Compromiso, reducir la huella global de carbono
Luchar contra el cambio climático es buen negocio
Varias empresas grandes –desde PepsiCo a Walmart o UPS– han reconocido públicamente que las empresas tienen la responsabilidad de luchar contra las causas que originan el cambio climático antes de que sea demasiado tarde. Para actuar, no tenemos que esperar a que se firme un tratado internacional o que se dicten nuevas normativas.
Por Joe Kaeser (*)
Joe Kaeser
En Siemens, el grupo industrial con presencia mundial que dirijo y que fabrica todo tipo de tecnologías, desde turbinas eólicas y de gas o sistemas de automatización hasta trenes de alta velocidad y aparatos de resonancia magnética nuclear (RMN), pensamos que tomar medidas respecto a este tema no solo es prudente, sino también rentable.
Por esta razón, nos hemos comprometido a reducir a la mitad nuestra huella global de carbono para 2020, y a conseguir que todas nuestras actividades estén libres de emisiones de carbono antes de 2030. Lograremos este objetivo eliminando la gran mayoría de nuestras emisiones y promoviendo al mismo tiempo proyectos orientados a reducir las emisiones de gases de efecto invernadero fuera de Siemens, conocidas como “compensaciones por emisiones de carbono”. Nuestras emisiones netas de CO2 serán de cero.
Siemens da empleo a más de 340.000 personas en el mundo, tiene negocios en más de 200 países y gestiona casi 300 centros de producción importantes. El año pasado fuimos responsables de la emisión de 2,3 millones de toneladas métricas de carbono. Esto significa que nuestra huella global de carbono equivale aproximadamente a tres cuartas partes de la huella que emite Washington, DC, donde se ubica nuestra sede principal en Estados Unidos.
¿Cómo puede una empresa reducir su huella de carbono a la mitad en tan solo cinco años?
Nuestro objetivo son las instalaciones, los vehículos y el combustible.
Para los próximos tres años hemos planificado invertir más de US$ 110 millones en mejorar la eficiencia energética en las oficinas y las fábricas, incluyendo los emplazamientos de Estados Unidos, Alemania, China, Brasil y Gran Bretaña. Estas inversiones se basan en estrategias ya existentes y en unos resultados prometedores.
En nuestra planta de turbinas de gas de Berlín hemos instalado sistemas de calefacción y ventilación automáticos, y de iluminación con mayor eficiencia energética. En nuestra planta de Sacramento, en la que construimos tranvías y trenes urbanos y locomotoras de Amtrak, instalamos paneles solares que generan alrededor de 80 % de las necesidades energéticas de la planta.
A pesar de que requiere una labor intensa y el empleo de mucho tiempo, ya que necesitamos avanzar sistema a sistema y ubicación por ubicación, los esfuerzos están empezando a dar sus frutos. Entre 2010 y 2014 mejoramos la eficiencia de carbono de nuestras instalaciones en 20% aproximadamente. Vamos a solicitar también la certificación LEED (siglas inglesas del programa de Liderazgo en Energía y Diseño Ambiental) para todos nuestros edificios nuevos, incluyendo nuestra sede central en Munich.
Asimismo, centraremos esfuerzos en nuestra flota corporativa de alrededor de 45.000 vehículos que generan unas 300.000 toneladas métricas de carbono al año. En Alemania y en otros países ya hemos reducido nuestras emisiones gracias a la adquisición de coches con combustibles más eficientes para nuestros empleados y equipos de servicio. Ahora implementaremos esta política a escala global.
Comprar electricidad limpia
Incrementaremos el uso de sistemas de distribución de energía en nuestros emplazamientos propios, mediante la combinación de paneles solares y turbinas eólicas y de gas de gran eficiencia con una gestión inteligente de la energía, con redes inteligentes y soluciones de almacenamiento de energía.
Por último, compraremos electricidad limpia. Para compensar las emisiones inevitables a corto plazo, adquiriremos electricidad procedente de fuentes renovables, como parques eólicos y “créditos de carbono” a organizaciones acreditadas que trabajan por reducir las emisiones de carbono en todo el mundo, con iniciativas como la reforestación o la modernización de las plantas de energía eléctrica.
Gracias a estas medidas, esperamos demostrar a otras empresas que reducir su huella de carbono no solo es posible, sino también rentable. Con el software y la tecnología actuales, incrementar la eficiencia es más fácil que nunca. Aunque exige una inversión significativa, tal inversión se amortizará rápidamente. En realidad, esperamos que nuestra inversión de US$ 110 millones se amortice en tan solo cinco años y que, a partir de entonces, genere un ahorro anual de US$ 20 millones.
En otras palabras, reducir la huella de carbono no solo es una cuestión de civismo corporativo, también es un buen negocio.
No quiero que estos esfuerzos parezcan algo simple. Necesitan contar con el respaldo de todos los niveles de la empresa, y en particular de la Dirección. Exigen que adoptemos una perspectiva a largo plazo a la hora de tomar decisiones de inversión. Significa aceptar un periodo más largo de amortización para las medidas relacionadas con la eficiencia energética.
Pero no hay que escatimar esfuerzos y todos debemos aportar nuestro granito de arena. Aunque tenemos la esperanza de que las personas con poder de decisión de todo el mundo alcanzarán un acuerdo en la próxima Conferencia de Naciones Unidas contra el Cambio Climático que tendrá lugar en París a finales de este año, también sabemos que la comunidad corporativa no tiene que esperar para actuar.
Mientras tenemos presente el esperado llamamiento del Papa Francisco en Naciones Unidas para emprender una acción decisiva sobre el clima, se presenta una oportunidad clara. Disponemos de la tecnología, contamos con las actividades comerciales y tenemos una responsabilidad. Lo único que nos falta ahora es el compromiso.
(*) Es el presidente mundial de Siemens. Este artículo fue publicado originalmente en The International New York Times el 22/09/2015: http://www.nytimes.com/2015/09/22/opinion/industry–can–lead–on–climate–change.html?_r=0
Innovación básica
El mundo necesita otra revolución industrial
La imagen que usa un equipo de investigadores encabezado por Peter Senge es que la era industrial, tal como la estamos viviendo, es una burbuja que creció y creció durante dos siglos. Como ha estado entre nosotros durante tanto tiempo la consideramos natural y eterna. Pero si queremos encarar un verdadero esfuerzo por salvar al mundo lo que hace falta es una nueva.
Peter Senge
De todos los países industriales, Suecia es probablemente el que más lejos ha llegado en cuanto al reemplazo de combustibles fósiles. Hoy, el país depende del petróleo para nada más que 30% de su energía, 77% menos que en 1970. Estados Unidos, en cambio, depende de los fósiles para 85% de su energía. Quince de cada cien autos que se vendieron en Suecia en 2007 funcionan con etanol, 2% más que en 2000. Un auto que carga etanol hecho de caña de azúcar o celulosa emite entre 85 y 90% menos de gases de invernadero que uno a nafta.
