Ghidini Rodil
El singular desafío de generar una propuesta
Como gerente general de la consultora especializada en recursos humanos, y por tener contacto constante con las empresas, Matías Ghidini tiene una mirada amplia de la actual situación del talento en la Argentina.
Matías Ghidini
Al igual que muchos de sus colegas, Ghidini señala a los perfiles IT como los más complicados de atraer en la actual coyuntura. Agrega también a contadores bilingües, y ofrece una explicación a este fenómeno: “En Argentina no hay un planeamiento estratégico en la formación. Vamos reactivamente tras la demanda de nuestra economía”.
En este escenario, sostiene, los empleados se encuentran en otra posición. Pueden elegir más antes de entrar a una compañía: “El candidato que está calificado tiene que elegir a la compañía. Antes, con tal de entrar, las personas aceptaban cualquier condición”, afirma.
–Entonces las compañías también tienen que mostrarse atractivas, ¿de qué forma pueden hacerlo?
–Lo importante es la propuesta de valor como empleador. No es que hay una que esté bien o esté mal, lo importante es encontrar la adecuada. Uno de los mayores errores que a veces se cometen es copiar. No se tiene que copiar, se tiene que adaptar, ya que no necesariamente una buena práctica le funciona a otro tal cual se implementó originalmente. Es importante escuchar, y lo que tiene que funcionar es el sistema completo, no la práctica aislada. La mejor combinación la va a encontrar cada empresa en la medida en que lo mezcle con sus necesidades de negocio.
–¿Es importante que los mecanismos de comunicación interna sean fluidos para que pueda mejorar el clima laboral?
–Sí, sin dudas. Las generaciones más jóvenes sobre todo lo dan por hecho, ¿cómo no voy a tener acceso a la información, cómo no me van a contar lo que está pasando? El jefe es el primero que tiene que comunicar. No todos lo hacen. Pero es cuestión de tiempo, tarde o temprano todos van a llegar.
–En este sentido, ¿es más importante lo que pasa con el jefe directo y no tanto con la compañía en general o con el área de Recursos Humanos?
–La primera gestión de recursos humanos la hacen los jefes, y hay muchas compañías en las que eso no está tan claro. Por ejemplo: Recursos Humanos es un arquitecto que fija las normas y pone las categorías, pero los sueldos los negocian y resuelven los jefes. Por otro lado, el trabajo del líder es crearle sentido al rol del colaborador. No se trata de fijar metas a cumplir, sino también de acompañar en el camino.
–¿Se fue mejorando la convivencia entre generaciones o hay mucho por hacer?
–Hay variedad de circunstancias. Algunas compañías lo han entendido bien y otras marcan a los jóvenes como el grupo de gente que no sabe lo que quiere. Las empresas de consumo y tecnología lo manejan bien, tal vez tuvieron que aprender a la fuerza. Ahí se ven acciones concretas, han tratado de integrar las generaciones, y realmente hacen cosas para lograrlo. Pero hay otras industrias que son más conservadoras porque el negocio es más conservador, como las de energía, petróleo y minería.
–¿Influye en estos casos que en las empresas de consumo masivo sus consumidores son justamente jóvenes?
–Absolutamente. Tiene que ver con el concepto de diversidad: las compañías no son diversas porque está bueno que haya más mujeres o gente de diferente nivel socioeconómico. Son diversas porque los consumidores son distintos. No hay mejor forma de entender a tus posibles consumidores que teniendo los diferentes perfiles dentro de la compañía.
–¿Cuáles son las mejores prácticas que han detectado en relación a la atracción de los talentos?
–Hay diferentes grupos. La generación X aún está por su trabajo y por su profesión. En cambio, la lealtad de los jóvenes es a su proyecto. Para atraer a las nuevas generaciones hay que brindar entornos más flexibles en los que trabajen con el proyecto y propuestas concretas en el corto plazo. Hay que ofrecerle más libertad y menos encorsetamiento. No va más el jefe que dice lo que tiene que hacer tal cual. Por el otro lado está la responsabilidad para manejar eso, pero son cosas que los jóvenes tienen incorporadas.
