Pero con la evidente utilidad y valor de estos aportes, algo faltaba. La traducción de la experiencia de quienes han pasado buena parte de la vida laboral en la trinchera, en la primera línea de fuego.
A un ritmo de vértigo se han vivido procesos cambiantes tanto por las innovaciones tecnológicas constantes, por la introducción y vigencia de nuevos conceptos, por la incorporación al trabajo de nuevas generaciones con ideas diferentes a las de las que precedieron. Son los responsables del área quienes primero entran en contacto con los fenómenos que luego serán teoría y motivo de seminarios.
Por eso es capital –por lo menos una vez al año– abstraer a un puñado de estos directivos de la agobiante cotidianeidad, para indagar lo que pasa, lo que está por venir, cómo se resuelven los problemas y cómo decantan sus reflexiones de esta incesante experiencia.
Casi una docena de entrevistas con directores de recursos humanos de empresas de primera línea, ilustran este punto. Todas las entrevistas de este capítulo fueron realizadas por Leandro Africano.
Banco Galicia
Una mirada de largo plazo
El banco privado argentino más grande del país deposita en Rafael Berges y su equipo de trabajo toda la gestión de su staff. Como gerente del Área de Desarrollo Organizacional y Recursos Humanos, este profesional ofrece su mirada sobre cómo mantenerse firme en su objetivo: ser el mejor banco de la Argentina.
Rafael Berges
El Banco Galicia definió años atrás su estrategia hacia 2020. Allí delineó en gran medida cómo sería su vida en el futuro cercano y más allá de los problemas coyunturales, la gestión de recursos humanos trabaja en escenarios de mediano y largo plazo. “Queremos escaparle a la coyuntura; este año cumplimos 110 años y es por esto que los vaivenes económicos o políticos nos preocupan menos. Tenemos una mirada de largo plazo pero la coyuntura la miramos no es nuestro foco. Hay una clara visión de que nuestro negocio es en la Argentina y que sólo nos queda seguir creciendo”, sostiene Rafael Bergés, gerente a cargo del Area de Desarrollo Organizacional y Recurso Humanos del banco.
–¿Cómo definiría los desafíos que tiene el Banco para 2015?
–Si bien es cierto que este año lo definimos como de transición, haciendo hincapié en la situación política y económica, también es cierto que estamos terminando de implementar lo que nosotros llamamos la estrategia 2020, es decir no estamos mirando solo lo que pasa en 2015 sino cómo va a ser el banco en 2020. Por ejemplo, cuando nosotros comenzamos a definir el presupuesto de este año, sabiendo que iba a ser un año difícil, nos preguntamos qué pasará con la dotación de personal y decidimos incrementarla en 150 personas. Es probable que este año el banco crezca menos que la inflación pero no por eso vamos a dejar de pensar cómo nos vemos en 5 años.
–Los indicadores económicos que maneja el banco, ¿sugieren estrategias de ajuste?
–No, de ninguna manera. Nos tenemos que preparar para 2016 y 2017 cuando se produzca un rebote de la economía y tenemos que estar listos para ese momento, cuando suponemos que vamos a crecer a un ritmo superior que lo estimado para este año.
–¿Cuáles son los proyectos que tiene la compañía para proyectarse y escaparle a los problemas cotidianos?
–En el banco tenemos algunos proyectos que definen nuestra estrategia. El principal tiene que ver con la definición y cuidado del clima laboral. El banco está entre las 10 empresas mejores para trabajar de la Argentina del ranking Great Places to Work, y estamos convencidos que en una empresa de servicios, el servicio lo dan las personas. Tenemos 261 sucursales, más de 3000 personas abocadas a la atención directa al cliente sobre un total de poco más de 5600 personas. Es por eso que estamos mucho más enfocados en responder y resolver los problemas del cliente que en deleitarlo.
–¿Esto implica una redefinición de la gestión de los recursos humanos que deben girar su mirada hacia la atención?
–Lo que se redefinió es la cercanía con el cliente. El banco tiene varios canales de atención y de vínculos con sus clientes y en cada uno de ellos debemos ser diferentes y mejores. Para dimensionar este proceso hay que tener en cuenta que tenemos un promedio de 7330 clientes por sucursal y recibimos un promedio de 15.000 llamados diarios, es decir unos 300.000 por mes. Asimismo tenemos que tener en cuenta que 25% de nuestros clientes son menores de 25 años y para ellos el concepto de sucursal de banco es algo obsoleto por eso nuestra estrategia es multicanal.
