Toyota Argentina
No a la coyuntura, sí una estrategia de largo plazo
Diego Prado
Pocas compañías radicadas en la Argentina como Toyota logran independizarse de la coyuntura para planificar su futuro. Definida como una empresa global que logra exportar la mayoría de su producción, actualmente se encuentra embarcada en un plan de ampliación de su plana de Zárate en el que invertirá US$ 800 millones en todo su proceso. El responsable máximo de la gestión de Recursos Humanos, analiza en perspectiva su gestión y desafíos.
–¿De qué manera impacta toda esta transformación que está llevando a cabo la compañía en la gestión de los recursos humanos?
–La ampliación de nuestra casa es un proceso muy complejo y desafiante. Por lo pronto pasaremos a ser 5.100 empleados, es decir habrá un aumento de la dotación en 25%. En este contexto se incorporará tecnología para la cual tenemos que capacitar al personal en el uso de robótica de última generación. Como compañía hace tiempo ya que estamos abocados a generar los potenciales empleados a través de capacitación de los futuros miembros del staff. Tenemos que pensar por ejemplo en personal que pueda trabajar en una línea de montaje que produzca una camioneta cada 132 segundos.
–¿Cómo define la compañía su
estrategia de Recursos Humanos?
–Toyota Argentina tienen una balanza comercial en la que exporta más de lo que importa. Eso nos diferencia de muchas otras automotrices, mejora la propuesta de valor como empresa empleadora y nos permite tener un mayor resguardo de los desequilibrios que pueda tener nuestra economía. Nuestra estrategia de negocio y también de recursos humanos tiene una mirada hacia 2020. Por eso tratamos de no tomar decisiones sobre la coyuntura, no tenemos una política de ser reactivos frente a cada situación que se nos plantea sino más bien contamos con una mirada de largo plazo que es algo que caracteriza a la compañía a escala global. En este contexto, Toyota desde su concepción tiene, como política, como parte de su contrato social, evitar siempre los despidos por razones económicas.
–¿Cómo evalúa la compañía el grado de conflictividad del sector y qué impacto puede tener en la empresa?
–No vemos en el horizonte conflictividad gremial, sino más bien un escenario aplacado. El sistema de producción de Toyota en todo el mundo tiene la capacidad de ajustar su producción para afrontar una caída de las ventas de hasta 40% sin tener que llevar a cabo racionalización de personal. La compañía tiene un perfil donde las tasas de crecimiento si se compara con otras industrias o incluso con algunos periodos de otras compañías del sector, puede ser considerados lentos, pero sostenidos en el tiempo y donde siempre se avanza en forma sistemática.
–¿Hay diferencias generacionales que motivan o impiden el desarrollo de la gestión?
–Dentro de la compañía conviven todas las generaciones laborales aunque el promedio de edad de los trabajadores es de 25 años y ofrece un perfil de una compañía con mayoría de Generación Y. En este contexto no visualizamos conflictos generacionales dentro de la compañía, pero podemos asegurar que sí nos cuesta encontrar entre los más jóvenes trabajadores que comulguen con los valores de la organización, que tienen que ver con una fuerte orientación al largo plazo, a los procesos y con la no búsqueda de la inmediatez como modelo de negocio. Por eso somos muy selectivos en el proceso de incorporación de personal, sabemos que es un camino muy largo y no estamos tan preocupados por el know how o experiencia que traiga consigo, porque eso es algo que puede aprender, pero lo que no se puede transformar son los valores de cada persona.
–¿La compañía ha explorado de qué manera la comunicación interna impacta en los niveles de productividad de la compañía?
–Toyota lleva adelante ciertas prácticas y procesos de motivación que están muy arraigadas en la cultura interna de la compañía. Por ejemplo, dentro de la producción y la línea de montaje se trabaja con lo que denominamos células autodirigidas donde el team leader del grupo le dedica entre 5 y 6 minutos de cada jornada antes de comenzar la producción a contar las novedades, planificar el trabajo y compartir experiencias relacionadas con las mejoras de procesos. Es un proceso de comunicación en cascada que ha servido para mejorar la productividad.
Unilever
El mejor lugar de trabajo posible
Pablo Maison es vicepresidente de Recursos Humanos de la firma en América latina y desde esa posición gestiona el staff de una de las compañías multinacionales de consumo masivo más innovadoras del mundo. En su análisis destaca la complejidad del momento actual y cómo impacta en las organizaciones el humor social.
