De ese problema habla un libro cuyo autor es entrevistado por Strategy & Business.
Hace muchos años que el fracaso tiene aislados defensores que fomentan una forma más positiva de mirar el fracaso. El legendario CEO de IBM, Thomas J. Watson, fallecido en 1956, solía decir que “la manera más rápida de triunfar es duplicando la tasa de fracasos”. Y sin embargo, a pesar de que hoy son muchos más los gurúes que ven muchas cosas positivas en los intentos fallidos, todavía es difícil cambiar la forma en que las organizaciones reaccionan ante proyectos que se vieron frustrados.
Pero lo cierto es que el fracaso ha formado parte del mundo de los negocios desde que existen los negocios. Sydney Finkelstein, un académico de la Tuck School of Business de Dartmouth, publicó hace ya más de diez años un amplio estudio de fracasos empresariales y continúa en esa tarea. En la actualidad, mientras las empresas recurren a la innovación como fuente de ventaja competitiva, los ejecutivos empiezan a dedicarse a aprender cómo se hace para “fracasar rápido” y “fracasar sabiamente”, porque los productos y servicios revolucionarios rara vez triunfan en el primer intento.
En el nuevo libro “The Other “F” Word: How Smart Leaders, Teams and Entrepreneurs Put Failure to Work”, John Danner y Mark Coopersmith analizan cómo las organizaciones entienden, aprecian y se pueden beneficiar con el fracaso. Danner es miembro de la Haas School of Business de Berkeley y de la facultad profesional de Princeton. Coopersmith, colega suyo en Berkeley, es un empresario y ejecutivo con gran veteranía.
Erik J. McNulty , director de investigaciones en la National Preparedness Leadership Initiative, entrevistó a Danner en nombre de Strategy & Business para indagar un poco más sobre su programa para los ejecutivos que buscan aprovechar al máximo las lecciones del fracaso.
-¿Por qué ese título, “The Other F Word”?
-Descubrimos que a pesar de todas las zalamerías que recibe la famosa capacidad para correr riesgos que tienen los emprendedores, el fracaso que suele acompañarlo sigue siendo mala palabra: de eso no se habla en las compañías correctas. En las organizaciones establecidas, puede ser todavía peor. Fracasar, en cualquier aspecto, puede ser una experiencia limitante para la carrera. Pero quien intente fomentar un pensamiento innovador en un ambiente donde no se puede hablar abiertamente de ese tema, descubrirá que no se puede.
Mark y yo miramos el fracaso como un fenómeno similar a la fuerza de gravedad. No es bueno negarlo, ignorarlo o tratar de desear que se vaya. Las organizaciones deberían, en cambio, no solo reconocer su existencia sino además tratarlo como un recurso igual a las finanzas, la tecnología y los recursos humanos que manejan. Se trata ni más ni menos de una experiencia que ya pagaron. Lo que deberían hacer es obtener el máximo retorno posible de esa inversión. No estamos hablando de convertirse en “fanáticos del fracaso”, solo recomendamos abrirse a la conversación y usar la experiencia.
-¿Cómo fue que decidió dedicarse al fracaso?
-Hubo mucho tiempo de gestación. Fue en un seminario con Warren Bannis en el Aspen Institute donde se hablaba de éxitos de liderazgo. Después del evento le sugerí a Bannis que sería interesante ver lo que se podía aprender de los liderazgos fallidos. Le entusiasmó la idea y allí quedó plantada la semilla.
Varios años después, dando clase en Princeton, me di cuenta de que los estudiantes, especialmente los que se especializaban en innovación –donde el fracaso es un hecho más de la vida– se beneficiarían hablando abiertamente del tema. Organicé una conferencia que titulé “Other F Word” que tuvo una numerosa asistencia. Eso nos llevó a organizar un MBA y otros acontecimientos relacionados en Berkeley. No celebramos el fracaso, no decimos “qué bien, hemos fracasado”, simplemente liberamos el tema. Tratamos de sacarlo del “ensayo y terror” para convertirlo en “ensayo y error”.
-¿Y cómo se puede manejar el fracaso como un recurso más?
-En el libro presentamos un ciclo de siete etapas que está diseñado para dar a la consideración del fracaso alguna estructura y coherencia. Eso ayuda a tranquilizar a la gente que está acostumbrada solo a pensar en el fracaso en términos negativos. Los pasos son:
- Respetar su existencia.
- Ensayar cómo manejar los fracasos más comunes.
- Reconocerlo temprano.
- Reflexionar profunda y abiertamente para llegar a las causas que lo originan.
- Reponerse de los efectos.
- Incorporar el aprendizaje en la memoria cultural de la organización.
No es un proceso lineal, se puede entrar desde cualquier punto, aunque cada etapa surge de las que la preceden.
Por ejemplo, Netflix se vio inmersa en un mar de publicidad negativa cuando trató de separar su negocio de alquiler de DVD creando Qwickster. Al poco tiempo canceló ese servicio. La compañía nunca había enfrentado ese tipo de fracaso antes y por eso sus ejecutivos no lo respetaron ni lo ensayaron. Lo reconocieron a tiempo. Entraron al ciclo en la etapa de la reacción; pero, hay que reconocerles que lo superaron bien y la memoria de esa experiencia de recuperación les ha sido de gran utilidad.
-¿Quién hace todo el ciclo bien?