–Si lo que importa es la propuesta de corto plazo, ¿las empresas siguen apostando al desarrollo de carrera?
–Sí, hay muchas compañías que sí, tienen gerentes que entraron muy jóvenes. El desafío es cómo sostener motivada a una persona joven, como hablábamos antes. Decirle a un joven que uno quiere que esté 15 años en la empresa no es un acercamiento inteligente, por más que después termine sucediendo.
A pesar de la coyuntura
Sigue la guerra por el talento
Incluso en un escenario como el actual, al encontrarnos en un contexto de menor movimiento, los desafíos para conseguir a las personas más valiosas siguen vigentes. Lograr el engagement de los colaboradores, una tarea que da sus frutos.
Por Eduardo Suárez Battan (*)
Eduardo Suárez Battan
Como ocurrió en la crisis del 2001/2002, la guerra por el talento no se acabará en la actual coyuntura de alta inflación e incertidumbre que impacta en los negocios. Como ocurrió en ese entonces (no hace mucho), podrá haber menos oportunidades pero el talento sigue siendo increíblemente escaso y hay que, no solo cuidar al existente, sino también ser audaces y aprovechar “el frenazo” en la actividad económica para reforzar y cambiar parte de los equipos gerenciales con buenos recursos directivos que pueden estar en otras compañías.
La retención y fidelización de los recursos humanos en cada empresa sigue siendo un factor crítico (ha salido así en todos los estudios que realizamos con ejecutivos de recursos humanos desde 2005). También sale que la clave del éxito está en manos de los gerentes y ejecutivos de la línea y también del área de recursos humanos que tiene responsabilidad por la selección y el reclutamiento de este capital humano.
En los tiempos que vivimos de falta de talento a todo nivel, solo teniendo un buen “manejo” de las personas dentro de las organizaciones, se podrá tener cierta chance de lograr la conformación y permanencia de los equipos necesarios y más adecuados para enfrentar esta crisis (y las próximas que vendrán). Los jefes son los responsables primarios de este manejo de los recursos humanos y, aunque parece obvio, éstos muchas veces no tienen suficientes habilidades en temas de gerenciamiento de personal. Así, mucha gente deja las empresas por el jefe y no por la empresa.
Por el otro lado, hay que lograr que los “colaboradores” (un término mucho más adecuado que empleados) quieran quedarse en la empresa y la elijan todos los días. Debe haber un engagement con la empresa que va más allá del famoso ponerse la camiseta.
Employee engagement
Si bien esta expresión no es nueva, últimamente se la escucha con más frecuencia. Obviamente no me refiero al compromiso matrimonial de un empleado como podría sugerir este título. Pese a que la palabra engagement es de uso habitual en los países de habla inglesa, en este caso no es fácil de traducir. Además, deja una inquietud: ¿es un concepto nuevo que está tomando fuerza o, como señalan algunos escépticos, es más de lo mismo? Se podría traducir, entre otras opciones, como la motivación, el compromiso o la lealtad del empleado con la organización; pero, si lo hiciéramos así, no estaríamos diciendo nada nuevo. Si se tradujera en forma algo más coloquial, se podría decir que es algo más que el “enganche”, la “camiseta”, y la “pertenencia” del empleado con su organización. Es una identificación muy grande con la empresa y la tarea, lo cual no parece muy distinto de la motivación que surge de la autorealización, la de más alto nivel en la conocida escala o pirámide de Maslow.
De los estudios realizados en países desarrollados surge que en 70% de las unidades de negocio más rentables dentro de las empresas, los empleados están engaged, es decir, hacen lo que saben hacer mejor, hacen más de lo que les es exigido, participan y trabajan mejor con compañeros de trabajo con quienes están a gusto, y experimentan un fuerte sentido de propiedad psicológica en relación con los resultados de sus respectivas tareas. También se descubrió que, en general, dos terceras partes de los empleados no están engaged con sus trabajos. Por lo tanto, la mayoría trabaja solo lo suficiente como para asegurarse no ser despedidos. La crisis no mejora esto, sino que por el contrario suele ponerlo en evidencia.
