Internet continúan aumentando su gasto interanual de I&D. Para 2018, las firmas de sector de la salud superarán al de informática y electrónica para convertirse en la industria más grande en cuanto a gasto en I&D por primera vez en 12 años de análisis.
Los sectores de informática y electrónica, salud y automóviles son los tres primeros y representan el 61,3% del gasto global en 2017.
Alphabet, Amazon, GE, IBM y Microsoft mejoraron su posición en el ranking de las “10 Compañías Más Innovadoras”.
El gasto en I&D de compañías ubicadas en China disminuyó por primera vez desde que se realiza el informe, aumentó en Japón luego de 4 años, y continuó creciendo moderadamente en América del norte.
PwC, por segunda vez la más innovadora del año
El premio Audit Innovation of the Year, que otorga el International Accounting Bulletin (IAB), le fue otorgado por el desarrollo de ‘GL.ai’, un bot capaz de analizar millones de datos y transacciones en cuestión de segundos para detectar anomalías en las cuentas de una compañía, utilizando la Inteligencia Artificial y el Machine Learning.
‘GL.ai’ se encuentra todavía en fase de prototipo y ha sido desarrollado durante 18 meses por PwC, en colaboración con H2O.ai –compañía de Silicon Valley, puntera en innovación tecnológica–. Su uso ya está siendo utilizado en diversos proyectos de auditoría de PwC –por ejemplo en uno de los bancos más importantes de Reino Unido–. Su uso aumenta la rapidez de los procesos más automáticos de auditoría y permite a empresas y auditores poner todos sus esfuerzos en las áreas de verdadero riesgo.
El premio, concedido por IAB –la principal publicación global sobre el sector de auditoría–, reconoce a las organizaciones que han introducido grandes mejoras en la calidad y eficiencia de sus servicios de auditoría, así como un valor añadido para sus clientes.
PwC ha recibido en 2016 el premio gracias al desarrollo de la plataforma tecnológica Halo, que permite el uso de la técnica “data analytics” en los trabajos de auditoría. La reelección de PwC este año reconoce la apuesta de la firma por impulsar el uso de nuevas tecnologías y la innovación para mejorar los procesos de auditoría.
Cruzada europea contra los gigantes tecnológicos
En otros términos podría decirse cruzada de Europa contra Estados Unidos.
Margrethe Vestager, presidenta de la comisión de competencia de la Unión Europea acusa a Google, Facebook y Apple de abusar del dominio que tienen del mercado. Las acusa de debilitar la democracia y de permitir que el miedo y la avaricia generen una conducta anticompetitiva, según reprodujo el Financial Times de Londres.
Hablando en Lisboa, Vestager explicó que Europa es diferente de Estados Unidos en el reconocimiento de las limitaciones de los mercados libres. Algunas de sus expresiones:
“Queremos mercados libres pero vemos que hay veces que es necesario intervenir”.
“Lo que debe imperar no es la ley de la jungla sino la ley de la democracia”.
“Los motivos que están violando la ley de la competencia son tan antiguos como Adán y Eva. Son la avaricia y el miedo. Y cuando esas dos cosas se combinan con el poder, lo que se obtiene es un cóctel venenoso”.
“Tenemos que recuperar nuestra democracia. No podemos dejárselas ni a Facebook, ni a Snapchat ni a nadie. Debemos recuperar nuestra democracia y renovarla porque la sociedad significa personas, no tecnología”.
Hace menos de tres meses, la comisión que preside Vestager ordenó a Facebook que pague € 250 millones en Luxemburgo por impuestos atrasados, luego de beneficiarse con una ayuda estatal ilegal. Amazon y Luxemburgo lo niegan y podrían apelar la decisión. De lo mismo acusó a Irlanda y Apple.
La comisión Europea está analizando con lupa los arreglos que las tecnológicas tienen con países europeos mediante los cuales crean una contabilidad compleja que esconde acuerdos especiales que les reducen el pago de impuestos.
Robo de datos
Uber es ahora la verdadera radiografía de un desastre
Aunque parecería que la situación no podría ser peor, sigue empeorando. Se ha visto de todo en la compañía: acoso sexual, confabulación de directivos, un CEO echado, juicios varios a la compañía y a los accionistas, empleados y conductores descontentos, investigaciones federales y ahora, probablemente también una inquisitoria del Congreso.