Todas las grandes automotrices en Suecia, incluida Scania, la mayor fabricante de camiones de Europa, ahora ofrecen autos o camiones con flexibilidad de combustible, o sea que pueden funcionar con etanol, nafta convencional o con mezcla de ambas. En 2005, una comisión auspiciada por el gobierno anunció su intención de convertir a Suecia en “la primera economía sin petróleo del mundo”. El primer paso lo dio con lo que llama la “región bio–fuel”, un área que abarca 22 municipalidades, todas en el Golfo de Botnia, unos 320 km al norte de Estocolmo. En esa región, el etanol se consigue con la misma facilidad y al mismo precio que la nafta común.
Podría suponerse que cambios de esta magnitud exigen un monumental esfuerzo del Gobierno que involucre a cientos de miles de personas, importantes subsidios y años de financiar investigaciones. Pero hasta hace muy poco ese aporte no existió, ni del Gobierno ni del sector privado. Lo que sí hubo fue una incontable cantidad de redes locales desarrolladas calladamente y llevadas a cabo por los esfuerzos de pequeños grupos de líderes comprometidos y valientes del sector público y privado.
La historia sueca es un importante modelo de lo que los historiadores llaman “innovación básica”: cambios fundamentales en tecnología y organización que crean nuevas industrias, transforman la existente y, con el tiempo, dan nueva forma a las sociedades. Las innovaciones básicas –como la electrificación, el automóvil, la aviación comercial, la computación digital y más recientemente, Internet– implican no solo nuevas tecnologías sino una colección de nuevas invenciones, prácticas, redes de distribución, negocios, modelos de negocios y de cambios en el pensamiento personal y organizacional que se combinan para transformar la forma en que se hacen negocios, se aplican tecnologías y se relacionan las personas.
Otro tipo de innovación básica
En los últimos años, a medida que las implicancias del cambio climático global se fueron haciendo más claras, una nueva ola de innovación básica comenzó. Muchas están ocurriendo en compañías de marcas conocidas. DuPont, una de las empresas más antiguas y más grandes en Estados Unidos, está cambiando los materiales en casi todos sus productos que antes basaba en petróleo por otros obtenidos de granos forrajeros. Sus líderes ven la oportunidad en la creación de nuevos productos, como polímeros hechos a base de soja o termoplásticos hechos con azúcar de maíz.
Coca-Cola hizo una sociedad con World Wildlife Fund en 2007 con el objetivo, según su presidente Neville Isdell, de reemplazar “cada gota de agua que usan para las bebidas y en su proceso de producción”, o sea, no extraer más agua de la que puede reponer. Nike redujo su huella de carbono en más de 75% desde 1988. “Para hacer esto”, decía Darcy Winslow, entonces gerente general de la división femenina de equipos deportivos, “estamos redefiniendo completamente la forma en que diseñamos, producimos y distribuimos nuestros productos y también cómo los recuperamos al final de su vida útil”.
En un ensayo titulado The Necessary Revolution: How Individuals and Organizations Are Working Together to Create a Sustainable World, Peter Senge, Bryan Smith, Nina Kruschwitz, Joe Laur y Sara Schley dicen que ninguno de estos esfuerzos son aislados sino que están todos relacionados. Y que son una respuesta al gran cambio de contexto en el cual la perspectiva del cambio climático global, el aumento de la basura, de la toxicidad y la escasez cada vez más acuciante de los recursos claves, funcionaron como catalizadores de una nueva manera de pensar.
En ese cambio, toda la era industrial se puede visualizar ahora como una gran burbuja que muestra algo de la dinámica de una burbuja financiera y es igualmente insostenible en el tiempo. Las historias de Biofuel Region en Suecia, la de DuPont, Coca-Cola, Nike y muchas otras compañías nos dan claves sobre lo que va a pasar en la nueva era cuando la burbuja y los modos de pensar incrustados en nuestro cerebro ya no puedan sostenerse más.
La burbuja de la era industrial
En términos financieros, una burbuja es un fenómeno en el cual el precio de los activos –sean estos acciones, bienes raíces u otras formas de capital– es superior al valor fundamental de los activos. Cuando las burbujas financieras revientan, siempre se hace la misma pregunta: ¿cómo pudo volver a ocurrir esa expansión desmedida seguida de su correspondiente colapso arrastrando consigo a gente brillante y conocedora?
La respuesta es que durante un periodo de sobre expansión se desarrollan dos visiones paralelas, una desde adentro de la burbuja y una desde afuera. Cada perspectiva se ve real para quien la adopta. Cuanto más crece la burbuja más gente atrae y más refuerza las creencias. Al final, los que están adentro están tan absortos en la nueva realidad que no entienden a los que están afuera.
Pero las burbujas no son totalmente perniciosas. Algún beneficio dejan, a algunos y por algún tiempo. Algunas puntocom eran grandes activos. Algunas hipotecas mejoraron vidas. Si la burbuja dura generaciones es difícil imaginar una alternativa, pero en algún momento las tensiones e inconsistencias entre la vida dentro de la burbuja y la realidad de afuera deben resolverse, porque la burbuja no se puede expandir indefinidamente.
Pues bien: la era industrial constituye una burbuja extendida de este tipo. Su expansión continuó durante más de dos siglos, por eso es fácil suponer que va a continuar para siempre. Sus consecuencias positivas son innegables: en el mundo industrializado la expectativa de vida casi se duplicó, la alfabetización creció de 20 a más de 90% y aparecieron beneficios inimaginables en todo tipo de productos, de servicios e impresionantes avances en salud, comunicaciones, educación y entretenimiento.
Pero la era industrial también tuvo efectos dañinos desde el principio, al menos para aquellos que los quisieron ver. Incluyen una cantidad de crisis ambientales, contaminación, abuso de recursos naturales finitos y cambios en la vida cotidiana que llevaron a una brecha cada vez más grande entre ricos y pobres. Para muchos los costos totales de la industrialización han vuelto insostenible a la burbuja.
Los costos de la industrialización
El cambio climático en el mundo es solo uno de los efectos colaterales del crecimiento industrial pero tiene dos aspectos únicos. Primero, los costos actuales y futuros son enormes. Y segundo, si queremos evitar el desastre los cambios deben ser rápidos y brutales. Mirado así, el cambio climático puede considerarse una bendición: es un reloj que hace sonar la alarma para avisarnos que la era industrial se está terminando.
El actual nivel global de emisiones de CO2 es de alrededor de 8.000 millones de toneladas de carbono por año. Esto es más de dos veces y media la cantidad que se elimina por año de la atmósfera, ya sea absorbida por árboles, plantas y plancton o disuelta en océanos.
La diferencia entre el CO2 que entra y que sale de la atmósfera funciona como el agua en una bañera. Mientras la que entra supera la que sale la bañera se sigue llenando. En algún momento hace falta reducir las emisiones de carbono hasta un nivel inferior al del eliminado por la naturaleza. Eso requiere una reducción de 80% en 20 años. Esto es lo que los científicos llaman “el desafío 80-20” que enfrenta la sociedad industrial.
