Por Florencia Pulla
Fernando Carvalho
Nokia es un río. En Finlandia, el país que vio nacer al fabricante de celulares y ahora gigante de las telecomunicaciones que lleva su nombre, hace falta más que llamar a las cosas por su nombre; hay, también, que contar una historia. Y la de Nokia –la empresa y el río, las dos– están emparentadas. Cuentan que por el río se trasladaba el caucho para fabricar uno de los primeros productos de la empresa, las botas para soportar el famoso clima nórdico. No eran celulares entonces porque en 1865, hace 150 años, la tecnología que conocemos hoy era impensada; fue en esos años, incluso, que Julio Verne puso los ladrillos iniciales para aquello que hoy conocemos como ciencia ficción y, en esos momentos, se limitaba a reproducir viajes en globo o al centro de la tierra. Fabricaban botas y podrían haberse quedado en eso que hacían bien pero en algún punto pegaron un volantazo; hoy nadie recuerda sus botas sino su increíble ascenso como la marca de celulares más masiva del mundo y su posterior fracaso –eso también hay que decirlo– al perder competitividad contra otros grandes fabricantes de tecnologías móviles como Apple, Samsung y las hiper-competitivas marcas chinas.
Nokia, que vendió su división de celulares a Microsoft, quiere resurgir de sus cenizas. Esa es la nueva estrategia de la compañía, ahora Nokia Networks, desde que se desligó de la fabricación de celulares: quieren competir en el segmento de las telecomunicaciones pero como proveedor y socio de las telcos y no, ya, pensando en un consumidor final como cliente. La compra de Alcatel-Lucent, que se terminará de concretar a fines de este año, tiene que ver con eso: ganar cierto know-how en tecnologías clave y lograr una posición líder en ese mercado.
Fernando Carvalho, VP de Asuntos Corporativos para América latina de Nokia Networks, habló en exclusiva con Mercado del presente y futuro de la nueva compañía y de cómo la industria de las telecomunicaciones se está transformando, irremediablemente.
Una fusión en stand-by
-El proceso de salir del mercado de fabricantes de celulares fue traumático; debieron vender su marca a Microsoft y reagruparse. ¿Qué se pretende con la adquisición de otro player, que también supo enfrentar crisis, como Alcatel-Lucent?
-Es cierto que Nokia era una corporación que, durante muchos años, fue sinónimo de teléfonos celulares y que hoy es otra cosa. Mutamos. Hoy el core business de Nokia es lo que durante muchos años fue un negocio marginal, del que casi se había salido, el de ser proveedor de soluciones para el sector de las telecomunicaciones y el corporativo. Nokia Netoworks nace de un joint venture que habíamos establecido con Siemens por 2006 y que luego terminamos comprando esa unidad de negocios, enfocado principalmente en redes de telecomunicaciones. Pero la verdad es que en ese momento no era el negocio principal; fue con la crisis de la compañía en el negocio de las terminales que se decidió hacer un cambio estratégico fundamental. Salir de consumo masivo, que es un mercado hiper agresivo, y volver al negocio de redes, que es industrial, donde no hay más de 100 clientes en todo el mundo y donde los proyectos son largos.
-Se convirtieron en socios de las telcos.
-Sí, es un matrimonio. Porque son alianzas que duran mucho tiempo; cinco o seis años, con una dinámica de negocios muy diferente. Creo que logramos consolidar nuestra propuesta solo cuando nos hicimos de Alcatel-Lucent este año.
-La noticia sorprendió, especialmente porque Alcatel-Lucent también supo enfrentar sus propias crisis.
-La decisión fue estratégica de dos modos, principalmente. En principio, porque no creemos que en un negocio duro como el nuestro se pueda sobrevivir a largo plazo sin tener una buena economía de escala. Sin escalas no hay márgenes posibles y tampoco se logran buenos precios para ganar volumen de mercado. Pero también hay que entender –y esta es la segunda razón por la que la compra de Alcatel-Lucent fue una buena idea– que en un terreno tan competitivo y de tanta innovación como el de IT hay que invertir en Investigación y desarrollo constantemente.