La situación reciente:
Cinco senadores quieren que la compañía les diga cuándo fue que descubrió un masivo robo de información y qué hizo al respecto.
El fiscal general de Missouri dice que está investigando a la compañía por ese robo de datos.
La ciudad de Chicago inició juicio a Uber Technologies sobre el robo de datos de 2016 que dañó a cientos y miles de residentes del área.
El fiscal general de Nueva York abrió una investigación sobre el masivo robo de datos.
El fiscal general de Nuevo México, Hector Balderas, quiere que Uber presente información adicional sobre el robo de datos y especifique cuántos residentes de Nuevo México quedaron expuestos.
El fiscal general de Washington demanda a la empresa por haber tardado más de un año en revelar que había sufrido el hackeo que resultó en la filtración de los datos personales de clientes y conductores.
Esa falta, además, comenzó a ser investigada el 28 de noviembre por el Grupo Europeo de Protección de Datos.
¿Espionaje a la competencia?
Además hubo una denuncia que había un equipo para obstruir los juicios y espiar a los rivales. La revelación de un ex empleado de que Uber realizaba vigilancia secreta contra sus competidores obligó al director legal de la compañía a ordenar al personal de seguridad que abandone la práctica.
“En la medida en que alguien esté trabajando en algún tipo de proyecto de inteligencia competitiva que implique la vigilancia de individuos, abandone ya,” fue el mensaje de Tony West, gerente legal de Uber a sus colegas de seguridad.
“No necesitamos andar siguiendo a la gente para lograr una ventaja competitiva.”
El mensaje de West fue motivado por una carta presentada durante el juicio sobre robo de secretos comerciales iniciado contra Uber por Waymo, el grupo (ex Google) de autos sin conductor.
La carta, escrita por abogados en representación de un ex miembro del equipo de seguridad de Uber, Richard Jacobs, decía que dentro de esa compañía había una unidad especial “que recolectaba inteligencia y realizaba vigilancia no autorizada, como grabaciones de conversaciones privadas contra ejecutivos de firmas competidoreas y contra sus propios empleados y contratistas en el Autonomous Technologies Group en Pittsburgh.”
West dijo en su memo del 29 de noviembre a sus colegas de seguridad que él cree que “ese comportamiento ya no existe en Uber” y que es “realmente un remanente del pasado”.
El nuevo CEO de Uber, Dara Khosrowshahi, hizo circular el memo entre todo el personal y también se ocupó de las denuncias presentadas por Waimo y por la denuncia del silencio de la compañía ante el gran hackeo del año pasado.
“La noticia de que no dimos a conocer el importante robo de datos y de que mostramos poco criterio en nuestra actitud con nuestros competidores y uso de las comunicaciones con propósitos comerciales, dañó a la compañía justo en el momento en que estamos comenzando a dar vuelta la página”, dijo Khosrowshahi.
Reducción en aparatos grandes
El jumbo jet deja de ser un buen negocio
En 2015 varias de las grandes operadoras del 747 redujeron sus servicios se pasajeros con ese avión. Algunas, directamente los abandonaron. Además redujeron la compra de ese monumental avión. El resultado fue que Boeing decidió recortar la producción del jumbo, de un avión y medio por mes a 1,3.
Algo muy parecido está ocurriendo con el Airbus A380: menos vuelos con el avión y menos pedidos de unidades.
En 2017 continuó esa tendencia (que prosigue durante este año) a abandonar los enormes aviones de pasajeros, menos vuelos y menos pedidos de compra, tanto del Airbus como del Boeing.
Emirates, la operadora más grande del A380 con 100 aviones, está demorando sus negociaciones para comprar más. Amedeo, una de las organizaciones líderes en leasing de aviones anunció recientemente que proyecta comenzar una aerolínea de sólo A380 en lugar de seguir lidiando con operadoras reticentes.
Otro elemento que entra en el juego es la competencia de aerolíneas de bajo costo que ha obligado a las grandes aerolíneas a reacomodar sus gastos. Con sus cuatro motores, tanto el A380 como el Boeing 747 devoran nafta. En los últimos 10 años, las aerolíneas que transportan enorme cantidad de pasajeros se han volcado hacia modelos con dos turbinas como el Boeing 777 y el Airbus A330.