El nuevo mundo real
No podemos cumplir con el desafío 80-20 con el actual sistema industrial. Hace falta un cambio fenomenal en el tipo de energía que usemos, en los vehículos que compremos, en los edificios que construyamos para vivir y trabajar, en las ciudades que diseñemos y en la forma en nos traslademos nosotros y los productos por todo el mundo. Implicará cambios que ni siquiera podemos imaginar. Por eso es que la innovación básica es tan importante: rápidamente los humanos deben repensar y construir su infraestructura, su tecnología, sus organizaciones y su método de trabajar con la naturaleza.
Mientras tanto, la comunidad científica, empresarial y ciudadana está cada vez más convencida de que este desafío 80–20 es una señal de que la burbuja de la era industrial ha llegado a sus límites. Por ejemplo, en la naturaleza hay una gran fuente de energía: la radiación solar. Y por el contrario, 90% o más de la energía usada dentro de la burbuja de la era industrial proviene de la combustión de fósiles
Superar la burbuja significa aprender a vivir dentro de los límites de nuestro “ingreso energético” y depender de formas de energía, como la solar eólica marítima y vegetal, todas renovables. La naturaleza no produce desperdicios: todo subproducto de un sistema natural sirve de nutriente a otro. La burbuja de la era industrial genera enorme cantidad de desperdicios; en un mundo post-burbuja, en cambio, todo –autos, celulares, edificios de oficinas, electrodomésticos– debe ser 100% reciclable, refabricable o útil para convertirse en abono.
También deberá haber una diferente actitud sobre la brecha entre ricos y pobres; en un mundo cada vez más interdependiente, no es sostenible que 15% de la gente tenga 85% de la riqueza. Todas las instituciones de la sociedad deben aceptar, como primera responsabilidad de los seres humanos, la necesidad de dejar una biosfera global saludable para las generaciones posteriores. Y en este nuevo mundo real, se entiende que los seres humanos son solamente una de las especies que importan y que todas las especies dependen de otras.
Aprender a vivir fuera de la burbuja de la era industrial –y cumplir con el desafío 80-20 en particular– exigirá innovaciones básicas de una escala y velocidad nunca antes vista. Esa es una razón por la que algunas instituciones están recurriendo a soluciones estrechas, de arriba hacia abajo, como regulaciones restrictivas al uso de determinadas energías o materiales. Pero muchas veces estos métodos pueden llevar a un tipo de soluciones conocido como “traspasar la carga”: o sea, tratar de resolver problemas complejos atacando solo síntomas individuales
Muchos éxitos en el mundo real comienzan pequeños y gradualmente crecen hasta alcanzar escala importante. Se van desenvolviendo de la misma forma en que se desenvolvió la primera Revolución Industrial, pero hoy lo hacen a un ritmo mucho más acelerado.
Como en aquella revolución del siglo 17, la empresa debe jugar un papel central. Los empresarios deben aplicar sus habilidades gerenciales, de emprendedorismo e inteligencia económica para hacer realidad un cambio colectivo.
Un caso piloto
Ese fue el aporte de Per Carstedt. Él era el dueño de una gran concesionaria Ford en el norte de Suecia, un negocio familiar fundado por su padre. Después de varios años de vivir en Brasil, durante los cuales asistió en 1992 a la Cumbre de la Tierra en Río, la primera conferencia global sobre sustentabilidad, se encontró sumergido profundamente en lo que él llama “los grandes problemas totales”, pensando qué podía hacer él en forma personal.
Una respuesta le llegó cuando una fundación lo contactó para ver si los ayudaba a entrar autos a etanol en el mercado sueco. Llevaba varios años manejando autos a etanol pero con Suecia las objeciones eran muchas: hace mucho frío, los autos no van a arrancar, no hay estaciones de servicio adecuadas, etc.
Encontró una persona en Ford Detroit que estaba a cargo de un pequeño programa de vehículos con combustión flexible. Esa persona lo ayudó a comprar tres autos para su concesionaria familiar en Suecia. Cuando esos autos generaron un poco de interés en el país nórdico, se dedicó a ampliar el programa.
Iba avanzando con lo que le parecía el paso lógico siguiente. Y también procediendo como un entrepreneur. En lugar de debatir con fabricantes si había mercado o no había mercado, o de hacer investigación, seminarios y talleres, lo que hizo fue un experimento piloto. Mientras tanto interesaba a otros hasta que finalmente pudo imponer la idea. Pronto iba tomando forma Fundación BioAlcohol Fuel y trabajando con organizaciones.
Estaban importando autos a etanol cuando no había etanol en Suecia. Carstedt había convencido solamente a dos estaciones de servicio para que instalaran bombas de etanol. Y así comenzó una campaña de persuasión orientada a las gasolineras.
Poco a poco se iba creando una nueva industria de combustibles en Suecia, pero Carstedt quería atacar el desafío de la sustentabilidad en forma más completa, porque las emisiones de gases de invernadero provenientes del transporte representan la cuarta parte de todas las emisiones. Decidió también abrir otra concesionaria Ford y convertirla en la más verde de todo el mundo. Todo su funcionamiento sería natural: reciclar agua, conservar calor y ser lo más energéticamente eficiente posible. La idea evolucionó hasta convertirse en una “zona verde” con empresas, restaurantes y gasolineras o etanoleras. Allí el uso general de la energía cayó hasta ser solo 20% de lo que consumen las zonas vecinas.
El pequeño programa piloto comenzó a atraer la atención de la prensa mundial y entre 2000 y 2006 la Zona Verde atrajo a más de 300 funcionarios en viajes de estudio.
Innovación hábil
Otras historias de éxito comparten muchas características con la experiencia sueca. Algunas fueron llevadas adelante por empresas, otras por organismos oficiales. En todos los casos, la gente aprende a buscar aliados fuera de sus propias organizaciones y aunque los beneficios de largo plazo requieren a la vez coraje y una predisposición a ir adaptándose y aprendiendo sobre la marcha, los beneficios de corto plazo suelen superar las expectativas.
Por ejemplo, se puede ahorrar dinero.
Empresas en todos los sectores, como IBM, Alcoa y Walmart, lograron enormes ahorros al reducir desperdicio y uso de energía. DuPont ahorró US$ 3.000 millones. General Electric Industrial ahorró US$ 12,8 millones por año mejorando la iluminación en sus plantas para fabricar sus propios productos de alta eficiencia.
Y así como se puede ahorrar dinero, también se puede ganar dinero. General Mills vende la parte de la avena que no usa, la cáscara del grano, (un subproducto de los Cheerios) como combustible para calefacción y así gana plata en lugar de lo que solía gastar para desprenderse de ese desecho.
Es muy importante que las empresas descubran pronto cómo escapar de la burbuja industrial, cómo contribuir para crear una infraestructura o crear un producto que reúna principios económicos y reduzca drásticamente los gases de invernadero. Y así, cambiarán el futuro de sus industrias.
Toyota, Honda, Sony Europe, GE, Shell y muchas otras están reorientándose de esta forma. GE inicialmente se comprometió a duplicar su inversión en I&D a US$ 1.500 millones para su conjunto de tecnologías Ecomagination, que incluye turbinas eólicas, electrodomésticos eficientes en el uso de energía, sistemas de desalinización y motores para locomotoras y aviones con bajas emisiones. Desde entonces la compañía aumentó esas inversiones en forma notable.