El otro gran proyecto que destaca Berges, al que considera un pilar de su gestión, es el de cultura organizacional. “El banco ha definido su posicionamiento en una idea difícil de lograr para la categoría y justamente por eso desafiante: algunos bancos quieren ser los más baratos, otros con la mayor cantidad de productos y otros quieren ser el más grande; pero nosotros queremos ser el mejor banco en experiencia de cliente, ser reconocidos por nuestro servicio y bajo un concepto: te doy lo que te prometí”.
–¿Y dentro de esta promesa hacia el cliente externo, cómo se define la relación con el cliente interno?
–Nuestra política de salarios y beneficios, que se combina con la cultura y el clima laboral, permite atravesar los años con bajos niveles de conflictividad. Hemos desarrollado herramientas de teletrabajo y capacitación que han mejorado los aspectos personales y profesionales toda la comunidad del banco incluso atravesando todas las generaciones que conviven ya que están presentes los baby boomer en 8%, la Generación X en 44%, la generación Y en 40% y la generación YZ en un 8% bajo un mismo techo.
Molinos
Leer los signos de los tiempos
Alfredo Reta es el gerente general de Recursos Humanos y Organización en la compañía argentina líder de alimentos, que tiene 113 años de vida. Bajo su gestión están más de 5.000 empleados distribuidos en 21 plantas industriales y en conjunto administran 20 marcas de consumo masivo.
Alfredo Reta
A lo largo de su historia, Molinos ha atravesado, al igual que el mundo y el país, por distintos escenarios y los más variados vaivenes económicos, políticos y sociales. Para la compañía su sustentabilidad de largo plazo está dada en la permanencia de sus valores culturales y la gestión del cambio.
–¿Qué perspectiva tiene para 2015 desde la gestión de los Recursos Humanos?
–En ese sentido, los profesionales del área debemos saber leer los signos de los tiempos, entender cómo afecta el contexto externo a nuestras organizaciones y actuar en consecuencia. Para el presente año no prevemos grandes variaciones en nuestros lineamientos y políticas.
–¿Se puede mantener el nivel de eficiencia alcanzado por la organización, o puede haber algún tipo de retroceso?
–La eficiencia y la productividad son, sin lugar a dudas, parte del ADN de Molinos. En nuestra cultura tenemos bien claro que nos distinguimos por “hacer las cosas bien, cada vez mejor”, y eso es algo no sólo necesario para la sustentabilidad de nuestros negocios, sino que es parte del sentido trascendente que le asignan nuestros colaboradores al trabajo cada día.
–¿Es un buen momento para concentrarse en otras actividades de relacionamiento con el personal, otros planes de desarrollo profesional o de adquisición de nuevas habilidades?
–En Molinos creemos en el desarrollo como una tarea continua, que comienza desde el desafío que cada colaborador asume a partir de su primer día de trabajo. Somos una compañía con más de 90% de cobertura de sus posiciones gerenciales de fuente interna. Para que eso suceda, la inversión en desarrollo de habilidades y capacidades debe ser permanente. Este año hemos redefinido y estamos relanzando nuestro Modelo de Desarrollo, que llevará a cambios en los sistemas de competencias, evaluación de performance y comportamientos esperados. Asimismo daremos continuidad a todos los programas de captación de talento (como el de Jóvenes Profesionales), como también el desarrollo a través del job–posting interno (todas la búsquedas abiertas se publican internamente para permitir que los colaboradores tengan herramientas de autogestión para su desarrollo) y el afianzamiento del PDI (Programa de Desarrollo Individual).
–¿Es un momento adecuado para fidelizar al personal y mantenerlo motivado o es un concepto de difícil aplicación en la circunstancia?
–Para Molinos la fidelización de sus colaboradores es una tarea clave y atemporal. Este año se cumplen 10 años de nuestra medición sistemática de clima organizacional, donde además revelamos los valores y el compromiso de nuestros empleados. Para potenciar la motivación estamos trabajando en la cultura organizacional y lanzaremos en el segundo semestre un programa llamado “¿Por qué trabajamos en Molinos?” en el que buscamos que todos tengamos conciencia de que el rol de nuestro trabajo tiene un sentido superador.
–¿Qué espacio queda para otros temas centrales como la diversidad y las relaciones intergeneracionales?
–Este año relanzamos talleres de “Diálogo Intergeneracional”, en los cuales las diversas generaciones que conviven en el ámbito de nuestra empresa, pudieron reflexionar acerca de sus diferentes visiones. Los talleres fueron un éxito porque fomentó el espíritu colaborativo. Actualmente nuestra dotación tiene un 35% de la población fuera de convenio de integrantes de la denominada Generación Y, por lo que prestar atención a estos temas intergeneracionales es clave para nuestra organización.