Pablo Maison
A la hora de hacer un repaso sobre los dilemas que afrontó la compañía en 2014 y cuáles son los desafíos hacia 2015, Pablo Maison, vicepresidente de Recursos Humanos de Unilever para América latina señala que hay una “doble paradoja porque el humor social impacta en el clima de las organizaciones, pero a la vez en estas situaciones los colaboradores valoran mucho más a una empresa estable y previsible porque son momentos en los que los valores de engagement, adhesión y satisfacción suben notablemente.
–¿Cuál es la mirada que tiene Unilever sobre el mercado laboral en esta coyuntura?
–Estamos en un periodo de mucha estabilidad, con pocos movimientos de oferta y demanda. En este contexto ni las compañías están dentro de procesos de reestructuración masivos ni tampoco iniciaron búsquedas importantes. Y nuestra compañía está sobre un escenario económico con un consumo estable, sin mayores crecimientos, sabiendo además que si el mercado se expande y los supermercados realizan mayores aperturas de bocas, la compañía debe expandir su fuerza de reposición y de ventas. Además tenemos la agilidad para aprovechar los momentos de rebotes económicos y soportar los momentos críticos.
–¿Cuáles son los ejes centrales de la gestión para destacarse en el mercado y contener varias generaciones dentro de la compañía?
–La ventaja competitiva de las organizaciones para acceder al mayor talento reside en crear el mejor lugar de trabajo posible, no en afirmar que somos el mejor lugar de trabajo. La generación Y solo cree cuando ve, no cuando escucha. Hace varios años detectamos señales de agotamiento de un modelo de organización. El primer dato era que las mayores rotaciones los teníamos en los más jóvenes, y en segundo lugar en la encuesta de clima los peores niveles de engagement estaba en el grupo etario de 20 a 30 años. Nos dimos cuenta de que nuestra propuesta de valor incluía carrera, largo plazo y hasta planes de pensión, es decir ninguna de las necesidades de los jóvenes de la generación Y.
–¿Cómo encara la compañía los beneficios para esta nueva estructura organizacional?
–Lo que terminó sucediendo a partir de un diagnóstico profundo es un proceso de transformación en el que se implementaron cambios que tienen que ver con la flexibilidad laboral. Donde los horarios y el tiempo trabajado no son las variables más importantes a tener en cuenta sino los objetivos a cumplir. Estamos en un modelo donde todo el personal de oficina puede trabajar bajo el modelo de teletrabajo una vez por semana, tiene el viernes flexible en el que se trabaja medio día y seguramente pronto pasaremos a un modelo donde el teletrabajo podrá ser todos los días de la semana. En la medida en que el crecimiento de la compañía se mantiene y no se necesita incrementar exponencialmente el personal, es una señal de que la empresa se vuelve más productiva.
–¿Qué indicadores de la coyuntura tiene en cuenta la compañía?
–La inflación es uno de los temas que está en agenda de la compañía porque de alguna manera lo que acarrea es la falta de previsibilidad, porque los consumidores nunca saben cuál va a ser el costo de vida en los próximos 6 meses y de esta manera se pierde capacidad de planificación del consumo y del ahorro. Y eso genera incertidumbre que se traslada a los temores a perder el trabajo, por la escala salarial y capacidad de compra y otras variables. Nosotros somos una compañía que siempre ajusta por los indicadores de inflación. Pero también acurre que cuando se lleva a cabo el aumento, la inflación ya erosionó el salario y de alguna manera llegamos tarde y eso también tiene un impacto.
Lo que decidimos hacer es aumentar periódicamente, es decir cada tres meses el otro camino es transmitir la sensación de estabilidad, que no reestructura y que no achica y eso lo hacemos porque somos muy medidos a la hora de expandirnos. Planteados así en las buenas no nos sobre expandimos y en las malas no nos achicamos.
–La compañía fijó una visión de dónde quiere estar en 2020. ¿Cómo imagina el escenario de selección y fidelización?
–La compañía se fijó el objetivo de duplicar el negocio para 2020 y nos dimos cuenta de que a la hora de seleccionar talentos no competimos con Nestlé o P&G, sino con jóvenes que tienen ideas y que quieren tener su propio emprendimiento. El desafío de la compañía es definir la propuesta de valor para que ese talento esté con nosotros generándole experiencias laborales que motiven su desarrollo dentro de la compañía.