Estos ejemplos y muchos más muestran que aprender a vivir más allá de la burbuja puede ser interesante, rentable y estratégicamente poderoso. Pero no es fácil. Casi nunca hay lineamientos claros para el cambio. Queda librado a los gerentes ver cómo hacer para equilibrar los imperativos de largo plazo de cambio tecnológico y operativo con los imperativos cotidianos del negocio en el corto plazo. Nadie puede asumir solo un desafío de esta naturaleza. Esto significa que el esfuerzo comienza por hablar con los demás y a veces termina allí. Lo que parece obvio para una persona no es obvio para otra y las necesidades urgentes de un grupo presentan premisas cuestionables para otro. Los innovadores en sustentabilidad deben aprender a fomentar conversaciones que generen entendimiento mutuo y deseo de trabajar en conjunto.
Estamos apenas comenzando a enfrentar el desafío 80-20. Todo lo que se ha hecho hasta ahora es poco en comparación con lo que se viene.
Las metas de la ONU
Las empresas toman en serio la agenda 2030
Luego de intensas negociaciones con empresas, sociedad civil y ciudadanos del mundo entero, los Gobiernos de los 193 estados miembro de Naciones Unidas aprobaron el 25 de septiembre pasado una lista de 17 metas fijadas sobre la base de 169 objetivos. La agenda 2030 para desarrollo sustentable guiará las intervenciones de desarrollo para los próximos 15 años.
Antes, en junio 2012, los miembros de la Asamblea General de Naciones Unidas iniciaron en Río un proceso para acordar un conjunto de metas de desarrollo sustentable
¿Qué quiere decir esto? ¿Qué va a cambiar? ¿Significará alguna diferencia? Aquí hay algunas de las cosas que Homi Kharas, subdirector de la Brookings Institution, recogió de conversaciones con diversas personalidades en los últimos días.
El ex presidente Bill Clinton expresó que para él “una comunidad creativa es mucho más importnte que un individuo brillante”. Dijo que la agenda 2030 es un ejercicio de colaboración y acción colectiva basadas en la idea de que los grandes logros son posibles cuando se reúnen grupos diferentes. Lo que es nuevo hoy es que los líderes de las empresas más grandes del mundo están comenzando a tomar en serio la agenda 2030, tanto los que producen cosas como los que asignan los miles de millones de dólares de ahorros privados a esas compañías.
Un colega de la Brookings Institution dijo: “Hace 15 años nadie pensaba en China. Pero entre los años 2000 y 2005, los CEO de todas las grandes empresas tuvieron que incluir a ese país en sus agendas y competir entre sí por las oportunidades que les presentaba el crecimiento de China. Kharas, con una cuota de escepticismo, se pregunta si en cinco años más estaremos diciendo que la gran mayoría de las empresas han desarrollado estrategias de sustentabilidad y han reducido los riesgos que generan esas estrategias.
Ban-Ki Moon, secretario general de la ONU, presentó la agenda 2030 como “universal, transformadora e integrada”. Al enmarcar los temas de acabar con la pobreza, crear prosperidad compartida y contener el cambio climático como cosas intercomunicadas, inauguró un nuevo estándar para las responsabilidades que se esperan de los líderes de todo gobierno y organización.
“La ley y la justicia son fundamentales para lograr fraternidad universal. Ningún ser humano ni grupos de personas pueden considerarse omnipotentes o más importantes que otros”. El Papa Francisco abrió la sesión de la Asamblea General y su mensaje de inclusión y de búsqueda de valores espirituales junto a valores materiales fue acompañado de una advertencia contra la codicia empresaria. Subrayó la necesidad de reducir la inequidad y de poner más atención en la justicia y en los derechos de las personas. Un colega dijo: “nos preocupamos mucho por los costos de la inclusión, pero nunca hemos pensado en serio en los costos de la exclusión”. Esto ahora va a cambiar”.
No hay prioridades
Los escépticos, dice Kharan, seguramente seguirán diciendo que hay demasiado objetivos y metas. El esfuerzo por incluir todo, dicen, significa que en realidad nada queda excluido, y entonces no se fijan prioridades. Al tener suficientes metas que reflejen diferentes aspectos del desarrollo, los países no pueden jugar con el sistema. Crecimiento sin reducción de la inequidad no va a contar como éxito. El desarrollo construido sobre degradación ambiental, exclusión social o abuso de derechos y libertades individuales no se tendrá en cuenta en la agenda 2030.
“Prometemos no dejar atrás a nadie”. Seis palabras, pero un mensaje poderoso y transformador en el documento 2030. Cambiar y pasar a observar mejoras a nivel de los individuos en lugar de países tiene profundas consecuencias que apenas comenzamos a comprender. Hay que tratar con personas, no con estadísticas.
“Avizoramos un mundo donde el derecho a los datos esté a disposición de las personas adecuadas en el momento adecuado y en formas adecuadas para ayudarlas a tomar decisiones adecuadas para lograr desarrollo sustentable.” Esa es la visión del nuevo Global Partnership for Sustainable Development Data. Cualquiera que crea que no se van a lograr cambios o no ha estado prestando atención o no cree que los datos sean importantes para llevar adelante el desarrollo. Ya hay a disposición del público, gratuitamente, datos provenientes de satélites por valor de mucho más de $60 millones. Ya hay pilotos mapeando escuelas y otros servicios centrales. Los datos se están volviendo algo personal y cuando las cosas se vuelven personales, luego viene la acción, dicen.
Una nueva oportunidad para alinear estrategias
Por Constanza Gorleri (*)
En el marco de la Cumbre de las Naciones Unidas sobre el Desarrollo Sostenible realizada en el mes de septiembre, 193 Estados miembros aprobaron los 17 Objetivos de Desarrollo Sustentable (ODS) compuestos por 169 metas de carácter integrado e indivisible que abarcan las esferas económica, social y ambiental. Estas nuevas metas a 2030 están dirigidas a conseguir cinco logros principales: terminar con la pobreza en todas sus formas y luchar contra las inequidades; fomentar el progreso económico, social y tecnológico; hacer frente a los desafíos ambientales; fortalecer la paz universal y fomentar una alianza de colaboración mundial.
La diferencia fundamental con respecto a los Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM) establecidos en el año 2000, es el compromiso que los diferentes sectores de todos los países del mundo deberán asumir en relación a los nuevos ODS. Por primera vez, para la elaboración de estos principios, se contó con un equipo interdisciplinario e intersectorial. Su definición involucró a representantes de todos los sectores, Gobierno, empresa, sociedad civil y academia. Del mismo modo que el proceso de formulación fue inclusivo, es necesaria la participación de todos los actores para alcanzarlos.
Los ODS presentan una oportunidad excepcional para que las empresas alineen sus objetivos e implementen procesos, desarrollen productos y capitalicen las oportunidades que ofrecen las nuevas tecnologías a favor de los problemas más dramáticos, grandes y urgentes que el mundo enfrenta. Estas metas tienen una incidencia directa en la agenda empresaria y en las estrategias de sustentabilidad de las compañías.