Además, los aviones Jumbo tienen altísimos costos operativos. Eso no sería problema para compañías que pueden llenar los aviones y repartir esos costos entre cientos de pasajeros, pero los aviones tan grandes son difíciles de llenar. Los mismos pasajeros que llenan un A380 se pueden distribuir entre una serie de aviones más chicos y eso permite a las aerolíneas controlar más los espacios en los aeropuertos. Desde un punto de vista competitivo, más despegues y aterrizajes significan menos espacio para la competencia aunque esos competidores tengan el avión más grande del mercado.
Nestlé compró Atrium Innovations
La compra de la firma fabricante de vitaminas se cerró en US$ 2.300 millones.
Nestlé, el grupo de productos alimentarios más grande del mundo, adquirió una compañía canadiense de productos nutricionales al grupo Permira. Con esta operación el grupo busca reforzar su línea de productos que refuerzan la salud.
La operación, que se realizó en efectivo, es la más audaz que haya tomado Mark Schneider desde que asumió como CEO a principios de año. Atrium, famosa por sus suplementos naturales “Garden of Life”, fue fundada en 1999 y emplea a 1.400 personas. Pasará a formar parte del de la unidad de ciencias de la salud pero seguirá siendo gestionada por su equipo actual liderado por Peter Luther.
La compra ampliará el alcance de la gama de productos del grupo suizo con proteínas a base de plantas reemplazos de comidas y multivitaminas.
Un nuevo concepto en co-working
WeWork instalará su sede en la Quinta Avenida
La start-up de co-working compró el edificio donde está la histórica tienda Lord & Taylor. El edificio que aloja la histórica tienda por departamentos de Nueva York ha sido comprador por WeWork, en US$ 850 millones.
WeWork, con una valuación aproximada de US$ 20.000 millones, ha formado una joint venture con Rhone Capital para convertir el edificio en sus oficinas centrales cuando termine la temporada navideña de 2018.
Lord & Taylor alquilará los pisos bajos para instalar una tienda que tendrá menos de la cuarta parte de su actual superficie. La venta marca el fin de una era para una de las joyas de la corona de la Quinta Avenida de Nueva York, la avenida comercial más cara del mundo.
La tradicional tienda Lord & Taylor tiene más de cien años y se hizo famosa por sus vidrieras navideñas y la excelente experiencia de compra que ofrece. Pero ahora que las compras se van trasladando a Internet, todas las tiendas de este sector están reestructurando sus locales, reconsiderando cuántos locales necesitan y cuán grandes deben ser.
Hoy se venden para pagar deudas muchos lujosos locales de inmobiliarias, los mismos que en un momento eran considerados una necesidad de marketing. En el último año creció el número de comercios en venta en la Quinta Avenida y se estima que muchos más van a cerrar antes del próximo fin de año.
Richard Baker, CEO de la compañía dueña de Lord & Taylor, Hudson’s Bay Co, dijo que la operación se propone “re-imaginar los entornos de compra minorista para las generaciones de hoy y del futuro”.
WeWork, que acaba de recibir una inversión por US$ 4.000 millones del SoftBank, también aceptó alquilar espacio en otras tiendas de L&T, una de ellas en el centro de Toronto.
Adam Neumann, el CEO de 38 años de WeWork dijo que “el retail está cambiando y que las propiedades inmobiliarias tienen que adaptarse a la forma en que la gente hace hoy sus compras”. WeWork viene creciendo a gran velocidad como un lugar flexible para el co–working, especialmente pensado para millennials. Ofrece cerveza y noches ideales para el networking.
WeWork está en Buenos Aires en la Torre Bellini,a dos cuadras de Plaza San Martín. Cuenta con 24 pisos más terraza y 2.400 escritorios.
Impacto en China y Estados Unidos
¿Quién va ganando la carrera de los eléctricos?
El mundo se encuentra todavía en la línea de largada. Luego de años de aprontes y partidas, los vehículos eléctricos comienzan a llegar a las calles. De todos modos, por más bulla que hagan compañías como Tesla, el mercado eléctrico apenas hace mella hasta ahora en las ventas de autos y camiones alimentados a nafta o gasoil.
De los 17 millones y medio de automóviles vendidos cada año en Estados Unidos, menos de 1% son totalmente eléctricos.