-Google. El fracaso como fuente de éxito está incrustado bien hondo en la organización. Google no es perfecta, pero es una de las pocas famosas que lo hacen. Otro gran ejemplo, aunque no de tan alto perfil, es el proveedor de productos médicos y dentales Henry Schein. Cuando la compañía hizo su conversión de archivos en papel a un sistema automatizado fracasó tan espectacularmente que casi colapsa. Pero todos se arremangaron y agarraron el toro por las astas.
Les llevó un año solucionar el problema, pero lo hicieron. Hoy es líder no solo en desempeño financiero sino también en responsabilidad social y compromiso de los empleados. Y en la empresa todavía se habla de aquel fracaso. Siguen aplicando la experiencia adquirida cuando las cosas no salen como se planean. Se hicieron muy buenos en detectar problemas temprano y correr a arreglarlo rápido.
-¿Qué quiere decir ensayar los fracasos?
-La gran mayoría de las empresas ensayan su respuesta a una calamidad de algún tipo. Casi todas, por ejemplo, hacen ensayos para el caso de un incendio. Muchas testean sus planes de contingencia para la continuidad del negocio. El problema es que casi ninguna ensaya una respuesta a los peligros reales que pueden tener un impacto importante en el negocio. ¿Cuántas empresas hacen un ejercicio para estar preparadas ante la posibilidad de que un producto nuevo fracase? ¿O que una fusión salga mal? ¿O de equivocarse con el nombramiento de una persona para ejercer un cargo de responsabilidad? Estos fracasos pueden tener un impacto importante y material sobre la condición financiera o incluso hacer peligrar la capacidad para operar.
Aunque no estemos preparados, tendremos más probabilidad de ensayar una respuesta. Recordemos lo que ocurrió con Arthur Andersen después del colapso de Enron; aparentemente no habían ensayado la posibilidad de que el colapso de un cliente importante podía hacer peligrar su reputación como empresa de confianza. Si uno es una firma de auditoría, conviene tener equipos que analicen crisis hipotéticas para tener una solución posible pronta.
Muchas firmas hacen planificación de escenarios, pero eso tiende a ser un ejercicio intelectual. Un buen ensayo implica estrés emocional también porque un verdadero fracaso es una experiencia con una carga muy alta. Es preciso identificar cuáles son las “joyas de la corona” de su empresa: su reputación, su producto insignia, cierta propiedad intelectual o lo que sea. Y saber cómo protegerlas cuando parece que las paredes se derrumban. Eso es lo que se consigue con el ensayo.
-¿Cómo comienza la conversación?
-Es más fácil si comienza desde arriba y luego baja. El CEO de Hyatt Hotels, por ejemplo, dice continuamente a su personal que la “versión 0.5 le gana a la versión 1.0” como forma de fomentar prototipos informales como punto de partida en lugar de atravesar canales formales que tienden a ahogar la innovación.
Brad Anderson, el ex CEO de Best Buy, solía ir al salón de ventas y hablar con los empleados sobre sus problemas y sus ideas para hacer mejor las cosas. Eso puso a los vendedores en mejores condiciones para solucionar creativamente las necesidades de los clientes.
Otro lugar para comenzar la conversación es con el valor de la confianza. Nosotros trabajamos codo a codo con el Great Place to Work Institute, los que investigan para la confección de las listas “100 Great Places to Work”. Ellos descubrieron que la confianza es la base del compromiso del empleado, que se puede traducir en mejor desempeño de las compañías y en clientes más leales. Todo depende de que se hable o se esconda el fracaso. Se lo puede considerar un crisol donde la confianza se crea o se destruye.
-¿Dónde suele encontrar más reacción?
-Los soportes del ciclo de valor del fracaso son sólidos: respetar y recordar. Una vez que se acepta que el fracaso es un hecho natural de la vida (la base del componente respeto) es mucho más fácil lograr que la gente estudie cómo tratarlo en forma productiva. Si uno está en una cultura donde el fracaso es una eterna mancha negra nadie se anima a mencionarlo.
Recordar es difícil por lo mismo. Una manera de superar eso es mirar hacia atrás para ver cómo se trató el fracaso y cómo aprovecharlo para hacernos más fuertes. Esto pone un nuevo marco al fracaso como un subproducto del riesgo que se corre buscando innovación, crecimiento y superación: es una forma de adquirir resiliencia. El fracaso demuestra que hemos estado experimentando.
-¿Ve variaciones entre culturas en la disposición a hablar del fracaso?
-Sí, definitivamente. En Asia, Europa y Sudamérica -desde India y Corea hasta Italia y Brasil- el temor al fracaso es uno de los dos o tres desafíos organizacionales que limitan la real innovación y crecimiento en muchas compañías. Lo que decimos a esos ejecutivos es que si quieren la innovación como fuente de crecimiento, tienen que hablar del fracaso y de cómo hacer para superarlo. Ayuda mucho cuando un alto ejecutivo no tiene problema en hablar de sus metidas de pata. Compartir esa vulnerabilidad es algo muy poderoso. Cuando alguien en la cima es genuino hablando sobre un fracaso y cómo se ha logrado vivir para contarlo, la diferencia es enorme.
Cuando se tienen experiencias negativas que se han sobrevivido es prueba de estar en el camino correcto. Con eso no se está fomentando el fracaso, simplemente se está creando resiliencia. La gente necesariamente va a fracasar en algún momento, entonces lo mejor es ayudarla a comprenderlo y a navegar por esas difíciles aguas. Ahí es cuando se usa el fracaso como recurso estratégico.
