Pero no se abandonan otros temas centrales. Por ejemplo, están los que creen que el concepto de balance o equilibrio entre trabajo y vida personal es un mito. Algunos teóricos del campo de los recursos humanos piensan que la meta a perseguir es la integración de trabajo y vida privada.
Otro tema recurrente es enfoques en torno a cómo gestionar una plantilla intergeneracional, y acerca de si existe en la empresa una política clara, definida, para atraer a integrantes de la generación Y.
Hay, al menos, dos maneras de acercarse al concepto de motivación. Una estipula que hay que dar prolija información al empleado sobre cómo hacer su trabajo, y cómo alcanzar las metas que se le asignan. La otra, casi opuesta, de que se puede motivar hablando del gran escenario antes que poner foco en los detalles. No decir cómo hacer las cosas, sino desafiar con ideas ambiciosas.
Por último, se asume que la formación de estrechos equipos de trabajo, con gran cohesión interna y mucha colaboración, es altamente positivo para el rendimiento laboral. Una reciente investigación estadounidense dice que tan estrecha vinculación suele terminar siendo negativa, inhibiendo nuevos pensamientos, más innovación o diferentes estrategias. En una experiencia sobre la que se abre un vasto territorio de debate.
Prácticas y tendencias
Casi cinco décadas en la gestión de compensaciones
Un joven profesional responsable de este tema en su empresa me convocó y me dijo: “vos que sos un ‘baby boomer’ seguramente tuviste que gestionarlas en contextos de alta inflación de los años 70 y 80; yo soy de otra generación y recién ahora empiezo a enfrentar este desafío. Me gustaría que nos contaras, en una breve presentación, cómo lo hacían”.
Por Zoltan Rosenfeld (*)
Zoltan Rosenfeld
Esta novedosa solicitud me obligó a buscar las series históricas de la evolución de los índices de costo de vida y salarios y relacionarlos, así como llamar a un par de colegas baby boomers para confirmar mis memorias.
A continuación muestro en un par de gráficos y describo en breves relatos cómo fue la práctica de gestión de las compensaciones desde los 70 hasta ahora (541 meses o sea 45 años).
La primera tarea fue conseguir en el Ministerio de Trabajo las series históricas de la evolución mensual de los salarios en la Argentina y de los índices de Costo de Vida o Índices de precios al consumidor y fijar una base para la cual opté por diciembre 1969. Luego, dividiendo el índice de salarios de cada mes por el índice de Costo de Vida, surgió el índice de Salario Real.
Cabe mencionar que la evolución de los salarios surge de las encuestas que hacía el Ministerio de Trabajo hasta 1994 y a partir de 1995 los datos surgen del Sistema Integrado de Jubilaciones y Pensiones que corresponde a todos los salarios registrados, ya sea de personal de convenio como fuera de convenio.
En lo que hace a los índices de costo de vida o de precios al consumidor surgen del Indec hasta el año 2006 y luego he optado por los informados por las consultoras privadas.
Una vez calculado el índice de Salario Real mensual desde diciembre de 1969, grafiqué la larga serie y resultó que por corresponder a tantos años no se podía ver –en un gráfico de tamaño publicable– las variaciones mensuales con nitidez.
Es por ello que opté por graficar la serie tomando el índice acumulado a diciembre de cada año que, si bien suaviza picos y valles del gráfico, se puede visualizar mejor [ver Evolución del Salario Real del personal registrado desde Dic.1969 a Dic. 2014 (base Dic. 1969 = 100)].
En el gráfico se puede observar el pico alcanzado antes del “rodrigazo” y su consecuente caída en los años inmediatos posteriores y altibajos entre el 1978 y el 1988 para caer a su mínimo el año de la “hiper inflación” (1989), y luego recuperarse ligeramente y mantenerse bastante estable durante los años de la “convertibilidad”. Se observa otra fuerte caída al fin de la “convertibilidad” y el inicio de años de recuperación hasta 2012 para luego empezar a volver a caer hasta ahora.
Por otra parte, para no perder la riqueza de los índices mensuales opté por agruparlos por intervalos como se puede observar en los gráficos de “Cantidad y % de meses en que el índice de salario real estuvo en el entorno indicado desde Diciembre 1969 a Diciembre 2014 (541 meses = 45 años)”.
De estos gráficos cabe destacar que:
• durante 461 meses / 38,4 años (85,2% de 45 años), el índice de salario real estuvo por debajo de 100.