Seguramente eso no será así durante mucho tiempo. Gran Bretaña, Francia, Alemania y Noruega proponen convertir sus respectivos mercados automotores en totalmente eléctricos en las próximas décadas y otros ocho países tienen metas similares. Pero quien piense que la transición va a ocurrir pronto se equivoca. Falta todavía que se instalen sólidas infraestructuras de carga de energía, que bajen los precios de las baterías y que se produzca la aceptación del gran público.
Quién va ganando hasta ahora
La firma global de asesoría comercial AlixPartners lanzó un nuevo índice para hacer el seguimiento del progreso de las compañías y los países que comienzan a electrificar sus flotas vehiculares. En general, el mundo se encuentra recién en la línea de largada. La participación de los VE (vehículos eléctricos), sin incluir los híbridos, está por debajo del medio punto porcentual incluso después de repuntar en un puñado de países. Noruega va adelante. En septiembre los vehículos eléctricos e híbridos representaron 60% de las ventas de autos nuevos gracias a generosos subsidios y políticas de incentivos.
Pero el verdadero impacto se está produciendo en China y Estados Unidos , que tienen los mercados automotores más grandes del mundo. Ambos, juntos, venden 45,5 millones de autos por año. China representó, el año pasado, 45% de todas las ventas de VE.
La norteamericana Tesla lidera en el mundo en cuanto a dedicar toda su línea a los vehículos eléctricos, pero volkswagen, Volvo y GM anunciaron que en las próximas décadas sólo fabricarán eléctricos. China también tiene fabricantes de eléctricos.
Tesla, que hasta ahora viene vendiendo su cadena de transmisión a BMW, Toyota y otras compañías, ahora quiere dedicarse exclusivamente a fabricar sus propios autos eléctricos. Su primer vehículo masivo, el modelo 3 y sus modelos se lujo S y X.
El resto de las marcas deberán tratar de mantenerse a la par. Detrás de Tesla y ocho compañías chinas, está BMW con una participación de 0,7% de su flota dedicada a los eléctricos en el segundo trimestre de 2017.
Pierde participación de mercado
P&G ganó un combate pero falta la guerra
Sus poderosas marcas globales pierden market share desde hace una década. Como ha ocurrido en los últimos años (Nestlé o Unilever son otros buenos ejemplos) conglomerados sólidos, gigantes empresariales, han tenido que soportar la incursiones de algunos audaces inversionistas.
Son los que quieren sacar provecho, que pretenden más rentabilidad, y que a pesar de ser recurrentemente derrotados, dejan la semilla de la discordia y actualizan el debate interno.
P&G sigue siendo el segundo grupo mundial en consumo masivo. Pero hay una realidad. Lentamente, pero sin pausa, el grupo sigue perdiendo participación de mercado en sus marcas más notorias y tradicionales. El tren gerencial es bueno, eficiente y dedicado. Pero tal vez le falta algo más de imaginación para innovar y volver a una clara posición de vanguardia.
En ese contexto, apareció un audaz inversionista. Nelson Peltz, un millonario de 75 años, que pretendía un lugar en el board e impulsar una oleada de cambios. Había adquirido el 1,5% de las acciones del grupo en US$ 3.500 millones y desde esa posición intentaba arribar al centro de las decisiones.
Pero la alta gerencia ganó la batalla. Consiguió que se alinearan con su criterio buena parte de los accionistas, pero en especial los retirados de la empresa y empleados de largo tiempo.
El arribista fue derrotado sin apelaciones. Pero luego de saborear la victoria, muchos de los que votaron en la dirección del management, comienzan a rescatar, discutir y replantear las objeciones que Peltz expuso de modo más violento.
Con lo cual, la victoria puede ser pírrica. La gran discusión sobre innovación, cambio y mayores ganancias para los accionistas, no ha desaparecido. Ahora se convierte en tema cotidiano. “La mala noticia” dicen los analistas es que Peltz tenía razón. Lo bueno que el directorio lo ha reconocido sin estrépito y parece encaminar la discusión interna en esa dirección.
Los más recientes pasos del CEO han sido reducir el plantel de marcas comercializadas a 65 de las 170 existentes hace dos años. El personal, en el mismo tiempo, ha sido recortado en 35.000 personas. El plan de ahorro promete eliminación de gastos del orden de los US$ 10 mil millones para 2021.