YPF
Acompañar un cambio estructural del negocio
La compañía inició en 2012 un proceso de nacionalización que implicó un cambio de estrategia que se extenderá hasta 2017. Los cambios suponen un cambio cultural muy fuerte y que en la actual coyuntura donde el barril de petróleo oscila entre US$ 50 y 70 se combinan para afianzar los objetivos propuestos con la nacionalización de la empresa.
Fernando Dasso
El plan de inversión, desarrollo y producción de YPF apunta a liderar la explotación de hidrocarburos no convencionales, reactivar la producción en cuencas maduras y relanzar la exploración para incorporar nuevas reservas, incluyendo las offshore.
Fernando Dasso vicepresidente de recursos humanos, analiza el presente de la empresa desde la perspectiva de uno de sus pilares: su personal que alcanza las 49.000 personas si se tiene en cuenta la relación directa e indirecta.
–¿Cómo define este momento de la compañía, sabiendo que está a mitad de camino del plan quinquenal que se definió en 2012?
–Tuvimos que reformular nuestra estrategia en materia de capital humano. En 2014 lo que hicimos fue implementar un programa que se denominó “Soy protagonista” en el que se activaron todos los procesos en materia de gestión de personas de manera transversal para que todos los líderes se apropien de esos procesos críticos y se profundice en la gestión por objetivos puesta en marcha de los planes de desarrollo individual. La compañía tiene más de 90 años y ha atravesado diferentes momentos y propietarios y se han desarrollado diferentes culturas por eso hoy estamos en un proceso de alinear bajo un mismo objetivo a todas esas culturas.
–¿Cómo se unifican los criterios en diferentes generaciones?
–Esencialmente colocando objetivos en común. Dentro de este proceso en el que se encuentra la compañía, se definió que nos queremos diferenciar en dos ejes centrales: por un lado ser expertos en la operación de campos maduros donde el profesional argentino es muy reconocido a escala mundial por encontrar lo que se denomina en la industria el factor de recobro. Y por otro lado queremos ser referentes en la explotación no convencional de hidrocarburos donde la Argentina tiene una oportunidad muy importante para desarrollarse.
–¿Cuáles son los pilares de este proceso en el que se encuentra la compañía?
–YPF definió que los tres ejes centrales de su gestión son el capital, la tecnología y su gente. Desde la nacionalización de la compañía se trazó un plan de inversión de US$ 37.000 millones y en los últimos años la inversión anual asciende a unos US$ 5.000 o 5.500 millones según el año.
En cuanto a la tecnología, se estableció que muchos de los procesos de exploración y producción se tenían que llevar a cabo con tecnología que no estaba presente en el país o que había que desarrollarla. Para eso se desarrolló una compañía en conjunto con el Conicet denominada Ytec y que tiene como objetivo llevar a cabo desarrollos tecnológicos orientados a contribuir con el crecimiento sostenido de la industria energética nacional.
Y el tercer punto es la gente, donde la compañía necesita desarrollar nuevas habilidades y capacidades en su personal y en el que incorpora para estar a la altura de los desafíos que nos propusimos.
–¿De qué manera impacta la reducción del precio del petróleo en la gestión de los recursos humanos?
–Es una realidad a la que nos tenemos que acostumbrar. Hoy la compañía traza su horizonte de negocio con un barril de petróleo entre US$ 50 y 70 y es consciente que da trabajo de manera directa a 22.000 personas. Es por eso que generamos un sentido de pertenencia muy fuerte en los empleados basado en que lo que hace la compañía tiene un impacto muy fuerte en la economía nacional. En este escenario otros de los cambios de gestión es que en muchas otras ocasiones la compañía definía parámetros de eficiencia y productividad y se quedaba en los enunciados. Hoy, en cambio, esas definiciones se ponen en marcha con acciones concretas que apuntan a esos objetivos.
–Frente a esta coyuntura, ¿cómo encara la compañía el tema de la inflación y la eventual conflictividad sindical?
–La compañía ha tenido una buena sintonía con los sindicatos. Y en este escenario en particular se entendió el mensaje que impartió la empresa pero además nos queda por delante la paritaria que en el caso de este año hemos acordado un esquema se sumas fijas que las hemos llevado a cabo en el primer trimestre de 2015 y que proyectamos que se va extender hasta mayo. Este esquema apunta esencialmente a no aumentar los costos estructurales y mantener los niveles de productividad y eficiencia que nos exige este momento porque YPF acompaña un cambio estructural del negocio.