• durante 80 meses / 6,7 años (14,8% de 45 años), el índice de salario real estuvo por encima de 100.
• durante 90 meses / 15,8 años (35,2% de 45 años), el índice de salario real estuvo entre 50 y 60.
Luego de ver el panorama total de estos 45 años, veamos, en síntesis, cómo se gestionaron las compensaciones en cada período y su correspondiente contexto económico y social.
La dos primeras décadas
En los años 70 y 80 el contexto económico era de inflación moderada o alta, tipo de cambio creciente, tasa de desempleo baja y presión sindical alta.
En este entorno la práctica de las empresas fue otorgar aumentos generales que cubrían entre 80 y 100% del IPC pasado. La frecuencia de los aumentos dependía de la evolución del IPC: si era moderada los aumentos eran cada 3 ó 4 meses; si era alta los aumentos eran cada 1 ó 2 meses; cuando fue altísima se otorgaban adelantos quincenales o semanales.
El mayor costo de los aumentos de sueldo se solía trasladar a los precios en forma inmediata lo que realimentaba el proceso inflacionario que finalmente desembocó en la “hiper” (IPC alrededor del 200% en un mes).
Las empresas líderes solían otorgar al personal fuera de convenio, además de los aumentos generales, aumentos de mérito individuales una vez por año en función de una evaluación de desempeño. Esto permitía que los empleados fuera de convenio recuperaran en parte el poder adquisitivo que perdían con los ajustes generales (en la mayoría de los casos por debajo del IPC).
En los años 90 el contexto económico era de baja inflación, tipo de cambio fijo, tasa de desempleo creciente, baja presión sindical y ventas sostenidas en un mercado muy competitivo
En este contexto la práctica de las empresas fue dejar de otorgar aumentos generales. La evolución del IPC dejó de ser un indicador de referencia para ajustar sueldos.
El personal de convenio dejó de tener aumentos, mientras que el personal fuera de convenio siguió recibiendo aumentos
El monitoreo permanente del mercado era la referencia para ajustar los sueldos del personal fuera de convenio sobre una base diferenciada pues no todas las posiciones evolucionaban de la misma manera en el mercado.
Las empresas tendieron a otorgar aumentos de sueldo en forma selectiva al personal fuera de convenio y teniendo muy en cuenta el mercado.
También buscaron eliminar la tradicional práctica del aumento por mérito anual, pues el mayor costo de los aumentos de sueldo implicaba un aumento de los costos fijos lo que podía perjudicar la competitividad de la empresa en un mercado altamente competitivo.
Las empresas fueron reemplazando el aumento por mérito, por un bono en función de resultados (performance empresa/empleado).
A fines de los años 90 y al comienzo de la nueva década (1999 a 2001) el esquema de tipo de cambio fijo hizo crisis y muchas empresas debieron despedir gente y/o reducir sueldos para mantener su competitividad.
Después de 2001
Los primeros años posteriores a la crisis (entre 2002 y 2005) el gobierno dispuso acciones salariales por decreto dirigidas fundamentalmente al personal de convenio.
En julio de 2002 se dispuso un aumento de $100 de carácter no remunerativo para el personal de convenio
Durante el 2003 se dispusieron aumentos de carácter no remunerativo en enero ($130), marzo ($150); mayo ($200) para personal de convenio, que luego debieron incorporarse al sueldo como remunerativos desde julio 2003 hasta febrero 2004 a razón de $28 por mes.
En el 2004 se dispuso un aumento de carácter no remunerativo en enero ($50) para personal en convenio
En el 2005 se dispuso un aumento de carácter no remunerativo en enero ($100) para todo el personal (de convenio y fuera de convenio) y en abril de ese año la asignación no remunerativa de $50 se incrementó a la suma de $60 que adquiere carácter remunerativo.
Todos estos aumentos de suma fija fueron importantes en términos porcentuales para el personal de convenio, permitiéndoles recuperar parte del poder adquisitivo perdido.
Luego el gobierno permitió la negociación colectiva a través de paritarias.
A partir de esas negociaciones y en un contexto político y económico favorable, de crecimiento de la actividad económica y de la demanda de empleo, el personal de convenio recupera poder adquisitivo consiguiendo aumentos por encima de la evolución del IPC y, en general por encima de lo que las empresas otorgan al personal fuera de convenio.