La situación con Nestlé
L’Oréal cambia: murió Liliana Bettencourt
Al morir –el año pasado– la mujer más rica del mundo cambia el escenario en L’Oreal y también en Nestlé. Era una singular personalidad, combativa y poderosa, cuyos últimos años estuvieron signados por un feroz enfrentamiento con su hija y sucesora.
Liliana Bettencourt
Liliana Bettencourt era la accionista principal de la próspera empresa francesa de cosmética y belleza. La primera reacción de los mercados fue un alza de 4% en las acciones de la firma. Una clara señal de que este acontecimiento puede transformar esencialmente esta conocida empresa, e incluso, por razones a considerar ahora, modificar los estrechos vínculos que tuvo siempre con la principal productora de alimentos a escala global, con sede en Suiza, Nestlé.
Los miembros de la familia Bettencourt son los principales accionistas con 33% del capital (la hija y el nieto de Liliana se sientan en el directorio). Pero el segundo accionista, con 23% es Nestlé. La empresa suiza acordó con ellos en su momento que, mientras viviera la fundadora, ninguna de las dos partes buscaría mayor porcentaje accionario en la otra.
Eso tiene una explicación: hace décadas, cuando L’Oreal atravesó un mal momento y estaba acosada por competidores, pidió el auxilio de Nestlé. A pesar de lo diferente de ambos negocios, la alimenticia lo hizo y eso garantizó décadas de formalidad.
Pero ahora cesa la cláusula. Y Nestlé puede aspirar a buscar más acciones en la empresa francesa. Algo que nunca se pudo prever al tiempo de la operación original, es que ahora L’Oreal también está en condiciones de comprar acciones de la alimenticia, que hace poco rechazó un intento de takeover.
En seis meses –el plazo legal acordado– Nestlé puede avanzar, en una compra parcial, o incluso total. O al menos L’Oreal puede intentar recomprar el 23% en manos de la empresa suiza.
Los actores del sector financiero creen que lo más probable es que Nestlé le venda su participación a L’Oreal.
Lucha por el liderazgo del retail
Fronteras entre el mundo físico y el mundo virtual
Se supo en junio pasado que Amazon, la tienda online más grande del mundo, compraba en una operación multimillonaria Whole Foods, el supermercado físico de productos orgánicos más grande de Estados Unidos. Dos meses más tarde, en agosto, explotó otra bomba: Google, líder indiscutido en Internet, se asociaba con Walmart, la colosal tienda minorista del mundo físico.
Walmart, con ingresos anuales de US$ 482.000 millones, vende más que Apple, Amazon y Microsoft juntos.
Estos dos anuncios bien podrían interpretarse como una pelea frente a frente por el liderazgo del retail entre Amazon, el gigante nacido en Internet, y Walmart, el gigante dominante en el mundo físico. Ambas se buscaron un socio con gran musculatura en el mundo que, respectivamente, no dominan. Y con sus alianzas, cada uno de estos gigantes, Wal Mart y Amazon, se prepara para una guerra sin concesiones en el campo de la pericia y conocimiento del otro.
Amazon, con la mirada lejos
La decisión de comprar Whole Foods es una audacia del CEO de Amazon, Jeff Bezos, quien desde hace tiempo busca ampliar su oferta de productos frescos y de almacén y experimentar con tiendas físicas. Pero lejos de pretender ser uno más en el mundo de los ladrillos, busca dominar el nuevo negocio y convertirse en el nuevo líder. Para eso su extraordinaria logística deberá aprender algo difícil: la distribución en tiempo y forma de productos perecederos.
La operación cerrada en US$ 13.700 millones, que valúa la acción de Whole Foods en US$ 42, tiene visos de salvataje para una firma que desde hace meses sufría la presión de sus inversores para que hiciera algo que elevara el precio de las acciones.
A simple vista la compra significa, entonces, el deseo de Amazon de dominar en ambos mundos del retail. Pero un análisis más profundo revela que el plan de largo plazo de la compañía va mucho más allá del retail y aspira a crear una era nueva en los negocios.
El día antes de que anunciar la compra de Whole Foods, Amazon lanzó un nuevo dispositivo cuya primera función es la compra de productos de almacén: se llama Dash Wand (algo así como “la varita rápida”) y es un aparatito del tamaño de una barrita de chocolate que cuesta US$ 20. Se pega con un imán a la heladera, permite ordenar productos directamente hablando (funciona con Alexa, el asistente de voz de Amazon) o escaneando códigos de barra. Una vez hecho el pedido, que se finaliza con una app que se baja al teléfono, Amazon Fresh entrega los productos a domicilio (en el día si se cuenta con Amazon Prime).