Dow
Con foco en sostener la envergadura de la compañía
Con una nueva gestión que se inició hace poco más de un año, la compañía inició un proceso de transformación que busca un estilo de gestión diferente. Hasta hace poco tenía un perfil manufacturero, donde la ingeniería era la disciplina madre hasta que se designó un presidente abogado y una directora de recursos humanos que es administradora de empresas.
Florencia Castleton
Florencia Castleton es la directora de Recursos Humanos para la región Sur de Dow y quien repasa su gestión al frente de la compañía. La coyuntura, la necesidad de planificación y la posibilidad de generar experiencias para captar talento joven son algunos de los temas que están en su agenda.
–¿Cuáles fueron las metas que se fijaron para su gestión?
–Hemos definidos tres grandes pilares de este cambio organizacional. En primer lugar trabajar el desarrollo de nuestros líderes y seguir apuntando a formar los líderes de personas, seguir desarrollando esa calidad. Por otro lado, también nos hemos ocupado en explorar todo lo relacionado con el concepto de pertenencia, es decir con entender que en la actualidad Dow es una empresa en la que 37% de su personal pertenece a la Generación Y. El tercer punto o plataforma de trabajo es que, sabiendo que la información está a un segundo de distancia de cualquier persona y que eso permite que puedan trabajar de forma mucho más autónoma, fomentar la creación de equipos orientados a determinado proyecto o resultado y que se puedan autogestionar y que en algún punto sean una estructura paralela a la forma tradicional de trabajo. De esta manera, un empleado tendrá su jefe formal, pero a la vez podrá integrar uno o dos grupos más de trabajo en el que serán autónomos de la jerarquía tradicional.
–¿De qué manera la compañía integra los valores de las diferentes generaciones?
–La compañía tiene que valorar y apreciar todo lo que ellos traen y también saber cómo hacer para que todas las generaciones puedan convivir y lograr los mejores resultados. Por ejemplo, la generación Y lo que busca en un trabajo es una comunidad, la conectividad que ofrece pertenece a una comunidad. Para ellos ya no existe con tanta definición la cuestión de los horarios. Hay que ofrecer un ámbito de trabajo donde tener ese límite desdibujado de no saber dónde comienza y termina la vida laboral y personal, no sea una carga sino que sea algo para disfrutar. Asimismo, estamos yendo hacia un concepto donde es irrelevante dónde, cómo y cuándo trabajas, en tanto y en cuanto se sepa lo que se tiene que hacer y cuándo se tienen que cumplimentar.
–¿Cómo se valoriza la comunicación interna en este proceso?
–La comunicación también se ha reformulado. Dentro de este proceso de aproximación desde y hacia los líderes, compartiendo la estrategia, generando comunidad, la comunicación se ha vuelvo mucho más fluida por el simple hecho que es más personal. Además hemos desarrollado algunas herramientas en los canales de social media que ayudó a conectar a una gran porción de nuestros empleados.
–¿Cuál es la situación de la conflictividad en un año donde la inflación puede tener impacto sobre la gestión?
–No tenemos una población grande que esté bajo convenio y la realidad es que el foco de las conversaciones con los gremios pasa por dos grandes temas: el mantenimiento de la fuente de trabajo y por otro lado el impuesto a las ganancias. En este caso puntual, sobre el fin de 2014 decidimos pagar un bono a todos los empleados que se pagaría en marzo, pero adelantamos a enero una porción de ese bono y fue muy valorado por los empleados porque significó ayudar en el flujo de caja de las familias. Como empresa nosotros pagamos sueldos de acuerdo al 75 percentil del mercado y nos comparamos con las mejores compañías de la Argentina. Con relación a la inflación nos medimos contra ese grupo de empresas y la realidad es que proponemos incrementos salariales de manera proactiva que acompañan la evolución de la inflación. Así logramos hacer tres aumentos en el año y en lugar de hacerlo cuando estaba previsto lo hicimos antes de tiempo y eso generó un efecto muy positivo en el personal.
–¿Cómo se reconfigura el espacio laboral desde la propuesta de la compañía?