Como consecuencia de lo anterior, a partir del 2006 se detecta el problema de solapamiento (supervisores fuera de convenio con remuneraciones inferiores a las de sus supervisados en convenio y jóvenes profesionales).
En las empresas que no reaccionaron corrigiendo esta distorsión surgió la sindicalización del personal jerárquico (supervisores y, en algunos casos, profesionales), perdiendo así la gestión unilateral de las compensaciones de este personal.
Las empresas que corrigieron esta distorsión pudieron evitar la sindicalización del personal jerárquico y profesional.
Para el personal fuera de convenio los aumentos de suma fija decretados por el gobierno no eran importantes; es por ello que partir de 2002 y hasta 2006 la gran mayoría de las empresas otorgó aumentos salariales al personal fuera de convenio de manera selectiva teniendo en cuenta la evolución del mercado para fijar el porcentaje de aumento promedio a otorgar. Los aumentos individuales podían variar entre 0% y el doble del promedio presupuestado, dependiendo del desempeño de cada empleado, la posición relativa en la estructura salarial, la competitividad en el mercado de cada posición, la criticidad de la posición y el potencial del empleado
A partir del 2007 y hasta ahora, con motivo de que los aumentos de costo de vida fueron más altos que en los años anteriores, y el personal de convenio obtenía aumentos superiores a los que se otorgaban al personal fuera de convenio –la generación de esta problemática del solapamiento–, la gran mayoría de las empresas siguieron otorgando al personal fuera de convenio aumentos de manera selectiva, pero estableciendo un piso general para todos, en general unos puntos por debajo del promedio para poder disponer de la diferencia para los ajustes diferenciados.
(*) Asesor en gestión estratégica de recursos humanos con especial foco en la gestión de Compensaciones y Beneficios. Se retiró a fin de 2012 de Mercer, luego de una experiencia de 40 años en el área de recursos humanos. Durante los primeros 20 años se desempeñó en diferentes funciones del área en empresas de primera línea como 3M, Fate, Grupo Bridas, Río Colorado y Gillette y los siguientes 20 años lo hizo en destacadas firmas de consultoría como Towers Perrin y Mercer.
Construir el futuro desde hoy
Por Daniel A. Nadborny (*)
En los negocios, al igual que en otros órdenes de la vida, se usa con frecuencia la frase “el timing es todo”, por lo que realizar un buen análisis y tomar decisiones puede no ser suficiente para lograr los objetivos que se buscan. Concretamente, lanzar un producto, realizar una inversión, contratar a un ejecutivo, pueden ser decisiones correctas pero el momento de su ejecución, influido por factores internos de las empresas y el contexto de negocios, las puede transformar en malas decisiones.
Hacer negocios en la Argentina siempre ha sido desafiante. Las reglas de juego cambian con demasiada frecuencia. Los últimos años la Administración Nacional implementó políticas económicas que llevaron a las empresas a ajustar sus niveles de inversión. Sin embargo frente a un año electoral en todos los niveles incluyendo el Poder Ejecutivo, se abre una expectativa de cambio y por lo tanto es necesario construir escenarios. Quienes pensamos que es probable que en 2016 comience un nuevo círculo virtuoso con un ciclo de crecimiento y desarrollo estamos ocupados hoy en construir o reconstruir las organizaciones para que aprovechen la oportunidad.
Hacer esta construcción de una manera estratégica es un proceso y lleva tiempo, por lo que es mejor es empezar lo antes posible. Como siempre es una apuesta y conlleva riesgos y quienes más arriesguen podrán tener un mayor retorno. En mi opinión es el momento de mirar el negocio y hacernos preguntas profundas sobre qué le pasaría en un contexto positivo. ¿Tengo la estrategia adecuada? ¿Tengo a los líderes para implementarla? ¿Es la estructura organizacional actual la más eficiente?
Más que nunca tener la gente correcta, en el lugar correcto, realizando las tareas correctas a un costo competitivo es crítico. También lo es crear un equipo que tenga la mística y los drivers adecuados para competir y ganar.
En síntesis, definamos el escenario y construyamos el futuro hoy.
(*) Director general de Mercer Argentina y líder del negocio de Fusiones & Adquisiciones para América latina.
A tener en cuenta
Negociar el salario al buscar empleo en época de inflación
De todas las instancias que dan forma a un típico proceso de selección existe hoy una especialmente sensible para los ejecutivos en búsqueda laboral: “¿Cuánto conviene pedir por un cambio de trabajo?” El primer paso es individual e introspectivo: ¿Qué busco? ¿Por qué cambio de trabajo? La respuesta no puede ser instantánea ni automática.