Ese pequeño dispositivo simplifica todo el proceso: la planificación del menú, la compra de los ingredientes y la entrega a domicilio.
Todo el marketing que hace Amazon para el Dash Wand gira alrededor del pedido de verduras. Una idea brillante para arrancar con la entrega de productos frescos y de almacén de Whole Foods.
Pero hay algo más importante: es además una manera sigilosa de introducir Alexa en el hogar como el asistente de voz con funciones de control y con un conjunto de nuevas capacidades de compra que todavía no tienen ni Siri ni Google Assistant.
Patear el tablero del retail
¿Cuál es la verdadera estrategia de largo plazo? Cambiar totalmente las reglas del juego del retail, dice el analista Thomas Koulpoulos. Según él, Bezos mira más allá del retail, al menos tal como se lo conoce hasta ahora. La visión de futuro de Bezos, dice, es tan y disruptiva que las pocas personas que tratan de precisarla se confunden con la complejidad de las tecnologías que se usarán para sostenerla.
En su estrategia comienzan a advertirse tres elementos capaces de cambiar totalmente las reglas del juego en la experiencia del cliente.
1) Resolver el problema de “la última milla”.
En todo negocio que se contacta con los consumidores, el mayor desafío es cruzar lo que se conoce como la última milla, o sea la distancia física o de procedimiento entre el proveedor de un producto o servicio y el comprador. Por lo general, esto implica crear algún tipo de infraestructura que conecte al vendedor con el comprador para que la transacción sea rápida, fácil y eficiente.
Para los proveedores de cable fue la fibra óptica hasta el hogar. Para Amazon es la logística de llevar el producto a la casa del consumidor. Por eso ya creó docenas de centros de entrega que la ponen a menos de 20 millas de más de 30% de la población norteamericana. Con la compra de Whole Foods ahora está a menos de 10 millas de 80% del mercado que busca. Aquí es donde la última milla adopta un significado diferente. Le da a Amazon la oportunidad de crear experiencias cíber–físicas que se pueden mover cómodamente entre transacciones online y offline.
2) La venta predictiva.
Desde hace algún tiempo, Amazon viene jugando con una dimensión totalmente nueva de personalización. Se llama compra predictiva y funciona así: si se sabe lo suficiente sobre nuestros hábitos y conductas, junto con nuestras compras, viajes y experiencias sociales (actuales y planificadas) también puede incursionar en la venta predictiva. Nos enviará un producto sin que lo hayamos pedido. Si nos gusta, bien, nos lo quedamos. Si no, lo dejamos delante de nuestra puerta y el siguiente drone se lo llevará de vuelta.
3) La construcción de un ecosistema.
Tal vez el aspecto más disruptivo y revolucionario de la estrategia de Amazon, como lo muestra la compra de Whole Foods, sea la creación de un ecosistema para los consumidores. Este es el elemento más difícil de entender porque todavía está en sus primeras etapas. Esta sería una breve explicación:
Cuando un negocio crece orgánicamente se vuelve más complicado, con más procesos y más costos. Eso termina frustrando al consumidor y alejándolo del vendedor. La solución no va a venir del actual cuadro de jugadores que ya tienen muchos intereses puestos en la industria, por disfuncional que sea. Tienen mucho que perder si alteran el status quo. Pero uno que viene de afuera, que no está enmarañado con la situación, no tiene nada que perder. Al contrario, tiene todo para ganar.
Apple lo hizo con la música, Uber lo está haciendo con el transporte, Tesla lo está haciendo con los autos y Amazon lo está haciendo con el retail. El jugador online está creando un ecosistema digital totalmente nuevo que reconstruye al sector desde cero sobre una plataforma digital. Algunos llaman a esto un “jardín amurallado”: un lugar que aísla al proveedor y sus clientes de la ineficiencia y la complejidad de los jugadores tradicionales y de paso, rompe el status quo y termina adueñándose del cliente.