–Todo comienza con buenas prácticas empresariales que conducen a un buen clima de trabajo. Desde allí el espacio laboral es concebido como una experiencia y como un punto de encuentro. De esta manera los empleados se llevan experiencias en sus mochilas personales y ese intangible es lo que luego comparten y dan a conocer a otras comunidades.
Santander Río
Posibilidad de crecimiento y desarrollo profesional
Ha sido a lo largo de la última década el banco que generó más puestos efectivos de trabajo: entre 2005 y 2014 tuvo un aumento de dotación de 3.050 personas y según su plan estratégico incorporará más de 1.000 nuevos empleados entre 2015 y 2016. En este escenario 58% del personal se encuentra abocado a la red de sucursales.
Luis Aragón
Como director de Recursos Humanos del banco Santander Río, Luis Aragón traza un panorama de las oportunidades de negocios que genera el mercado local: la baja bancarización es un terreno fértil para seguir tomando posiciones y desarrollar, desde la gestión del capital humano, una compañía con alta fidelización de sus colaboradores.
–¿Cómo se inserta el banco en el proceso económico y qué dinámica le depara a la gestión de los recursos humanos?
–La Argentina tiene por delante un proceso de bancarización pendiente que claramente le genera una oportunidad de negocios al banco. Asimismo, los clientes están muy poco endeudados y esencialmente el uso del banco es transaccional. En este marco la gestión de recursos humanos debe apuntalar la estrategia de crecimiento de la organización. Esencialmente generamos un espacio deseable para trabajar donde ofrecemos la posibilidad de crecer y desarrollarse profesionalmente que incluye, obviamente, las demandas salariales que se ajustan por inflación y que se acuerdan dentro de la cámara de entidades bancarias a la que pertenecemos y un bono anual según el cumplimiento de objetivos.
–¿Cómo articula el banco la convivencia generacional y sus demandas?
–En la actualidad la composición generacional del banco se compone de 10% de baby boomers, 39% de Generación X y 51% de Generación Y. Y en este contexto los motivos de permanencia que esgrimen nuestros colaboradores es un buen síntoma para entender las demandas y los valores de las diferentes generaciones que conviven aquí. El primer motivo de permanencia en el Banco con 58% es el de “crecer y desarrollarme profesionalmente” y el segundo con 18% el de “armonizar el trabajo con mi vida personal”. Así mismo hemos desplegados herramientas que nos ayudan a generar un mejor clima. Por ejemplo, implementamos el Centro de Empleados, un concepto desde el cual se gestionan a diario tanto los servicios de atención al cliente interno, los temas de salud, beneficios y administración para todos los empleados. Su contact center está a disposición para tratar temas e inquietudes laborales y personales. También, a través de herramientas de autogestión y asesoramiento, intenta simplificar procesos y ganar eficiencia.
–¿Cómo se articula esta gestión con el concepto de flexibilidad, como un valor incorporado por las nuevas generaciones?
–Nosotros lo hemos denominado “conciliación”, con la aclaración que en Santander Río hablamos de integración entre la vida laboral y personal. Como herramientas hemos diseñado los horarios en equipo donde líderes, en conjunto con sus colaboradores, analizan cuáles son las prácticas de flexibilidad que mejor se adaptan a los requerimientos del negocio y las particularidades y necesidades de las personas. Entre las iniciativas que incluye el programa, podemos mencionar: franjas horarias de ingreso, horario flexible, acceso remoto post maternidad (para áreas centrales). En el caso de la red de sucursales, por la naturaleza del negocio, es más complicado aplicar programas de trabajo a distancia, se está trabajando en pruebas piloto para algunas funciones específicas.
–¿Qué lugar ocupa la capacitación dentro de la gestión?
–Por noveno año consecutivo, el Banco desarrolló –junto con prestigiosas universidades de todo el país– programas ejecutivos, diplomados y cursos de posgrado, diseñados en virtud de las necesidades del negocio. Este programa posibilitó que más de 4.500 alumnos recibieran sus diplomas universitarios en alguno de los 14 programas que promueve junto con 18 casas de estudios. Durante 2014, fueron 982 los colaboradores que participaron en alguno de estos programas. También presentamos en 2014 la quinta edición del Programa Universitario de Fortalecimiento de la Gestión Pyme (Pymes en Transformación), con el fin de capacitar a empresarios de distintas plazas de Capital Federal y del interior del país. Y también la organización desarrolla programas de empleabilidad en el sistema financiero que permiten formar futuros colabores del banco.