Por Matías Ghidini (*)
Matías Ghidini
Exige mucho autoconocimiento, reflexión y honestidad. Resuelto lo interno, al salir al exterior se imponen varias líneas de análisis.
Una economía local con sostenida alta inflación exige al profesional extremar recaudos al sopesar una propuesta económica. ¿En qué? Mínimo, en tres aspectos: primero, ¿Cuál es la política de revisiones salariales del potencial nuevo empleador? (cuántas veces al año y en qué porcentajes se ha presupuestado revisar los salarios del personal). Luego, en caso de que el sueldo tenga un componente variable atado a resultados de negocio, ¿han sido los mismos alcanzados en los últimos años? Por último, ¿qué impacto provoca el Impuesto a las Ganancias sobre el nuevo y eventual importe neto vs el actual conocido?
No existe un porcentaje fijo y estándar. Imposible definir un incremento económico universal. Casi todo depende. Y fundamentalmente, de cada persona. Por caso, inciden:
• Las diferencias entre países, ya sean culturales o económicas.
• Si el profesional se encuentra desempleado, incómodo con su actual jefe, dentro de una organización en crisis o deseando cambiar de área o sector: todas situaciones donde hipotéticamente podría aspirar a cambiarse por un salario igual al actual (o al último, si no está trabajando). Planteo raro a priori, pero que bien argumentado, cobra validez.
• Si el ejecutivo es llamado y (sin buscarlo activamente) recibe una propuesta de cambio o se encuentra identificado como personal clave en su actual empresa: escenarios donde el ejecutivo podría inicialmente pretender una compensación monetaria sustancialmente superior.
Debe tenerse en cuenta que un manejo inadecuado puede construir una mala reputación. Hay situaciones que son mal vistas por quienes seleccionan y eligen a quien incorporar en sus empresas. Por caso, pedir un salario ridículamente fuera de mercado (resulta más atinado simplemente excusarse antes por falta de interés), cambios radicales en las expectativas durante el proceso (comenzar solicitando un 20% más y demandar más un 50% justo antes de ingresar, no será bien visto) o desistir del proceso porque el actual empleador ha mejorado las condiciones económicas actuales (pregunta obvia: ¿por qué no lo hizo antes?¿fue necesario llegar al punto límite de salir de la compañía para recibirla?).
Ante este complejo abanico de variables, ¿cuál es entonces la recomendación esencial? Tener en claro desde dónde uno parte. Así, evitar hablar de expectativas futuras para expresar en cambio la remuneración actual. Desde ella, y a través de un proceso sistemático y honesto de diálogo entre ambas partes, recién luego construir el salario deseado, que será producto y consecuencia natural de conocer en profundidad el real alcance y desafíos de la nueva propuesta laboral.
(*) Es autor del libro Mi Trabajo Ahora, junto a Alex Markman. General Manager de Ghidini Rodil.
Accenture
Gestionar con eficiencia en los mercados actuales
Hoy en día la agenda de los recursos humanos se ve desafiada por diferentes temáticas desde la gestión del clima laboral, la identificación, salarios, desarrollo y retención de talentos. La actualidad de las empresas y la gestión del área requieren soluciones especiales y creativas para gestionar sus talentos.
Javier Carrara
Por Javier Carrara (*)
Es por esto que es clave pensar alternativas para mejorar la calidad de vida de nuestra gente, nuevos y mejores beneficios que contribuyan de alguna manera a moderar los efectos del contexto económico actual.
Todas aquellas alternativas que tengan un impacto positivo en la economía familiar o ayuden a sustituir costos serán muy bien recibidas por los empleados en estos tiempos y colaborará a mejorar el clima interno en la organización. Para ello, la comunicación juega un rol determinante a lo largo de todo este proceso, en ambos sentidos debe ser honesta y cada instancia debe ser cuidadosamente planificada; así mismo, cómo se realice marcará una diferencia sustancial en los resultados obtenidos.
El acompañamiento del sector de Recursos Humanos en estos procesos resulta fundamental ya que es el área dentro de la compañía que debe ser especialmente sensible a las necesidades de su gente y por la cual, generalmente, se canalizarán las comunicaciones en ambos sentidos (Empleados y Negocio).