La librería
Nadie imaginaba que Amazon transformaría la vida cotidiana. Al principio, la compañía fue una librería. Luego se convirtió en minorista masivo; más tarde se transformó en estudio cinematográfico y de televisión. Parecía que estaba creciendo horizontalmente, aprendiendo a vender nuevos tipos de productos. Pero crecía también en profundidad. No estaba solo vendiendo productos sino inventando un nuevo método de vender; detrás de la escena estaba usando tecnología para integrar verticalmente casi la totalidad del proceso de consumo. Esa integración es el verdadero producto de Amazon.
Esta es la cronología del crecimiento:
1995. Amazon aparece como una tienda de venta online de libros.
1997. Comienza a cotizar en el Nasdaq de Nueva York.
1998. Comienza a vender CD y DVD.
1999. Se expande hacia juguetería y electrónica.
2000. Lanza Marketplace para vender productos de terceros.
2002. Lanza Amazon Web Services, su plataforma de computación en la nube.
2003. Vende joyas por primera vez.
2004. Vende zapatos por primera vez.
2005. Lanza en Estados Unidos Amazon Prime, su paquete de membresía premium.
2006. Lanza en Seattle Amazon Fresh: venta online de productos frescos con entrega a domicilio.
2007. Lanza Kindle, el e-book.
2008. Lanza Amazon Games.
2010. Inaugura Amazon Studios para crear contenido televisivo original.
2011. Presenta Kindle Fire, la tablet de la compañía.
2012. Compra Kiva, una compañía de robótica, en US$ 775 millones.
2013. Inaugura Amazon Art y revela su plan de entrega a domicilio por medio de drones.
2014. Lanza en Estados Unidos Echo, el dispositivo hogareño activado por voz.
2015. Celebra sus 20 años con una capitalización de mercado superior a los US$ 245.000 millones.
La “rueda del retail”
Desde que abrió sus puertas virtuales en 1995, Jeff Bezos viene esquivando la trampa cíclica que se ha dado en llamar la “rueda del retail”, una teoría que explica por qué es tan difícil que un negocio pueda mantener el éxito durante mucho tiempo.
La teoría, propuesta en 1958 por el profesor Malcolm McNair, describe un ciclo en el cual los retailers comienzan ofreciendo productos a bajo costo para atraer clientes, a menudo gracias a una innovación que les permite vender más barato que otros competidores existentes. A medida que crecen y atraen más clientes, esos comerciantes elevan los precios para ampliar sus márgenes de ganancias y expandirse. Al subir los precios se vuelven vulnerables frente a competidores de menores costos y así comienza nuevamente otro ciclo.
Amazon tuvo un papel central en la lucha de otro minorista con esta rueda: Barnes & Noble. La tradicional cadena de librerías atravesaba momentos difíciles cuando fue comprada en 1971 por Leonard Riggio, quien era propietario de varias librerías universitarias. Apelando a economías de escala, Riggio vendía con grandes descuentos y en general sus precios eran más bajos que los de otras librerías. Así B&N se expandió y abrió locales muy grandes. Fueron esas enormes librerías las que se convirtieron en su punto débil cuando tuvo que enfrentar a Amazon, un competidor sin presencia física que ofrecía a los clientes precios bajos y la conveniencia de comprar desde la casa.
Hasta ahora, Amazon no ha sido nunca víctima de la rueda y lo logró porque se fue expandiendo hacia nuevos sectores. Al pasar de los libros a la mercadería general y de allí a sectores tan diversos como entretenimiento y servicios web, Amazon es una eterna startup, sin adoptar jamás las características de una empresa tradicional. Nunca tuvo los grandes márgenes de ganancia que describe la rueda porque prefirió sacrificar ganancias en pos del continuo crecimiento.
La compra de Whole Foods le permite afianzar el flamante sector almacén y verdulería y le da otro renglón donde aprovechar su innovación y tecnología.
Walmart con Google
Aplicando la teoría que dice que el enemigo de mi enemigo es un amigo, Walmart anunció que Google comenzará a vender sus productos a las personas que compran en Google Express, el centro comercial online del motor de búsquedas. El anuncio confirma el peligro que significa para ambas el dominio que busca Amazon también en el mundo físico.
Walmart y Google han dicho que la sociedad no tiene tanto que ver con cómo se realiza la compra online hoy sino hacia dónde irá en el futuro. Lo que proyectan es que los clientes de Walmart compren sus productos hablando con Google Home, la plataforma de Google controlada por voz humana. Es claramente una respuesta a la movida de Amazon.
