Por Viviana Lupi
Pablo Latrónico
Para Pablo Latrónico, ahora ex VP Region South Latin America en Kimberly-Clark, el ideal de una empresa tiene mucho que ver con los valores de un equipo deportivo. Conseguir ese anhelo que cultivó en un colegio de zona sur del Conurbano Bonaerense, mientras jugaba al rugby, fue el sueño que lo impulsó a conducir durante casi dos décadas la región Austral de América latina de la empresa que ya lleva 25 años en la Argentina. Cercanía, lealtad, solidaridad y sana competencia, además del respeto hacia sus pares y hacia él mismo, son los valores que posibilitaron el crecimiento de la filial local que logró ser la número uno de Latinoamérica. Hace casi dos meses, luego de 15 años trabajando en esa posición, y de dedicar el último trimestre a preparar la transición, consideró que era el momento oportuno para dejar lo construido en manos de Federico Callelo, su sucesor. Se fue, dice, con la satisfacción de haber logrado que esa filosofía de equipo permee la empresa y de palpar su expansión en los grupos con los que supo trabajar en los distintos países. Su sólida carrera le permite hablar desde la enorme experiencia que significa haber gestionado una organización multinacional en la Argentina, Bolivia, Chile, Paraguay, Perú y Uruguay.
–Por lo visto, vivió una curva de aprendizaje muy importante, ¿qué cambió desde su primera época en la empresa en términos de liderazgo?
–Es cierto que hubo una curva de aprendizaje muy pronunciada, porque cuando llegué todavía era una compañía chica en la Argentina. En las primeras épocas y en tiempos anteriores, la conducción de las organizaciones estaba muy concentrada; muchas de las decisiones recaían en pocas cabezas. Pero mi sueño, que viene de las épocas de la escuela, siempre fue lograr que una organización tenga lo más parecido a los valores de un equipo. Hoy, un poco cumpliendo ese anhelo, las decisiones, la ejecución, todo lo que antes estaba concentrado, se dispersó mucho más. Creo que en estos años trabajé y logré una organización más inclusiva, con múltiples equipos de trabajo y por supuesto con buenos procesos que facilitan el desarrollo para que los planes y objetivos se cumplan, pero haciendo mucho hincapié en el factor humano.
–¿Cómo fue ese crecimiento?
–Tuvo que ver con un conjunto de factores. Por un lado teníamos marcas locales, como pañal Mimito, pero al no ser una marca que estuviera capacitada para pelear con otro poderoso del mercado, decidimos migrar de marcas locales a marcas globales. Tuvimos también el impulso de Unilever, del que nos separamos en 2007, y una impronta de ejecución muy buena, equipos muy afianzados, muy buen talento. Logramos una marca comercialmente muy fuerte, con una cultura ganadora. Todo eso propició un crecimiento en ventas, que medidas en dólares, se multiplicaron por seis en estos 15 años. En Latinoamérica, pasamos de ser la filial más chica de Kimberly–Clark, a ser la número 1 en 2015.
–¿A qué adjudica específicamente este crecimiento?
–En principio a que somos una compañía muy focalizada en lo que hacemos, tenemos muy buena en ejecución, y en los últimos 20 años adquirimos más de 20 compañías locales; es decir tuvimos una expansión por fusiones y adquisiciones. Pero además trabajamos mucho el desarrollo de marcas. En pañales, Mimito tenía una veintena de puntos de mercado, y con Huggies pasamos a tener 45. Lo mismo sucedió en la categoría protección femenina. Kotex es una marca con muchos más atributos para competir en el mercado que una marca local como Days. Pero además existieron otros negocios nuevos muy prósperos, como protección de adultos, que es un mercado muy fuerte.
–¿Cómo fue evolucionando el consumidor a lo largo de este tiempo?
–La genialidad de la teoría del mercado de pañales es que los consumidores se renuevan cada dos años, que es lo que dura el período de utilización del producto. Por lo tanto, la construcción de marca frente al consumidor es permanente. En otras categorías, como la de menstruación, por ejemplo, que dura cerca de 30 años, es clave el punto de entrada en el mercado para acompañar primero a la niña y luego a la mujer. Y la forma con la que se contacta al consumidor hoy es muy distinta a la de principios de la década del 2000. Antes, casi toda la venta se producía en el supermercado, pero luego se generaron nuevos canales. En nuestro caso, desarrollamos un canal, que llamamos pañalero, con locales de barrio, entregas a domicilio, pedidos por internet, para que la consumidora, principalmente, que hoy no tiene tiempo de ir a comprar, pero sabe lo que quiere, pueda hacerlo con más facilidad. Eso desarrolla un vínculo más estrecho con la marca.