En este contexto; Pacto Global, Global Reporting Initiative (GRI) y World Business Council for Sustainable Development (WBCSD) presentaron una nueva herramienta denominada “SDG Compass”, que fue desarrollada de forma conjunta por estas tres organizaciones y que tiene como objetivo orientar a las empresas en la alineación de sus estrategias de negocio a los ODS y guiarlas en la medición y gestión de su contribución con las metas definidas para los próximos 15 años.
De forma simultánea a la cumbre, se llevó a cabo el Foro del Sector Privado de Naciones Unidas organizado por el secretario general de la ONU, Ban Ki-moon. Este foro interactivo tuvo el doble objetivo de establecer parámetros de implementación de las nuevas metas globales y de dar a conocer los avances y compromisos que ya han asumido algunas empresas. Alrededor de 300 participantes –entre CEO, jefes de Estado, representantes de Naciones Unidas y líderes de la sociedad civil– asistieron a este encuentro que permitió identificar y comprender los esfuerzos del sector privado y la sociedad civil en la implementación y cumplimiento de los ODS.
Planteadas las nuevas metas para el desarrollo sustentable, resulta fundamental la articulación entre los distintos niveles de Gobierno y el sector empresario para el logro de los ODS: el éxito depende del involucramiento y la acción de todos los actores. Debemos trabajar de forma conjunta y con visión estratégica en el largo plazo para contribuir a la mejora en la calidad de vida de las personas.
(*) Gerente de Sustentabilidad de Banco Galicia.
Ekocenter
Coca-Cola convertida en modelo de empresa social
“El desarrollo es la tercera pata de nuestra estrategia: tenemos un negocio central, tenemos una estrategia de filantropía, pero en tercer lugar está esa zona gris donde convergen las necesidades de la empresa con las necesidades de la comunidad: es lo que yo llamo ‘empresa social’. Ekocenter es la primera manifestación de eso”.
Quien dice esto es Derk Hendriksen, el ejecutivo de Coca-Cola a cargo de esta estrategia, quien aspira a que la empresa lidere la campaña por mejorar comunidades y ayudar a mujeres emprendedoras.
Cuando se piensa en una “empresa social” por lo general uno imagina una pequeña startap con altos ideales, por ejemplo, una que ayuda a que los artesanos reciban un salario digno acercándoles nuevos mercados en condiciones favorables. Hay, por cierto muchas organizaciones trabajando en esa línea, que ayudan a mujeres a ganarse el sustento y salir de la extrema pobreza. Es el caso de Same Sky, por ejemplo, que las ayuda a hacer joyas de fantasía.
Pero no son solamente las startup las que se están convirtiendo en empresas sociales. Hoy también las grandes se visten con ese manto, como la gran marca de anteojos Warby Parker que está adoptando estructuras y estrategias de gobernanza que ponen el mismo acento en el bien social que en los objetivos financieros. Incluso alguna de las grandes empresas tradicionales se están aventurando por ese cambio.
Danone fue pionera cuando comenzó con Danone Communities en 2007. La iniciativa fomentaba la producción local de yogur diseñada de manera tal que impulsara el desarrollo económico de abajo hacia arriba además de crecimiento de mercado.
Lo que es distintivo en estas megaempresas que adoptan el concepto de empresa social es que junto con el pensamiento innovador representan un desafío profundo a la gobernanza y a los modelos operativos tradicionales, que por lo general ponen los intereses de la comunidad por delante de los de los accionistas.
Esas iniciativas pueden plantear algunas cuestiones incómodas sobre responsabilidad por el impacto social y ambiental, ya que los ejecutivos que hagan la vista gorda se internarán por un camino pedregoso. Para las empresas representa también una oportunidad para ponerse al frente de un cambio en las expectativas de la conducta empresaria. En un mundo que se está volviendo más transparente y volátil en términos económicos, sociales y ambientales, las empresas deberán hacerse cargo de sus acciones y comportarse según estándares más altos que antes.
La última de las grandes en lanzar una iniciativa de empresa social es Coca-Cola. Muhtar Kent fue quien comenzó a articular la necesidad de una forma diferente de hacer negocios al principio de su mandato como CEO. Tal vez a causa de su experiencia global como presidente de Coca-Cola Internacional, Kent estaba especialmente sintonizado con el cambio de vientos. Lo que él vio fue que Coca-Cola es además de una de las marcas más emblemáticas del mundo y también blanco de los ataques de los ambientalistas que combaten el uso del agua y el impacto del producto sobre la salud. Por eso, en años recientes la compañía ha venido desarrollando un nuevo método de negocios que cuida el impacto social y también las ganancias. Coca-Cola ha fijado metas explícitas para mejorar el bienestar de las comunidades donde opera, lograr neutralidad de agua en sus productos y en su producción y ayudar a mujeres emprendedoras.
Uno de los pasos más tangibles hacia esa meta es el Ekocenter, un sistema modular dede mercado comunitario con forma de kiosco que la compañía está desplegando ahora en Ãfrica y Asia y proyecta luego introducir en América latina. Hendriksen, el ejecutivo a cargo de esta iniciativa conversó con strategy+business para explicarlo.
–¿Cuál es la idea detrás de la iniciativa del Ekocenter?
–Tradicionalmente, Coca-Cola operaba en dos polos extremos: manejaba su negocio central y participaba en actividades de caridad o filantrópicas. Esta era la forma típica en que operaban las empresas. Bajo el liderazgo de Muhtar Kent, estamos juntando esas dos áreas separadas en lo que él llama el Triángulo de Oro: empresa, Gobierno y sociedad civil. Lo que nosotros creemos ahora es que podemos hacer más y mejor uniendo los conceptos de hacer las cosas bien y hacer el bien. El Ekocenter es la primera de las manifestaciones de esta estrategia.
Pensemos que más de la mitad de la población mundial vive con menos de US$ 2 diarios y que casi 800 millones de personas carecen de agua potable. Eso da 4.000 niños que mueren por día por complicaciones relacionadas con la mala calidad del agua. Estos son números preocupantes. La iniciativa del Ekocenter está diseñada para ayudar a solucionar esos problemas de una forma sostenible.
–¿Qué es exactamente un Ekocenter?
–Es un mercado comunitario modular y autónomo. Está diseñado para estimular la economía local y brindar a las comunidades cosas que muchos de nosotros da por descontado: agua potable, energía eléctrica, acceso a Internet, por ejemplo. Y lo hace en zonas remotas y carenciadas del mundo. Tiene paneles solares que brindan energía estable y reducen la huella ambiental. Permiten que la gente cargue sus dispositivos móviles, o envíe un fax y navegue la Web. Vende productos Coca-Cola y también una serie de otras cosas básicas y necesarias. Es un canal para la difusión de materiales educativos, de higiene y la atención de algunos temas de salud. Las unidades de refrigeración que enfrían nuestros productos también permiten el almacenamiento de vacunas, La lista de oportunidades es interminable. Llevamos todo lo que podemos.
–¿Todos los Ekocenters son iguales?