Este ser parte tiene mucho que ver con la posibilidad de, justamente, participar. Abundante bibliografía escrita en este sentido señala que, un enfoque gerencial participativo impacta directamente en las motivaciones profesionales de los empleados para quedarse. La participación en los procesos de planeamiento, monitoreo y evaluación de las metas y objetivos de la organización resulta entonces un elemento clave en la fidelización de los empleados. En este sentido, el papel de los gerentes y ejecutivos es, una vez más, fundamental. Son quienes pueden generar un clima donde la opinión de los miembros de la organización no solo es requerida sino también escuchada y tenida en cuenta. Son quienes deben contribuir a que los empleados se enganchen emocionalmente a través de una fuerte identificación con la empresa, con sus compañeros de trabajo, con sus jefes y con sus tareas.
En un mundo que transita desde hace unos años por la economía de la experiencia, donde los consumidores no eligen solo en base a los productos o servicios en sí mismos sino en mayor medida en función de los servicios y sensaciones adicionales que estos agregan, podríamos comenzar a encontrar alguna de las respuestas a la pregunta anterior. Tal vez podemos inferir que la misma regla que aplica a estos consumidores y clientes, podría aplicar también a nuestros colaboradores. No permanecerán a nuestro lado solamente por un salario o por un puesto específico, sino que otros factores van cobrando relevancia a la hora de decidir permanecer en la empresa.
Para acercarse al éxito
Para comenzar, todo equipo de alto desempeño y exitoso tiene que tener un rumbo, una estrategia a seguir, y un líder en su gerente general. Esto es necesario pero no suficiente. También hay que tener aquello que potencia a la organización en su conjunto, y es tener gerentes y ejecutivos que puedan no sólo manejar el negocio y transmitir a sus empleados la pasión por el mismo, sino que principalmente puedan lograr su engagement.
Como en toda supply chain, los eslabones intermedios son claves para llegar a tener un resultado en los procesos. El just in time también es importante. Las personas son difíciles de administrar ya que son todas distintas, cambiantes e influidas por factores externos rápidamente y en todo momento. Son los gerentes y ejecutivos quienes tienen que administrar estos recursos humanos para lograr que sean parte efectiva de los procesos y que estén dispuestos a dar lo mejor de sí la mayor parte de su tiempo. Es una tarea compleja y requiere que los directivos no solo tengan capacidad y experiencia para el puesto que ocupan (competencias duras), sino también necesitan tener y desarrollar ellos mismos un buen stock de competencias blandas. Además hay que usarlas en el momento adecuado (no antes ni después).
¿Pero cómo pueden las empresas medir objetivamente si sus gerentes y ejecutivos tienen estas habilidades? Una manera es contratar los servicios de consultoría como el Team Performance Analysis (a veces llamado Management Assessment) que ayudan a diagnosticar objetivamente y sin preconceptos cuál es el nivel de las competencias de sus ejecutivos y cómo afecta a la dinámica del equipo en su conjunto. Si los consultores fueron ejecutivos en algún momento de su carrera y ahora están más relacionados a recursos humanos, como nos pasa a los headhunters, pueden dar recomendaciones relacionadas a lo que puede hacer la empresa, cada uno de los ejecutivos en forma individual y el equipo directivo en su conjunto. La idea es apalancarse en las fortalezas e identificar y fortalecer las áreas que precisan desarrollo a través de planes de acción individuales y de conjunto que son sugeridos a la alta gerencia luego que cada ejecutivo evaluado haya recibido su feedback personalizado.