Sabiendo la importancia que tiene poder lograr un buen equilibrio entre la vida personal y profesional, cada vez más empresas buscan ayudar a sus colaboradores a conseguirlo a través de ofrecer programas flexibles. Hoy se tiende a adecuar su jornada laboral a sus necesidades personales, en virtud de la calidad de vida que buscan y los objetivos de su entorno personal.
Otro tema no menor y que se debe tener presente en la gestión actual de los Recursos Humanos es la educación y capacitación permanente de los profesionales. Apostar al empleo joven es una de las claves para el crecimiento de un país y por ello debemos estar atentos a sus necesidades para lograr profesionales de alto desempeño que sean el motor de la nación.
(*) Director de Recursos Humanos de Accenture Argentina y la región Sudamérica Hispana.
Glasford
Delicado equilibrio con las incógnitas del futuro
2015 será un año clave para la gestión del talento en las organizaciones. En un contexto donde las empresas están a la espera de la continuidad democrática y la reactivación de las expectativas de consumo de los clientes, se torna un desafío fidelizar y mantener a aquellas personas en las que se ha invertido en los últimos años para lograr la performance esperada.
Por Alejandro Bagnato (*)
Alejandro Bagnato
No hace mucho tiempo atrás, los planes de gestión del talento estaban hechos casi perfectamente. Los diferentes caminos trazados a cada uno de nuestros futuros líderes eran autopistas fáciles de manejar.
Pero algo falló. A pesar de tener excelentes sistemas tecnológicos que permiten visualizar las diferentes opciones de sucesión, o métodos ya probados de assessment de potencial de las personas (ya sean individuales o grupales, presenciales u online), estos planes no están logrando el resultado esperado.
¿Qué pasaría si el director comercial de una compañía sólo lograra alcanzar 30% de su presupuesto de ventas? Todos sabemos cuál sería la decisión. Esa es la efectividad de los planes de gestión del talento según algunas investigaciones realizadas.
Las decisiones que tomamos, ya sea cuando promovemos a un nuevo director o solicitamos una búsqueda a un profesional de executive search, marcarán la calidad de nuestra estrategia en este campo.
Si entendemos por personas con talento a aquellas que contribuyen a los resultados de la organización, ya sea individual o colectivamente, queda más que evidente su estrecha relación con la estrategia.
En mi experiencia, prestar atención a la estrategia es fundamentalmente crítico. Dejado al azar, la utilización de diferentes prácticas de desarrollo y fidelización, harán el esfuerzo estéril.
Por ello, la planificación de talento se ha vuelto un delicado equilibrio entre las prácticas que hacen al negocio y las incógnitas del futuro de ese negocio. La dinámica del mercado y las expectativas de las personas, pueden hacer obsoletos rápidamente nuestros planes de sucesión.
Las diferentes estrategias de negocio, exigirán nuevas competencias que pueden ser invisibles hoy. La confluencia con planes de desarrollo más personalizados, prácticas de coaching que balanceen la efectividad en el puesto y la vida personal y una apertura a nuevas exigencias de liderazgo, harán nuestra tarea un tanto más complicada y aún más desafiante.
Preparar a la organización con jugadores flexibles que puedan ejercer múltiples roles, aumentar las opciones de “marca empleador” para atraer desde diferentes fuentes de reclutamiento, implementar las “conversaciones/diálogos de carrera” como una práctica habitual entre líderes y colaboradores, serán los desafíos a lograr.
Por lo tanto, la gestión del talento requiere que los profesionales de Recursos Humanos y sus clientes internos entiendan cómo definen el talento, qué consideran como “el talento” y lo que podría ser el background necesario. El talento puede ser considerado como una compleja conjunción entre habilidades, el conocimiento, la capacidad cognitiva y el potencial de los empleados. Los valores de los empleados y las preferencias de trabajo son también de gran importancia.
Dicho de otro modo, en lugar de preguntarse cómo el talento de una persona puede servir a la empresa, la gestión del talento deberá preguntarse cómo se puede ajustar la estructura de la organización para atraer, desarrollar y fidelizar personas talentosas.
Sin embargo, esta personalización puede ser dificultosa. Frecuentemente las organizaciones tienen dos grandes barreras a superar en la personalización: el presupuesto y el mensaje de marca empresa. Al centrar los mensajes solo a un target, deja de lado otras posibilidades de personas necesarias para la compañía y además no explica a nadie si realmente es la persona ideal para esa empresa.