–Actualmente tenemos 25, con un diseño estándar y ciertas características que queremos tengan todos: que ofrezcan servicios básicos, agua potable y comercio. Pero pueden adaptarse según los problemas locales que estamos tratando de solucionar. Donde sea que vayamos, tratamos de entender el contexto local.
En Ãfrica, por ejemplo, muchas comunidades carecen de servicios públicos, entonces dar agua es un tema importante. Cuando fuimos a Vietnam, sin embargo, descubrimos que la mayoría de la gente tiene acceso a electricidad, entonces eso no era tan importante. Pero la gente allí está ansiosa por tener oportunidades económicas, entonces le ofrecemos clases básicas de idiomas y comerciales en el Ekocenter como una forma de ampliar el potencial de desarrollo.
–¿Cómo filtran el agua?
–Estamos usando varios métodos. Esto a veces se hace dentro mismo del kiosco del Ekocentro, siempre que haya acceso inmediato a agua, o desde alguna fuente en la comunidad circundante. Lo que estamos viendo es que no hay un modelo que sirva para todos y que debemos ser flexibles para encontrar la mejor solución para una comunidad en particular. Por ejemplo, uno de nuestros principales socios ahora es Pentair, y nuestros ingenieros han trabajado con esa compañía para adaptar un sistema que entre en el limitado espacio de un Ekocenter y que usa una combinación de cloro, filtros de carbono y ósmosis inversa para purificar el agua. También estamos tratando de asociarnos con operadores de agua en comunidades Ekocenter para mejorar las soluciones de filtración de agua a través de una serie de métodos.
–¿Cuál es el impacto al que aspiran?
–Con solo 25 Ekocenters en funcionamiento, todavía estamos descubriendo exactamente cuál es el impacto que tendremos. En última instancia, nos gustaría demostrar que podemos dar herramientas a las comunidades tanto en lo económico como en lo social. Por ejemplo, además de vender productos, estamos enseñando a la gente a manejar un negocio. El nuevo modelo de negocios exige que las operaciones sean autosustentables, entonces nosotros no vemos esto como un esfuerzo filantrópico.
Cuando lleguemos a nuestra meta de 150 unidades, habremos creado en forma directa 600 puestos de trabajo, en general para mujeres emprendedoras y unos 1.500 creados en forma indirecta a través de actividad económica relacionada.
Esos 150 Ekocenters tendrán el potencial de brindar 50.000 millones de litros de agua potable por año y esperamos que eso a su vez reduzca el número de enfermedades congénitas y de muertes, pero no podemos cuantificar eso todavía.
Una ventaja de esta etapa inicial es la oportunidad de hacer ajustes aquí y allá para asegurar operación óptima de las unidades futuras. Estamos adoptando un método de fuente abierta y compartiendo algunas de las experiencias aprendidas con empresas sociales más pequeñas. Ejecutar es, seguramente, más difícil de lo que uno piensa. No es hacer lo de siempre. Nuestras experiencias pueden ayudar a que otros entiendan cómo escalar las empresas sociales.
–¿Cómo están midiendo el éxito?
–Eso también va evolucionando sobre la marcha, pero estamos adoptando un enfoque holístico del bienestar de la comunidad, que incluye aspectos físicos, ambientales, sociales y económicos, de modo que la medición abarcará todo eso. Estamos trabajando con líderes académicos y de pensamiento para pulir los métodos de medición y comenzando a fijar los tableros de mando. Buscamos beneficios de largo plazo, no retornos inmediatos.
Estamos avanzando mucho con una serie de stakeholders que incluyen comunidades, ONG, empresas con posibilidades de ayudar a los Ekocenters y hasta con posibles socios inversores. Eso, en sí mismo, es una medida de éxito. Esta iniciativa también nos ayudó a conectar el negocio central, con las ONG y nuestras metas de sustentabilidad. Internamente, hemos recibido mucho apoyo también. Estamos viendo que la iniciativa del Ekocenter está afectando nuestro modelo operativo en forma positiva, especialmente en cómo medimos y apoyamos el impacto social.
–¿Por qué el foco en la mujer?
–Las mujeres son el corazón del programa. Hemos aprendido a través de otras iniciativas que las mujeres son excelentes en armar y dirigir pequeñas empresas y, tan importante como eso, muestran tendencia a devolver lo que ganan a sus familias y a sus comunidades. El impacto que tenemos en la comunidad toda crece cuando trabajamos con mujeres emprendedoras.
–¿Cuáles son los desafíos de desarrollar la iniciativa del Ekocenter, tanto para Coca-Cola como compañía como en el campo de países donde ya comenzaron a operar?
–Hemos iniciado un viaje, y creo que es lo más excitante y lo más difícil de mi trabajo. No estamos lanzando algo que hemos hecho muchas veces o algo ya probado y comprobado, entonces necesita mucha venta hacia adentro de la organización y un continuo refuerzo de que vamos por el buen camino. Desde el punto de vista operativo, otra vez, si esto fuera fácil, alguien ya lo habría hecho antes. Los desafíos son regulaciones, costumbres, aceptación local y todo eso lleva mucho tiempo y a veces son difíciles de superar, pero nuestra perseverancia ha dado frutos hasta ahora.
Creo que a veces, cuando se trabaja con una organización grande, es fácil perder la mentalidad del emprendedor, entonces yo he hecho mucho esfuerzo por cultivar eso dentro de mi equipo de trabajo. También trabajamos en sociedad con una amplia gama de organizaciones y personas que vienen de diferentes campos, no todos tienen la misma forma de trabajar que nosotros y eso exige flexibilidad. En lo que se refiere a un nuevo modelo competitivo, estamos desarrollando habilidades de liderazgo trisector que son importantes en un mundo interdependiente.
–¿Han considerado instalar Ekocenters en mercados en el mundo desarrollado?
–Ciertamente podría funcionar en Europa y Norteamérica, pero no queremos hacer hervir el océano. Por ahora, iremos adonde la necesidad sea mayor.
–¿Qué otros beneficios ven?
–Hemos tenido que colaborar con socios diferentes de los que normalmente conocemos, y eso nos ha expuesto a nuevos modos de pensar en cuanto a la forma de encontrar soluciones. Organizaciones como IBM, McCann, Healthcare, Ericsson, el Banco Interamericano de Desarrollo y Pentair todos se han involucrado en el programa Ekocenter. Esas relaciones generan creatividad e innovación y pueden ir más allá de lo que va esta iniciativa.
El enfoque de empresa social es una gran manera de conectarse con la próxima generación de clientes y trabajadores. Yo hablo mucho con ellos en conferencias. Ellos me buscan. El concepto Ekocenter entronca bien con su visión del mundo. El dinamismo y pasión que ellos aportan me ayudan a encontrar el coraje y la energía que necesito para llevar esto adelante. Este no siempre es un viaje fácil, pero el final será realmente un buen lugar para estar. Cuando escucho a los jóvenes, siento que esta es una idea para la que ha llegado el momento.
A favor del trabajo justo
La Argentina es uno de los países productores de alimentos más grandes del mundo, y cerca de 7% de la población está involucrada en la producción agrícola. Con millones de personas que trabajan en la agricultura, el trabajo justo en los campos es un tema de suma importancia, en particular en zonas rurales con menos oportunidades para la educación o el empleo.