–¿De qué modo se le habla hoy a este consumidor?
–Estamos trasladando toda nuestra comunicación al canal digital porque entendemos que es el medio más efectivo. Nos vinculamos a través del sitio Club Huggies, que acompaña a las mujeres embarazadas y hace un seguimiento permanente con consejos y recordatorios, en las distintas etapas del embarazo y luego del nacimiento. La relación que se genera con la marca es tan grande que lo mejor es capturarla de manera directa. Pero también acompañamos al consumidor en períodos de recesión económica, que en el caso de Argentina es algo cíclico. Entonces necesitamos contemplar un porfolio que atienda tanto a clientes que compran premium, como a aquellos que precisan de una buena marca que resuelva su necesidad de manera más económica. Es fundamental sostener las propuestas de valor y de marca, para conectar con los consumidores; porque los aumentos de precio rompen el vínculo con su bolsillo, algo que luego es muy costoso de recuperar. Mientras tanto, no hay que abandonar la preparación para hacer frente a un escenario de resurgimiento y de aumento de la demanda.
–¿Nota una retracción en la venta de las marcas premium?
–Hoy, tenemos dos efectos. Uno es el volumen total, que se está contrayendo. Diría que hasta los primeros cuatro meses, el panorama era bastante positivo; veníamos de un semestre que no había sido tan bueno pero supusimos que este sería mejor. Mayo dio señales amarillas y junio nos trajo señales ya naranjas. Pero en seis meses podemos estar hablando de otra historia. Realmente confío en que los planes van a tener un buen impacto en el consumidor, que los salarios se van a renegociar, y que la inflación se va a controlar.
–¿Qué demandan las nuevas generaciones versus las anteriores?
–En términos de recursos humanos, teníamos un plan de Jóvenes Profesionales que empezaba a los 24 años, con personas que reclutábamos del mercado. Pero luego, cuando cumplían cerca de 27 años, se iban de la compañía, de viaje, a Europa… Lo que hicimos entonces fue pasar estos planes a partir de los 28 años. Los millennials no trabajan por dinero; lo hacen por proyecto, por gratificación, por desafíos; no les gusta ser controlados, y eso transforma el espacio de trabajo: antes era saco y corbata, y hoy es elegante sport. En algunos casos, en nuestra empresa, quieren irse un mes de vacaciones y, como cumplen los objetivos, pueden hacerlo. Pero además tenemos otras políticas; tenemos, como mínimo, un día a la semana de teletrabajo –que no puede ser ni anterior ni posterior a un feriado o fin de semana–. Y los viernes trabajamos medio día. Soy el primer fanático del work-life balance.
–¿Cómo logran conciliar el compromiso ambiental exigido sobre todo por estas nuevas generaciones con la venta de pañales descartables?
–Es un tema muy difícil porque tiene que ver con los materiales. Existen proyectos a escala global, y casos de éxito en algunos países que han funcionado muy bien pero todavía están en etapa experimental. Estos proyectos tienen que ver con sistemas de reciclaje. En papeles ya existen muchos higiénicos con el tubete comprimido, sobre todo en Europa. El aire ocupa capacidad en el flete, produce mayor gasto de energía y lo ideal es evitarlo. Si bien aquí no llegó todavía, estamos trabajando en iniciativas que tienen que ver con eso.
–¿Cómo genera innovación K-C?
–Tenemos un centro en Neenah, Wisconsin, Estados Unidos. Antes el R&D (Research and Development, Investigación y Desarrollo) era muy local; pero ahora las mejores ideas se concentran en un centro de desarrollo, que resultó lo más eficiente para todos. Nuestra máxima es “adopt and apply” (NdT: “adopta y aplica”), que puso un punto final a las discusiones sobre “mi consumidor es distinto”. Los latinos somos más reacios a aceptarlo, sobre todo los argentinos, que nos consideramos muy diferentes en todo; pero también los chilenos son especiales. Es la competencia por el ingenio, en la que se piensa que si se cede la parte creativa también se está cediendo poder. Pero las necesidades no son tan contrarias, no hay tanta magia.
–¿Tienen pensado vender a través de marketplaces estilo Mercado Libre?