Por otra parte, las variables del ciclo de vida del colaborador han cambiado, al igual que sus expectativas y motivaciones. Es por ello que las personas que se responsabilizan por la gestión de sus propias carreras esperan, también, una participación activa por parte de su empleador. Lo que se suma de aquí al futuro es la globalización de las posiciones y que los puestos estén en cualquier parte del mundo, producto de la multiculturalidad. Las personas se sienten atraídas por oportunidades cada vez más interesantes y que exceden las fronteras.
Desafíos del talent pipeline
El término “talent pipeline” se usa en el sentido de los diferentes elementos del proceso de gestión del talento. Además de asegurar de que a cada elemento se le da la misma atención, hay varios aspectos que deben abordarse en el diseño, implementación y evaluación del éxito de la gestión.
En la base, las organizaciones que sacan partido de la gestión de su talento involucran a las personas adecuadas en diversas fases del proceso para apoyar la iniciativa, desde el comité de dirección, el área de recursos humanos y pasando por los mandos medios.
¿Por qué los programas de talento producen buenos resultados en algunas organizaciones y en otras no? Puede parecer atractiva para cualquier tipo de organización –por su doble enfoque hacia resultados para la organización y crecimiento para las personas– pero no todas les dan importancia a cada elemento como parte de un engranaje simultáneo y continuo.
En términos prácticos, pocas son las organizaciones que pueden disponer de un esquema integral, debido a que implica un grado de coordinación muy alta que puede conllevar la reorganización de funciones. Lo habitual es que centren su atención en algunos procesos concretos, que podemos considerar los “puentes” que vinculan a las personas con la estrategia de la organización. Los más comunes entre ellos son los siguientes:
Atracción: hoy las organizaciones desarrollan su Employer Branding, utilizando las mismas plataformas comunicacionales que para su comunicación externa y marketing. En esa comunicación, capturan la verdadera esencia de la organización, estableciendo de esta manera la identidad de la organización como empleador. Además, se diferencian de los competidores basándose en sus fortalezas, la cultura y su estilo de gestión.
Reclutamiento: Es donde comienza el ciclo de vida de los empleados. Por lo tanto, es la etapa en que la gestión del talento debe ser más eficiente. Requiere de un análisis previo de nuestros colaboradores actuales, la oferta potencial del mercado y la demanda futura de contribuidores a la organización.
Identificación de Key People y Key Jobs: Análisis e identificación de aquellas personas que no podemos dejar ir y de aquellos puestos que nunca debemos tener vacante. Para ellos, todos los esfuerzos de planificación y prácticas a aplicar.
Clarificación de la PVE (Propuesta de Valor al Empleado): La mayoría de las organizaciones carecen de un programa eficaz de PVE. La elaboración de un PVE competitivo, permite a una organización poder acceder a candidatos pasivos y de alto rendimiento en el mercado y mejora el engagement del empleado hasta 30%. Muchos propuestas fracasan debido a la desalineación entre las preferencias de los empleados y la PVE o una inadecuada diferenciación de los competidores. Como resultado, solo uno de cada cuatro empleados recomendaría a su organización.
Utilización de Executiva Onboarding
El Onboarding es el proceso de conciliar el aprendizaje, el ajuste y el alineamiento de los ejecutivos recién contratados o promovidos, con su nuevo rol en la organización y en el menor tiempo posible. Así, se logra que el ejecutivo pueda generar valor a la organización, lo más rápido posible. ¿Para qué posiciones se recomienda utilizar el Onboarding? Los programas de inducción tradicionales deben ser utilizados a todo nivel en la compañía, sin excepción. Sin embargo, un programa de Executive Onbaording, tiene que ser fundamental en los procesos de reclutamiento y promoción de los más altos niveles de la organización, tanto por el costo del proceso, como por el valor agregado que se espera que produzcan.
Engagement: Lograr el compromiso del empleado. En general, la combinación de compromiso racional y emocional con la organización, para llegar a un esfuerzo discrecional sin que provoque estrés, obteniendo una fidelización del colaborador. El engagement personalizado depende más del corazón que de la mente.
Involucramiento del board: El compromiso de los ejecutivos senior es clave para el futuro éxito de los empleados. Cuantos más ejecutivos se comprometen con el desarrollo de sus empleados y actúen con esos compromisos, la probabilidad de éxito en puestos críticos aumenta aproximadamente 30%. Para ello, es fundamental la comunicación constante y la clarificación de expectativas.