Al tener espaldas anchas, hay más que se puede hacer en ese sentido. Sumados los ingresos de las dos compañías, estamos hablando de una valoración de US$ 25.000 millones, casi la misma que tiene nuestro competidor principal Ericsson. Es una posición de mercado envidiable que no hubiésemos podido lograr orgánicamente en el corto plazo y por eso la adquisición fue una buena idea.
-¿Existen dificultades regulatorias para lograr la fusión entre las dos compañías?
-El proceso regulatorio de aprobación hoy es el principal tema. Los países ya dieron el visto bueno y ahora hay que lograr la conformidad en dos marcos. El primero es la aprobación de los accionistas de Nokia, que se va a hacer los primeros días de diciembre en una asamblea extraordinaria. Y la otra con la oferta pública de acciones para Alcatel-Lucent que tiene fecha de vencimiento para estas Navidades. Si logramos 50% de aprobación entre los accionistas la fusión estaría completa. Por ahora, entonces, funcionamos como dos oficinas diferentes. A la vista de todos seguimos siendo competidores a pesar de estar bajo un mismo paraguas corporativo. Es una cuestión de formas que se debería resolver ya, a principios de 2016.
-O sea que por ahora no han enfrentado las dificultades que las compañías que quieren fusionarse generalmente atraviesan: las de culturas corporativas diferentes que deben homogeneizarse.
-La barrera cultural en este tipo de adquisiciones es alta. Aprendimos a hacerlo en Nokia de manera dura porque ya atravesamos otras fusiones. Primero con Siemens, después cuando compramos Motorola o cuando nos hicimos de las operaciones de Panasonic. Las compañías, lógicamente, cambian, porque se agregan nuevas competencias. Se corre el riesgo de arrasar con toda la cultura corporativa de aquel que se compra pero, como supimos ver que en Motorola el principio de calidad era fundamental y lo tomamos, haremos lo mismo cuando encontremos los “valores escondidos” de Alcatel-Lucent.
Un nuevo estilo
-Cuando finalmente se logre concretar esta fusión serán un verdadero socio relevante para las empresas de telecomunicaciones. ¿Cuáles son las grandes áreas en los que se localizaran como compañía?
-Creemos que el gran tema es uno solo; la convergencia. Hoy el cliente final, el usuario, espera un alto nivel de sus servicios. Quiere que la telefonía fija ande bien, que cuando pasa del wifi al 4G no haya problemas en la conexión. Pero para que eso funcione bien se necesita una complejidad técnica tremenda porque incluye resolver el acceso a la red, rever la inteligencia de esa red y mejorar el transporte de los datos. Integrar esas cuestiones es otra de las razones por las que nos hicimos de Alcatel–Lucent. Nokia tenía mucho know-how en redes móviles pero Alcatel–Lucent era fuerte en cloud y en IP. Entonces así logramos un portfolio de soluciones end-to-end donde tenemos total control de la experiencia de usuario.
-Mejorar el nivel del servicio de las telcos es una de las grandes preocupaciones de usuarios y Estados. Sus inversiones, por eso, suelen ser multimillonarias. A pesar de eso, las grandes mejoras en el país se hacen desear. ¿Es una cuestión financiera o de estrategia?
-Hay inversiones pero los milagros no existen. Las compañías de telecomunicaciones invierten, en general, 17% o 18% de su sus ingresos todos los años. Si están muy retrasados con inversiones ese porcentaje puede subir a 20%; si están en una mala situación financiera, 14%. Pero el número mágico en el que se mueven todas es 18%. En la Argentina y en Latinoamérica, en general, el promedio de inversiones no está muy por debajo de eso. Invertir en calidad es el objetivo pero nos chocamos con un problema de sustentabilidad del negocio: no hay tantos usuarios sofisticados, como en Europa o Estados unidos, que estén dispuestos a pagar US$ 100 por un servicio premium.
-¿El problema son las tarifas?