–¿Se continuará con la estrategia de flexibilización laboral, y de ofrecer un abanico de alternativas al personal, o este programa deberá congelarse un tiempo?
–No retrocederemos en ninguna de las políticas que nuestros colaboradores valoran y que son parte importante de nuestra propuesta de valor. Muchas veces se debate internamente acerca de si alguna de las flexibilidades instaladas (Horario flexible con salida anticipada los días viernes, casual day, horario de verano, Feriados Molinos, licencia extra por paternidad o mudanza, etc.) no atentan contra la productividad. Y una y otra vez arribamos a la misma respuesta: todas esas normas hacen que tengamos un equipo de trabajo de los mejores de la región y con colaboradores comprometidos.
Humanize Consulting
Momento de preparación y de mucho pensamiento
Alejandro Melamed capitalizó sus años de experiencia en el ámbito de la gestión de Recursos Humanos corporativos en empresas de primeras línea y le dio forma a su consultora. Desde allí abre una nueva perspectiva con la mirada puesta en diversos clientes.
Alejandro Melamed
Con más de 25 años de experiencia en gestión y puestos de máxima responsabilidad en empresas multinacionales de diferentes países de Latinoamérica y Europa, Alejandro Melamed es director general de Humanize Consulting además de coach ejecutivo, conferencista y docente universitario. En su haber hay un amplio catálogo de prácticas, pensamiento y herramientas puestas en función de la gestión de los recursos humanos.
–¿En qué deben poner foco las empresas en 2015 dada la situación coyuntural económica y política?
–Este es un año de posicionamiento, de preparación de terreno, de realimentación y de mucho pensamiento. Es un buen momento para concentrar los esfuerzos, no dispersarse y hacer foco en los temas prioritarios que cada organización debe definir.
–Las compañías hicieron foco en el desarrollo y retención de talentos. ¿Debería implementarse un cambio de estrategia en este sentido?
–Las compañías deben concentrarse en lo importante que es la fidelización del talento. Para lograrlo previamente deben identificar y desarrollar los potenciales de cada individuo como así también la exploración de estrategias para diseñar nuevos liderazgos. Es un excelente momento para aplicar mucho pensamiento a lo que se está haciendo, para rever y tomar decisiones en el mediano plazo.
–¿Cree que la coyuntura puede impactar y delinear una año con niveles de conflictividad más altos?
–La conflictividad en nuestro país es muy volátil porque de una u otra manera se trata de sacar el máximo provecho de la situación en el menor tiempo posible. Yo creo que habrá tensiones puntuales, en categorías y ramas de actividad específicas pero que no sobrepasarán los escenarios previstos. Percibo que en ningún lado de la mesa de negociación nadie quiere ser un kamikaze en este momento y la distribución hacia los asalariados seguirá los movimientos propios de la inflación.
–¿Qué rol juegan herramientas de gestión como la flexibilización en este contexto?
–La flexibilización vino para quedarse y los que no adhieren a la flexibilización quedan afuera del radar. Se ha dejado de mencionar el concepto de equilibrio entre vida laboral y extralaboral, y se ha reemplazado por el vidas integralmente equilibradas, ya que lo que la gente busca es que cada uno de los aspectos de su vida (familia, amigos, hobbies, profesión, salud, trabajo) se potencien entre sí y se complementen. Estos cambios los promueven las nuevas generación pero debe adaptarse todo el staff porque en definitiva hay que hacerse a la idea de que una compañía hoy debe valorar a sus recursos por la calidad de sus ideas y no por la cantidad de horas que trabaja.
–¿Y cómo se gestiona la convivencia de diferentes generaciones bajo un mismo techo laboral?
–Definitivamente cada vez hay más espacio para los desafíos intergeneracionales pero a la vez hay dónde apoyarse. Por ejemplo la tecnología genera una democratización generacional pocas veces vista antes en las compañías. Y además hay que ser precisos con esta idea: las empresas deben estar más atentas a la actitud mental más que a una cuestión de edad de sus empleados. Otro error también suele ser el de unificar el pensamiento de toda un grupo etario, como si todos fuesen iguales.
–¿Se podría decir que la base de esta estrategia es el diálogo?
–Claramente, porque los miembros de la generación X fuimos educados sin consultar. No participamos de asambleas con derecho a opinión y voto. Por eso creo que el gran desafío de la compañías es que la mayorías de los jóvenes de la generación Y fueron criados en casas donde alguno de sus parientes fueron desvinculados de una gran empresa o sufrieron una profunda decepción con su lugar de trabajo y por eso ellos piensan que no van a trabajar allí.