Fidelización: Fidelizar a los profesionales más productivos y mejor cualificados es, de entre todas las facetas de la gestión del talento, la que más preocupa a los directivos en el día de hoy. A diferencia de lo que sucedía hasta hace unos años, cuando la atracción de candidatos era la prioridad, en la actualidad, ante la escasez de talento que se vive, estamos obligados a aprender a hacer frente a las circunstancias y estar preparado para poder continuar siendo competitivos no solamente externamente sino también internamente.
Performance management: La gestión del desempeño representa una importante oportunidad para la retroalimentación y el desarrollo. En su mayor parte, sin embargo, es un ejercicio de procesos que la organización requiere y que una vez que se hayan completado, casi nunca son vistos o utilizados de nuevo. En lugar de ello, deberíamos realizar una evaluación permanente del desempeño, que pueda rastrear las iniciativas de desarrollo y medir su éxito, lo que permite que se hagan cambios cuando sea necesario.
Conversaciones de desarrollo: Romper las barreras de comunicación y fomentar una mejor charla sobre el desarrollo profesional entre los directivos y sus colaboradores, aumenta el atractivo de la organización para los profesionales y puede aumentar las tasas de fidelización. Una cultura que valora el desarrollo personal y la progresión de la carrera, podrá ver los resultados de su inversión en colaboradores comprometidos y productivos.
Identificación del potencial: asegurar que el método de identificación de los empleados de alto potencial de la compañía (a través de las diferentes metodologías) incluya indicadores fiables de los tres capaces de predecir éxito que el CEB (Corporate Executive Board) postula: compromiso/engagement, capacidad/habilidad y aspiración/ambición.
Career path: Establecer la secuencia de actividades de desarrollo que involucran la educación formal, informal, entrenamiento y experiencias laborales que contribuyan a que una persona se encuentre en condiciones de asumir roles de mayor complejidad en el futuro.
Coaching: Prácticas por niveles, permitiendo a los líderes hacer los cambios apropiados en el enfoque y tipo de actividades de entrenamiento y colaboración mientras sus empleados ascienden en la organización.
Desarrollo Dirigido por Líderes (DDL): como plantea el CLC L&D (Corporate Leadership Council) establecer una serie progresiva y dinámica de interacciones relacionadas al trabajo entre el líder senior y el líder en ascenso, diseñadas para mejorar el desempeño del líder en ascenso e incrementar la disposición para roles de liderazgo futuros.
Succession management: muchas organizaciones realizan sus sistemas de gestión formal de sucesión del liderazgo alrededor de las habilidades clave de una posición y de las personas que son más difíciles de reemplazar por el mercado. Además, identifican y desarrollan sucesores para puestos específicos en el equipo de alta dirección. La sucesión es la continuación en la organización, de un colaborador en lugar de otro, con iguales o superiores características humanas y técnicas. Esta continuación o relevo es planificado y organizado con orden y método.
Talent review: establecer periódicamente el proceso donde RR.HH. informa a la dirección acerca de las personas con las que cuenta para llevar adelante sus estrategias en función de sus necesidades actuales y futuras y logrando consenso de la calibración y validación de las diferentes alternativas
La compensación total: es un elemento crítico en este momento y estaremos compitiendo en obtener los mejores talentos, “pero al menor costo”. No malgastar dinero, será una tarea importante para las empresas, que deberán velar por la eficacia de sus políticas de compensación, incluyendo aspectos no económicos que son valorados por las personas y suponen un costo relativo para la empresa.
Medir, medir, medir: establecer métricas de retroalimentación de todas las prácticas de la gestión del talento, ya sea en la efectividad sobre los colaboradores como en el negocio y que principalmente nos permitan tomar decisiones.
A pesar de la creciente penetración de la gestión del talento, la mayoría de las organizaciones sólo tienen nociones de cómo evaluar la eficacia de sus prácticas en la materia, determinar sus capacidades o desarrollar una hoja de ruta estratégica para la evolución de sus procesos.
La evolución del mercado y del entorno hace que sea prioritario definir, gestionar y medir el talento para competir de manera eficaz. Para ello, cada organización necesitará decidir dónde y con quién juega, con qué recursos cuenta y qué pretende ganar. La gestión del talento es un juego de estrategia, no de azar.
(*) Managing Partner de Glasford International® Argentina