Por María Celina Kaseta (*)
Desde 2004, en Syngenta trabajamos junto con la Fair Labor Association (FLA) para cumplir con sus estándares en nuestros campos de suministro de semillas, incluyendo: trabajo infantil; trabajo forzoso; salud y seguridad; conciencia de los derechos de los trabajadores; salarios y beneficios; horas de trabajo; acoso; abuso; y discriminación. Syngenta fue la primera compañía agrícola en afiliarse a la FLA y a su transparente programa de evaluación.
Por su parte, la FLA lleva a cabo monitoreos externos e independientes como evaluaciones al azar sobre el nivel de condiciones de trabajo, al tiempo que solicita la entrega de planes de acción correctivos y su difusión pública. Su verificación se centra en las condiciones de trabajo en los campos y la evaluación comparativa de la relación laboral entre los productores y los trabajadores contra el Código de Conducta del Lugar de Trabajo de la FLA.
Como compañía –y junto con la FLA– buscamos oportunidades de mejora para alcanzar la excelencia en las contrataciones de trabajadores rurales, más allá de lo que la ley exige. La primera auditoría en la Argentina tuvo lugar en 2011. Si bien fuimos reconocidos por ofrecer salarios más altos que la paga mínima y horas de trabajo reguladas, solo alcanzamos el cumplimiento de 50% de todas las áreas del Código de Conducta del Trabajo Justo.
La revisión de la cadena de suministro de Syngenta reveló allí algunos de los desafíos y brechas que existen en el sector de la agricultura en general. A partir del trabajo con la FLA, desarrollamos un ambicioso programa para mejorar nuestras prácticas laborales y de seguridad para los colaboradores.
En virtud de los resultados, nuestra nueva estrategia impulsó a todo el equipo de producción de campo a ampliar el alcance de las capacitaciones sobre temas de trabajo justo, que incluyó el mejoramiento del acceso de los trabajadores de campo a un renovado programa de entrenamientos con foco en la identificación y el reporte de riesgos para la salud y seguridad.
Asimismo, se realizaron cientos de capacitaciones sobre el Código de Conducta de Fair Labor en el país; se inició un programa de reuniones diarias sobre seguridad para reforzar y recordar a los trabajadores cómo pueden ser mitigados los riesgos de seguridad; se introdujo un robusto programa de monitoreo en nuestros campos; y se promovió el uso de una línea telefónica de ayuda donde los trabajadores pueden reportar sus quejas de manera anónima.
Como resultado de estos esfuerzos, nuestra cadena de suministros en la Argentina logró en enero de 2015, 99,5% del cumplimiento, algo excepcional en tan pocos años.
Una estrategia global
Nuestro programa de estándares laborales incluye proveedores en Asia, Europa del Este y América latina, y estamos encaminados para incluir a todos nuestros proveedores para 2020. Estas acciones se enmarcan en The Good Growth Plan, la estrategia global de sustentabilidad que incluye compromisos específicos para abordar desafíos críticos a los cuales se enfrenta el mundo, asociados a la alimentación de una población en crecimiento.
Para 2020, Syngenta se compromete en todo el mundo a:
Hacer cultivos más eficientes: incrementar la productividad promedio de los principales cultivos a escala mundial en 20% sin utilizar más tierras, agua ni insumos.
Recuperar más tierras para cultivos: mejorar la fertilidad de 10 millones de hectáreas de campos al borde de la degradación a escala mundial.
Ayudar a que la biodiversidad florezca: aumentar la biodiversidad en 5 millones de hectáreas de campos.
Fortalecer a los pequeños productores: alcanzar a 20 millones de pequeños productores y posibilitar el incremento de su productividad en 50%.
Ayudar a las personas a mantenerse seguras: entrenar a 20 millones de trabajadores rurales en seguridad laboral, especialmente en países en desarrollo.
Cuidar de cada trabajador: esmerarse por alcanzar condiciones justas de trabajo a lo largo de la cadena completa de abastecimiento.
Luego de dos años de gestión de esta nueva estrategia, la compañía ha entregado resultados concretos, medibles y tangibles. Solo así la sustentabilidad y la rentabilidad van de la mano, y se convierten en la base para un nuevo modelo de agricultura.
(*) Gerente de Productividad Sustentable para Latinoamérica Sur de Syngenta.
Compromiso, la hora de la verdad
Los matices de la RSE en tiempos difíciles
Muchas empresas redujeron sus inversiones en iniciativas sustentables durante la reciente recesión. Otras, en cambio, aumentaron su compromiso de largo plazo con la responsabilidad social. Es que “La Gran Recesión” –como se la llamó– de 2008-2009 fue devastadora para muchas empresas.
Un ejemplo lo encontramos en Intel Corportion. La firma perdió 42% en el precio de sus activos y 90% de su ingreso neto. No obstante, poco después de dar a conocer sus pérdidas en el último trimestre de 2008, Intel anunció que estaba destinando US$ 100 millones a programas globales de educación y comprando 1.300 millones de kilowatts hora en certificados de energía renovable para ayudar a naciones menos desarrolladas.
O sea que durante el peor momento de la caída económica en tiempos recientes, una gran compañía, sufriendo en carne propia un importante golpe financiero se comprometió con causas socialmente responsables muy alejadas de su modelo de negocios. Tal cosa habría sido inimaginable 30 años atrás y todavía choca fuertemente con las expectativas de muchos análisis actuales, especialmente durante una seria recesión caracterizada por incertidumbre sobre las pérdidas y la capacidad del mercado para recuperarse.
Instados por la presión proveniente de los Gobiernos y el público, los programas de Responsabilidad Social Empresaria, en los cuales las firmas intentan equilibrar las necesidades y deseos de los accionistas, clientes proveedores y comunidades locales como parte de su plan de negocios general, se han vuelto más importantes en los últimos 20 años. Pero entre todos estos titulares que nos hacen sentir tan bien sobre empresas que ponen los intereses sociales por delante de sus intereses comerciales, queda en el aire una pregunta: cuando la economía se cae, ¿las empresas siguen poniendo su dinero donde dicen y siguen invirtiendo en actividades de RSE?
Repliegue y concentración
Según un nuevo estudio de las principales firmas estadounidenses, sí; pero depende. Depende del desempeño financiero de la compañía y del tipo de actividades de RSE en que se involucre.
El estudio realizado por Pratima Bansal, Guoliang F. Jiang, y Jae C. Jung (titulado Managing Responsibility in Tough Economic Times: Strategic and Tyactical CSR During the 2008–2009 Global Recession) dice que la respuesta estándar de los gerentes a un clima adverso de negocios es replegarse en el negocio central de la firma, limitar el flujo de información y concentrarse en los procesos internos en un intento por ganar control de una situación incierta. Por cierto, la mayoría de los analistas predecían que las empresas reducirían sus esfuerzos de RSE durante la recesión. Aquí es donde los matices adquieren importancia.