Carrefour
Que cambien el paisaje y no que sean parte de él
Ha transformado su negocio a lo largo de los 33 años de presencia en la Argentina hasta convertirse es una de las cadena de supermercados multiformato líder. Cuenta con más de 570 sucursales bajo las banderas Carrefour, Market, Express y Maxi. Tiene presencia en 22 provincias y es uno de los principales empleadores privados del país con más de 19.500 colaboradores.
Leonardo Scarone
Leonardo Scarone es el director de Asuntos Corporativos y Recursos Humanos de esta gran firma del retail, y aquí explica algunos puntos esenciales del accionar en el campo de l capital humano, sus políticas y su visión de largo plazo y de la coyuntura también.
–¿Cuáles son los desafíos que en materia de recursos humanos tiene hoy la compañía?
–Desde el año pasado la compañía viene trabajando con el foco puesto en la gestión de talento en los mandos medios, porque era un concepto que estaba instalado en el plano gerencial pero que debíamos ampliarlo. Entonces lo que dispusimos fue agrandar los comités de carrera y generar la discusión sobre los colaboradores que tenía a cargo cada uno de los mandos medios.
Lo que básicamente hace este ejercicio es que cada uno comience a pensar de manera estratégica en los recursos humanos con los que uno cuenta, en el talento que se puede desarrollar, y en planificar los cuadros de reemplazo. La discusión salarial también es parte de estos desafíos que en nuestro caso se encara con el sueldo que es una media del mercado y que se ajusta por inflación, un bono y beneficios.
–¿Y este nuevo ejercicio que se amplió a una porción más grande de la compañía, que otros objetivos incluye?
–Fundamentalmente dos: por un lado el tema del balance, la necesidad de que nuestros empelados encuentren el propio balance entre vida laboral y vida personal y por otro el tema de la diversidad que tiene su plataforma en un programa que hemos denominado Mujeres líderes y es un tema de suma importancia porque en Carrefour 50% del personal es femenino. Este proyecto además de estar acompañado por una serie de beneficios concretos que tienen que ver con el quehacer general de la mujer, nos permitió llevar a cabo la Primera Convención de Mujeres líderes de la compañía donde se generó el espacio para abordar muchas de las problemáticas que las aquejan. Esto nos permitió trazar un plan en el que vamos a lograr que las mujeres que lo deseen logren cargos más altos dentro de compañía.
–¿Esa diversidad que usted plantea también se traslada al tema intergeneracional?
–De los casi 20 mil empleados que somos en Carrefour, cerca de 15 ó 20% pertenece a la Generación Y, que trae consigo un conjunto de ideas muy diferente. Por ejemplo, las organizaciones en el pasado premiaban la antigüedad de sus colaboradores. Para muchos miembros de la Generación Y eso no es un valor, sino lo contrario. Por eso nosotros creemos que hay que premiar, por ejemplo, las ideas para resolver problemas porque estamos convencidos que en Carrefour queremos a los colaboradores para que cambien y desafíen, el paisaje, no para que sean parte de él.
–¿De qué manera están presentes los conceptos de flexibilidad y capacitación dentro de la compañía?
–Son dos herramientas que hemos implementados muy fuertemente. No hay que dejar de pensar que hasta pocos años en Carrefour todo el personal trabajaba hasta los sábados y que solo tenemos tres feriados al año justamente por la propia inercia del mercado. En este escenario hemos flexibilizado el tema del compromiso horario, acordando con el equipo de trabajo la manera para que cada uno pueda cumplir con temas personales según sus necesidades. Con relación a la capacitación, uno de nuestros mayores éxitos es lo que denominamos Universidad Carrefour, donde enseñamos a nuestros empleados diferentes oficios para que puedan desarrollarlos dentro de nuestra organización. También la Universidad Express donde capacitamos a los futuros encargados de estos locales que son un éxito para la compañía.
–¿Cómo se articula la comunicación interna en una compañía con 20 mil empleados dispersos por casi todo el país?
–Es uno de los ejes centrales de la gestión. Como 80% de nuestro personal está abocado a las bocas de expendio, tenemos que llegar a ellos de manera regular e interesante en su lugar de trabajo. Por ejemplo, tenemos nuestro propio programa de noticias dentro de un circuito cerrado –que está conducido por Guillermo Andino–, en el que bajo un formato periodístico se comunican las principales noticias y actividades de la compañía.