–Una de nuestras prioridades estratégicas es la del desarrollo de e-commerce; es una tendencia que no se puede frenar. Precisamente, una millennial pide un pañal a la pañalera a través de internet, y lo tiene. Llamemos como llamemos al e–commerce, sea por el supermercado, por nuestro propio canal, por Amazon o Mercado Libre, si no está esa posibilidad, la empresa se quedará al margen de una nueva cultura y del mercado. La estrategia tiene un lineamiento global, aunque todavía con algunas ejecuciones locales.
–Habla de prepararse, ¿qué cualidades debería tener un líder hoy en Argentina?
–El liderazgo hoy tiene dos matices. Hacia abajo, la característica principal es la cercanía. El día a día no es solo la primera línea de contactos, sino tener procesos muy claros que permitan ver mejor la totalidad del negocio. Por ejemplo, tenemos un proceso de ventas que transformamos en una herramienta –el DPSM (Distribución, Precio, Ventas y Merchandising)– y una vez por mes nos reunimos con el equipo de venta, gerentes, directores, ejecutivos de cuenta para entender qué pasa en este tablero comando que presenta variables de cada una de estas áreas y hacer un seguimiento. Toda esa cercanía te involucra como líder en el compromiso de la compañía. Y luego, la cualidad más atractiva es la flexibilidad, para poder transmitir de qué se trata el mundo argentino a quienes nos miran desde afuera, porque de lo contrario, en una multinacional, se pueden vivir tiempos muy difíciles. Hoy el Chairman Global, si tiene una crisis en algún lugar del mundo, dice, “llamalo a Pablo en Argentina”, y me encanta. Es muy difícil entender nuestro electrocardiograma de país. Y lo otro que importa –imposible no hacer referencia al deporte– es el temple.
–¿De qué se trata esa cercanía con la gente? ¿En el uno a uno se suelta para hablar con usted?
–Sí, mucho. Creo que, fui cercano y soy cercano; y siempre di y pedí lealtad, en el buen sentido. Respeto a mi jefe, respeto a mis pares y respeto a la gente que trabaja para mí. Entonces doy mucho respeto y pido mucho respeto. Tiene que ver con los valores, siempre me vas a escuchar hablar de valores. Cada uno cosecha lo que siembra.
–¿Cómo trabajan esos valores desde la marca?
–Hay valores locales que no se negocian, pero para ello es necesario entender los fundamentos de la marca en cada mercado. Es decir, no se puede hacer la adaptación de un comercial estadounidense en el que la felicidad de un niño es tirarse desde un avión en paracaídas con su mamá. ¿Eso es un niño feliz en Argentina? No. Las marcas logran respeto en la medida que se respeten sus valores locales, que son los valores de sus consumidores. No me disgusta ese pequeño toque local, al menos en la ejecución en algún medio específico, porque si no te despersonalizás. De Argentina salió el famoso “Dont Worry be Huggies”, porque hubo un momento en que también se exportó mucho desde este país, aunque ahora estemos más alineados.
–¿Qué tipo de perfiles están incorporando en este momento?
–Desde hace un par de años abrimos el espectro. Estábamos sesgados, y ahora buscamos todo tipo de universidad, porque de otro modo se corre el riesgo de cerrarse a un solo tipo de formación. Hemos reclutado, ante todo en Ventas, a gente de distintas provincias, y la verdad es que nos ha ido muy bien. Esta descentralización es muy importante para generar diversidad. Y tomamos el rol de la mujer con mucha seriedad, lo que hizo que estemos muy bien en los escalones más bajos. En los de más arriba nos falta seguir creciendo. Tenemos una Country Manager en Chile, y antes, en Argentina también hubo una mujer en esta posición de liderazgo, pero tenemos que seguir ampliando estas posiciones.
–Para terminar, ¿qué cree que les falta a los perfiles de mujeres para llegar a posiciones de liderazgo? ¿Y qué falta en las empresas?
–Hay una dicotomía, las mujeres tienen muchísimas habilidades que el hombre no. Tienen una visión, una estética y sutileza diferente; están a la vanguardia en numerosos temas, aún más en ventas, es decir, tienen todo un potencial. En los planes de carrera, por ejemplo, llegan muy rápido a posiciones altas. Pero es justo en ese momento cuando aparece la otra parte de esta dicotomía relacionada con la maternidad. Nuestra empresa acompaña mucho a la mujer, la licencia es de seis meses y luego, al volver, puede incorporarse de a poco, a medida que el bebé va creciendo. Pero muchas veces al poco tiempo tienen otro bebé, y en posiciones de mayor responsabilidad, comienzan las colisiones con los viajes y demás. Entonces, más allá de los lugares para lactancia, que los tenemos y son hermosos, necesitamos trabajar mucho más con las mujeres toda esta comunión.