–¿Cuál debe ser la filosofía dominante de las compañías para estar cercanas a las nueva dinámica laboral de los jóvenes?
–Una de las ideas que debe primar en la filosofía es que no es malo que un empleado se marche. Lo que hay que lograr es que ese empleado sea embajador de la compañía tanto el primer día como el último, porque en definitiva lo que buscan las personas de las nuevas generaciones son experiencias, no trabajos. Y por eso es que el empleado tampoco debe sentir culpa de entrar y salir varias veces de una empresa.
Telefónica
Acompañar la transformación
La adaptación permanente parece ser uno de los lemas principales de la gestión de Recursos Humanos que conduce Raúl Lacaze en este grupo. Bajo esta premisa se le sumaron los desafíos de un mercado muy competitivo donde a cada momento la tecnología le agrega complejidad a la actividad.
Raúl Lacaze
Los avances tecnológicos impactan de manera directa en la gestión de los Recursos Humanos del Grupo Telefónica que emplea a más de 14.000 personas. No solo porque el mercado de las telecomunicaciones ha demostrado ser uno de los más ágiles y de mayor aporte de innovación sino porque las estructuras de las organizaciones se han transformado en más flexibles. En este contexto se enmarca el diálogo con Raúl Lacaze, director de Gestión de Capital Humano de la compañía que este año celebrar sus 25 años en la Argentina.
–¿Cuáles son los desafíos que en materia de capital humano se le presentan al Grupo Telefónica en esta coyuntura?
–El desafío permanente de nuestra compañía es el de acompañar desde la gestión la transformación del negocio. Por ejemplo, hoy la empresa se encuentra abocada al despliegue de la nueva tecnología de 4G y a una serie de cambios de sistemas de información y comerciales. Todo esto en un contexto de una compañía que compite con diferentes empresas, no solo de telecomunicaciones o tecnología y de servicios que se modifican con los años. Por eso nosotros creemos que independientemente del contexto político y económico, nosotros realmente nos equivocaríamos si nos dejáramos distraer por las variables coyunturales de la economía. Nuestra agenda es completar con nuestra visión la estrategia de negocio del grupo, porque en la actualidad no se conciben dos agendas separadas, la de negocios y la de capital humano, porque eso conducirías al fracaso.
–¿Qué rol juega la conflictividad sindical en su industria?
–Nuestro negocio es de largo plazo y hemos atravesado a lo largo de nuestra historia en el país por muchos vaivenes. Pero justamente por no detenernos en la coyuntura del día a día y enfocarnos en el mediano y largo plazo es que hemos podido salir de cada uno de las situaciones. Nosotros creemos que el año electoral no debería impactar en el vínculo creado con los sindicatos porque nuestra relación es antigua y madura.
–¿Es un buen momento para desarrollar nuevas herramientas de gestión o definir estrategias diferentes?
–Tenemos dos plataformas de gestión bien definidas: tener el conocimiento técnico necesario en nuestro personal para lograr que el negocio siga cambiando y creciendo. Para esto es clave la fidelización del talento que conoce el negocio y es capaz de adquirir conocimiento técnico innovador. Y por otro lado todo el trabajo de apoyar a los líderes para que puedan formar los equipos de trabajo porque hay que entender que el humor de las organizaciones lo construyen los líderes. Por eso el segundo aspecto de nuestra agenda para 2015 es mejorar las herramientas de gestión de los líderes para que puedan trabajar más independientemente de la alta gerencia.
–En organizaciones con tanta estructura ¿qué peso tiene la flexibilización como beneficio para el personal?
–Tenemos una serie de herramientas que apuntan a la flexibilidad y a lograr más y mejores equilibrios entre el tiempo personal y el laboral. En la actualidad las organizaciones que quieren ser atractivas para los empleados este tipo de herramientas de flexibilización terminan siendo parte de las oferta básica del trabajo.
–¿Cómo se definen las estrategias de retención del talento?
–El promedio de antigüedad de los trabajadores es de 20 años y eso define en gran medida el grado de fidelización que tiene la compañía. Se sabe y hay muchas investigaciones al respecto que cuando un empleado se marcha casi siempre es por los jefes y no tanto porque tienen una mejor oferta. En este contexto nosotros hemos sabido fidelizar a nuestro capital humano más que retenerlo.
–¿Cómo es el trabajo entre las diferentes generaciones dentro de la compañía?