El plan también prevé que los clientes de Walmart compren usando Google Assistant, el software de inteligencia artificial que traen los smartphones con Android de Google.
Los clientes de Walmart podrán conectar sus cuentas a Google, lo cual permitirá al motor de búsquedas conocer sus hábitos de compra y predecir mejor lo que querrán en el futuro. Google explicó que como más de 20% de las búsquedas en smartphones se realizan por voz, esa costumbre está muy cerca de masificarse.
En esta guerra Walmart no deja piedra sin remover. Desde que se produjo el anuncio de Amazon, comenzó a aumentar sus iniciativas digitales para crear ventaja tecnológica. Patentes, “depósitos flotantes” que permitan la entrega por drones y grandes depósitos para mejorar la entrega en los locales. No puede permitirse quedar atrás en esta carrera. La última de esas iniciativas fue el anuncio de la sociedad con Google. Esta sociedad indica que tanto el motor de búsquedas como el retailer más grande del mundo físico están dispuestos a sumar fuerzas para hacer frente al gigante del e-commerce. Si bien son pocos los que creen que esta sociedad pueda representar un peligro serio para Amazon, dada su poderosa base de usuarios, la profundidad de sus bolsillos y su experiencia tecnológica, al menos indica que Amazon se va a topar con una dura competencia en su avance hacia el futuro.
Google no es un competidor fácil. Desde su nacimiento en 1998, siempre estuvo a la cabeza de la innovación tecnológica. Hoy, de la mano de la inteligencia artificial enlaza todos sus emprendimientos con la mira puesta en la Internet de las Cosas.
Amazon-Whole Foods desde lo social
Una de las muchas apuesta que está haciendo Amazon con su compra de Whole Foods es la de atraer, con precios más baratos en productos orgánicos hasta ahora prohibitivos para mucha gente, al sector de personas con menores ingresos.
No le va a resultar fácil sin embargo, a Whole Foods atraer a personas que durante mucho tiempo se sintieron excluidas de las maravillas que prometen los alimentos orgánicos.
Cómo compramos y dónde compramos tiene mucho que ver con nuestra identidad de clase, dice Elizabeth Currid-Halkett, profesora de políticas públicas de la Universidad de Southern California. Ella dice que un nuevo grupo, que denomina clase aspiracional, ha cambiado los patrones de consumo de los ricos. Según su teoría, el consumo conspicuo (o sea la compra de artículos que evidencian riqueza e identidad de clase, como autos, zapatos o carteras de marca) dejó de estar en boga. La clase aspiracional tiende a invertir en bienes y servicios más sutiles, aunque no menos caros (colegios caros, gimnasios boutique y productos orgánicos). La cartera de marca ha sido reemplazada por manteca orgánica de almendras.
Whole Foods es el “almacén oficial” de la clase aspiracional. Lo demuestra, entre otras cosas, en los lugares donde elige instalar locales. Esta clase aspiracional, constituida principalmente por profesionales de buen poder adquisitivo, comparte un conocimiento cultural.
Hay un cierto aire de exclusividad junto a ese conocimiento compartido. Whole Foods vende una visión del tipo de personas que le compran, un grupo de personas que decidieron que orgánico es más sano que no orgánico; que es mejor gastar la plata en experiencias que en objetos. La identidad Whole Foods tiene que ver con la validación de ciertas elecciones en la vida. Algo que, por extensión, emite juicios sobre las otras.
Currid-Halkett explica que el pertenecer a la clase aspiracional implica un componente moral, que a su vez sugiere que las personas que optan por cosas diferentes son inferiores. “Un problema con la clase aspiracional es que hay un sistema implícito de valores en sus elecciones de productos. Es ‘yo compro huevos orgánicos porque es mejor para las gallinas y a mí me importan los derechos de los animales. Yo compro alimentos orgánicos porque es major para el medio ambiente y no compro remeras hechas en China porque no acepto el trabajo esclavo’. Esto significa que hay un juicio implícito contra los que no hacen eso”.
Más innovación y productividad
La AI ya es parte de la cadena de producción
Diversas industrias están empleando inteligencia asistida, aumentada o autónoma para mejorar sus procesos y operaciones. Actualmente, la