La mayoría de las investigaciones anteriores han tratado la RSE como una construcción monolítica y englobaron todas las actividades socialmente responsables bajo un solo paraguas, generando ambigüedad sobre la verdadera dedicación a RSE. Pero los autores de este nuevo estudio se propusieron analizar en profundidad los compromisos de corto y largo plazo, desenmarañar cuidadosamente dos formas diferentes de actividad: las medidas tácticas –que por lo general toman la forma de donaciones filantrópicas de una sola vez para apoyar a la salud, educación, programas contra el hambre o comunidades carenciadas– son relativamente incrementales y transitorias. Aunque pueden brindar valor de corto plazo a la firma, pueden ser rápidamente ajustadas o eliminadas sin provocar la ira de los accionistas. Las empresas pueden incluso donar algún dinero al final del año en un esfuerzo por conseguir la atención de los medios y tener algo para incluir en el informe de RSE al final del año.
Por otro lado, las políticas estratégicas de RSE requieren una cantidad importante de tiempo y recursos. Necesitan el desarrollo de relaciones de largo plazo con socios y comunidades y a menudo implican ajustes fundamentales a la estructura organizacional, como reelaborar la cadena de suministros para tomar en consideración cambios ambientales o reescribir el manual de recursos humanos para facilitar los derechos de los trabajadores.
Aunque la recesión fue dura para todos, brindó a los autores una plataforma ideal para testear la fortaleza del compromiso de las grandes firmas con las causas sociales. Los investigadores estudiaron a más de 150 de las empresas estadounidenses que cotizaban en bolsa entre 2003 y 2009, especialmente confiando en una base de datos que analiza informes en los medios, evaluaciones de expertos y encuestas de empresas que las califican según fortalezas y debilidades en varias áreas de RSE, como compromiso con la comunidad ambiente, diversidad, relaciones con empleados, derechos humanos, calidad y seguridad del producto y gobernanza empresarial.
Después de controlar varios factores –que incluyen tamaño de la firma y el de su deuda– los autores descubrieron que las firmas grandes, en promedio, redujeron sus proyectos de RSE durante la recesión. Sin embargo, compañías con un desempeño comparativamente fuerte, por lo general sostuvieron y hasta en algunos casos aumentaron sus actividades estratégicas de largo plazo, a pesar de la caída de la economía.
Como dicen los autores, esas actividades centrales de RSE forman una gran parte de la identidad de una compañía; como resultado son más difíciles de revertir que las medidas tácticas y requerirían una modificación de la estructura, rutinas y procesos de la firma. Esas son precisamente también las actividades que suelen darles ventajas competitivas.
Entonces, aunque la recesión ha mellado decisivamente en la actividad general de RSE, los autores descubrieron que algunas firmas aprovecharon la recesión para distinguirse de competidores con finanzas más flojas y con menos conciencia social. Sus mensajes de sustentabilidad, han dicho algunas, son más necesarios durante los momentos de crisis.
Apostar a pleno
Pintarse de verde es fácil, pero serlo no es tan fácil
Las principales empresas que implementaron iniciativas sustentables en sus cadenas de suministro vieron que mejoraba su rendimiento financiero. En cambio, las que hicieron implementación a medias, o sea que atacaron un solo aspecto del programa de responsabilidad, perdieron plata.
Según un estudio realizado por Zhihong Wang y Joseph Sarkis (ambos de Clark University) las empresas pueden lograr buenos resultados pero solo si actúan con paciencia y en forma total, una acción que abarque esfuerzos sociales y ambientales. Ocuparse solamente de un solo aspecto de RSE puede resultar contraproducente y generar pérdida de tiempo y dinero.
En los últimos 20 años, la responsabilidad social se viene definiendo como un gran plan que obliga a las generaciones futuras a generar tres tipos de resultados: económico, social y ambiental. El factor económico es obvio: ganar dinero para los accionistas. Los conceptos sociales surgen de eso e incluyen asegurar la salud y seguridad de los trabajadores, hacer aportes a la comunidad local y satisfacer los deseos de la amplia gama de stakeholders, o sea, de todos los grupos que de una u otra manera son afectados por las acciones de la compañía.
Desde 2009, el informe de Newsweek’s Green Ranking relevó las 500 empresas cotizantes más grandes de Estados Unidos según varias dimensiones de sus esfuerzos en RSE. Pero este nuevo estudio de Zhihong Wang y Joseph Sarkis es el primero en usar esa base de datos para documentar empíricamente la relación entre las prácticas de sustentabilidad de las firmas junto a su línea de suministro y su desempeño financiero.
El estudio analizó las 411 que integraron la lista de Newsweek desde que comenzó hasta 2011 y analizó sus retornos siguientes tanto en activos como en capital. Esas firmas representan a muchas industrias y ofrecen una excelente forma de comprobar cómo las últimas estrategias de RSE afectan el desempeño financiero.
Dos años después
El análisis demostró que, en promedio, las firmas que implementaron prácticas gerenciales ambientales en lo social y en la cadena de suministro tuvieron buenos resultados financieros y mejoraron también sus retornos fiscales. Pero atención: los resultados financieros mejoran recién después de dos años de la implementación de las iniciativas.
El estudio reveló también que una estrategia de RSE debe ser muy detalladamente diseñada e implementada. Aquellas compañías que implementaron solo la mitad de la estrategia no vieron recompensas. En especial, firmas que lanzaron un programa aislado, sin el correspondiente componente social, descubrieron que los costos superaron las inversiones.
A primera vista, dicen los autores, esto último parecía extraño, porque implementar esfuerzos sociales y ambientales al mismo tiempo obviamente sería más caro para las compañías que lanzar un solo programa. Pero las iniciativas ambientales pueden ser especialmente costosas, especialmente para firmas nuevas que tienen que hacer frente a los desafíos planteados por una cadena global de suministro. Pero cuando las firmas se concentran en ambas cosas el costo incremental de implementar los dos programas puede ser menor en promedio y los beneficios provienen de ambos.
Una explicación podría ser que algunos de los retornos financieros que veían las empresas con sus iniciativas de RSE provenían de los consumidores, que apreciaban los esfuerzos por cuidar más el ambiente y la sociedad. Otra explicación posible: la capacidad de una firma para aprender y ajustarse a nuevos programas puede mejorarse cuando las dos partes se implementan simultáneamente, lo cual señala a los empleados que se está produciendo un cambio cultural.
El consejo de los autores es que las empresas que buscan implementar ese tipo de programas deberían considerar la implementación conjunta y repartir los costos en varios programas. Además, no deben esperar nunca retornos en el costo plazo.
Las organizaciones deben implementar simultáneamente gerenciamiento ambiental y social para lograr el mayor beneficio y los gerentes deben tener paciencia en cuanto a lograr las recompensas de esas iniciativas.
El trabajo hace un gran aporte a la literatura del gerenciamiento sustentable por ser el primero en usar datos públicos para investigar los beneficios financieros asociados a actividades individuales y conjuntas. Usa también datos de muchas compañías que no han sido muy estudiadas en la literatura gerencial.
(El título del trabajo es International Journal of Productivity and Performance Management, Winter 2013, vol. 62, no. 8. Sus autores son Zhihong Wang y Joseph Sarkis )