–Es importante no estigmatizar a ninguna generación. En cada segmento etario tenemos que identificar los valores a los que son fieles y trabajar sobre ellos para que todos trabajen motivados. Has diferentes concepciones sobre las jerarquías, el liderazgo, el trabajo en equipo, el teletrabajo y muchas otras variables que tenemos que armonizar para que cada uno encuentre su propio balance.
Swiss Medical
Soluciones para las dificultades
Bajo el paragua del grupo conviven 14 empresas con necesidades y preocupaciones diferentes. Es una estructura diversa donde 10.500 empleados de seis gremios diferentes afrontan la realidad del negocio. La gestión de Alejandro Salvarezza al frente de la gerencia corporativa de Recursos Humanos da cuenta de las variables que intervienen en un momento complejo.
Alejandro Salvarezza
Como uno de los 20 empleadores más grandes de la Argentina, Swiss Medical Group se expande en diferentes mercados: seguros de salud, de vida, patrimonial, ART, clínicas y sanatarios, centros médicos sin internación y servicios de emergencia. En este contexto de diversidad Alejandro Salvarezza gerente Corporativo de Recursos Humanos del grupo plantea su escenario para 2015.
–Dentro de una estructura tan amplia y diversa, de qué manera la compañía encara su estrategia de Recursos Humanos?
–La gestión de recursos humanos para atender perfiles tan diversos está alineada con la visión del número uno de la compañía pero a la vez es muy libre en las acciones. Ejerzo un liderazgo con mucho libertad donde a su vez cada uno de los responsables de las unidades de negocio no tienen que consultar el día a día con sus superiores porque están en línea con la visión de del CEO de la compañía.
–¿Qué evaluación hace de la gestión en 2014 y qué perspectiva tienen para este año?
–El año pasado estuvimos con una preocupación que fue la acompañar con soluciones las dificultades del negocio y trabajamos muy fuertemente el tema del talento y desarrollo. Inauguramos, por ejemplo, nuestra primera edición del programa de mentores que implicaba la detección de talentos dentro de la compañía, la cohesión del grupo seleccionado y finalmente el desarrollo de mentores para estos talentos.
También estuvimos enfocados en los debates sindicales, situación que entiendo que cada vez es una porción más grande de la agenda de la gestión de recursos humanos. Al menos en nuestro caso, es una situación que está bajo mi órbita y mi negociación en la que participan Sanidad, Médicos, Seguros, Camioneros, Lavaderos y Comercio y en la que por ejemplos conviven 3 convenios colectivos de trabajo para Sanidad y otros tres para Médicos. A este escenario de complejidad se le suman 12 convenios diferentes y 80 delegados gremiales.
–¿De qué manera la compañía busca un equilibrio con el personal que está dentro y fuera de los convenios conociendo los diversos matices profesionales que conviven dentro del Grupo?
–Nunca hemos tenido problema de solapamiento, es decir siempre hemos acompañado a todo el personal fuera de convenio con los mismos beneficios y aumentos que el personal sindicalizado. Hay empresas en las que desde el 2005 este problema ha ido creciendo hasta ocurrir situaciones donde los jefes ganan menos dinero que sus subalternos.
–¿Desarrolló la compañía una estrategia particular para atravesar situaciones del mercado que reconocen que no les son favorables?
–Desde la gestión de Recursos Humanos hemos dado un gran impulso a los mandos medios. Ellos representan un 10% de nuestro personal y se ha llevado a cabo todo un trabajo de revalorización de su labor. Hay que comprender que esta es una compañía donde la articulación de todas las políticas son llevadas por mandos medios que trabajan los 365 días, las 24 horas. Tiene que haber articuladores de la política: si se toma una decisión luego tiene que ir alguien con autoridad e implementarla. Muchas veces en organizaciones de este tipo se está muy lejos del decisor. Por ejemplo, una enfermera que trabaja de noche se encuentra alejadas de las decisiones que se toman en la compañía y por eso necesita un mando medio con capacidad de liderazgo para acordar y poner en marchas las políticas.
–¿Es momento para frenar iniciativas que en otro momento han estado en marcha para el desarrollo de los recursos humanos?
–Nuestra actividad depende esencialmente del crecimiento de la cartera de clientes. Por eso en los inmediato no tenemos pensado la incorporación de personal y estimamos poner un freno a todas las actividades que no son necesarias. Por eso es un buen momento para buscar iniciativas de fidelización de nuestro staff. En la compañía 30% de nuestros recursos humanos son menores de 27 años y eso obliga a buscar constantemente mecanismos para articular la convivencia y el desarrollo del trabajo en equipo.