-El problema es la sustentabilidad económica; cuánto de sus ingresos los usuarios pueden destinarle a sus comunicaciones. Es natural que por la fibra socio-económica de nuestros países la mayor parte de la población no pueda invertir ni US$ 10 por mes en voz y datos. Existe, claro, un 10% que sí está a la altura y paga tarifas altas porque pretende un servicio premium. Pero son 10%. El verdadero reto de calidad es poder ofrecer mejoras sin tocar demasiado la matriz de precios, porque simplemente no hay quienes puedan pagarlos.
-Quizás la percepción del usuario es que se invierte en lanzar nuevas tecnologías –como las anunciadas el año pasado, 4G– sin todavía estabilizar el servicio en otras, más básicas. ¿Es así?
-No es una cuestión sencilla. Obviamente se tiene que invertir en problemas de calidad del servicio de 3G pero si las empresas no salen a competir con 4G corren el riesgo de que la competencia lo haga mientras, también, mejoran la experiencia de usuario de tecnologías menos innovadoras pero con mayor penetración. Hay que trabajarlas al mismo tiempo. En la Argentina 7% de los usuarios tienen 4G-LTE. En LATAM el promedio es 8%. Esto significa que, a pesar de haber lanzado el servicio, la facilidad cultural y el entusiasmo por estar conectados de los argentinos es alta. Con un poco más de espectro la adopción podría aumentar rápidamente.
¿Y el Estado qué?
-El año pasado se hizo una licitación muy importante del espectro en donde ofertaron 4 empresas; 3 de las cuales son las que concentran las telecomunicaciones en el país. ¿La concentración va en detrimento de una mejora del servicio?
-No, porque no se da una situación en la que una de las tres tenga una concentración de 70% del mercado. Hay tres, sí, pero que pelean de forma muy agresiva, tanto por los usuarios Premium como por la base de la pirámide. Puede parecer que tres son poco pero esos también son los números en otras partes del mundo.
-Pero al no haber espacio para más jugadores, el estímulo para mejorar es menor. En otros países vecinos la apertura a nuevas compañías “refrescó” el segmento.
-Sí. Pero, en la mayoría de los casos, no son actores que entraron al sector y crecieron orgánicamente. Entraron por adquisiciones de otras compañías menores y así se hicieron un lugar en un segmento que está ya bastante maduro para entradas nuevas.
-En la Argentina la presión para que el Estado ejerza un poder regulatorio mayor es grande; de hecho, han ejercido ese poder para poner techos a aumentos de tarifas. Filosóficamente, ¿cuál debería ser el rol del Estado en este tema?
-Creo que debería localizarse en dos cosas. Ampliar el espectro, por ejemplo, me parece primordial porque es la sangre que los operadores necesitan para conectar mejor a más gente. Pero también poner reglas claras de competición. Eso no significa poner techo a las tarifas sino facilitar las condiciones para que la competencia florezca.
-Telecomunicaciones no es lo mismo que fabricar botas; no se caracteriza por cambios suaves sino por grandes disrupciones, de manera frecuente. Se requiere de una gran plasticidad y, en algunos casos, los volantazos implican recortes de perfil y sacrificios estratégicos. ¿Vale la pena?
-No sé qué segmentos logran sostenerse tanto tiempo. Que las compañías cambien hoy es la constante. Sea porque un competidor chino baja mucho los costos y logra ser más competitivo o porque uno de los jugadores logra un avance inédito en términos tecnológicos, las cosas cambian… y rápido. Las decisiones que tomamos en Nokia fueron agresivas y muy duras pero fueron tomadas en un momento en el que el objetivo era la supervivencia.
Desde 2011 entramos en un programa de transformación que todavía no termina y que incluye la compra del negocio con Siemens y de Alcatel-Lucent. Creo que con el fracaso hubo un poco de soul-searching, como dicen los americanos, y eso también ha sido bueno. No conozco muchas empresas que se puedan reposicionar rápido como líderes de otros mercados… pero la verdad es que todas estas compras, todos estos cambios, lo único que habilitan es a jugar el próximo juego. No se puede cantar victoria. Hay que seguir peleando en un contexto de transformación que no va a cambiar.