Hoy en día, en el mundo corporativo complejo y dinámico en el que operan las empresas, se podrá ser exitoso como gerente o ejecutivo sólo si hay un buen balance entre la mente, el corazón y cierto coraje que permita transmitir confianza, motivar y guiar a los empleados. Estar motivado, abierto al cambio y a la ambigüedad, y estar cerca de su equipo, permitirá superar este nuevo desafío de maximizar la experiencia de los empleados logrando el engagement y la fidelidad necesarios para poder cumplir con los objetivos de la empresa.
(*) Eduardo Suárez Battan es presidente de Suárez Battan & Asociados.
Hallazgo clave
¿Cuál es el secreto del talento?
Desde una perspectiva académica, se analizan cuáles son los motivos por los cuales la gente ingresa a una organización, se queda o se va. El papel que juegan los jefes, ineludible para gestionar los recursos humanos.
Por José Luis Roces (*)
José Luis Roces
Todos hablamos del talento, de su importancia, de sus características y de sus problemas. Pocos hablan de cómo se atrae, cómo se retiene y cómo se lo pierde en las empresas.
Solemos pensar que esas tres acciones no presentan condiciones homogéneas ni similares en distintos contextos. Uno está casi tentado a afirmar que ello depende del tipo de industria, de la cultura del país o en forma más simple de los incentivos económicos.
Hace ya varios años, Jac Fitz-Enz, un pionero de la medición de la performance y de la investigación sobre la efectividad de las prácticas de recursos humanos, decidió dar una respuesta al dilema anterior. Para ello diseñó y condujo una encuesta mundial, que se extendió durante tres años de análisis, pudiendo reunir un millón y medio de datos y cubriendo la opinión de 19.000 empleados de distintos niveles directivos. La magnitud de la investigación nos releva del cuestionamiento posible de sus conclusiones.
El propósito de tan significativa prueba era encontrar cuáles eran las razones por las cuáles una persona se sentía atraída para incorporarse a una empresa, cuáles para quedarse en ella y cuáles para decidir irse de la misma.
Las conclusiones fueron masivamente coherentes. Las personas son atraídas por el proyecto o el puesto que le ofrecen y la compensación está en segundo plano. En cambio, la retención de una persona en la empresa depende mayoritariamente del estilo de liderazgo de su jefe, y una vez dentro de la empresa, la compensación pasa a un cuarto nivel.
Finalmente, el hallazgo clave de Fitz-Enz fue que la causa más importante de expulsión de la gente de una empresa obedece también al estilo de liderazgo de sus jefes. En este caso, la compensación ya no opera dentro de los cinco primeros factores de motivación.
Traduzcamos estas conclusiones. Lo primero a comprender es que los factores que atraen no son iguales a los que retienen ni expulsan. La gente ingresa a una empresa atraída por un puesto y una compensación. Se queda solo si encuentra un buen clima laboral basado en el estilo de su jefe y oportunidad de desarrollo. Finalmente, se va de una empresa cuando no puede soportar el estilo de liderazgo de su jefe o gerente.
Segunda y contundente conclusión: la gente no se va de una empresa, huye de sus gerentes. Tercera reflexión: la compensación sirve para atraer y no tanto para evitar las salidas cuando el comportamiento de los jefes resulta ser intolerable.
Cuarta recomendación: si queremos retener el talento no solo nos deberíamos preocupar de buscarlo y saber seleccionarlo, sino de desarrollar las competencias gerenciales para lograr un ambiente respetuoso y confiable de trabajo que sirva de motivación para los empleados.
La credibilidad como característica esencial de un liderazgo es la consecuencia de las tres “C”: la claridad de las orientaciones o propuestas, la coherencia de los comportamientos y el consenso que los líderes logran con sus decisiones.
Si el talento se busca desde los jóvenes profesionales, mis vivencias de la vida universitaria me permiten afirmar que los jóvenes de hoy cada vez más consultan sus fuentes de relación y las redes sociales para comprobar antes de ingresar a una empresa los factores antes mencionados. Hoy no hay espacio para crear expectativas en el reclutamiento que no estén confirmadas en la opinión de los empleados actuales de las empresas. Las organizaciones son más transparentes, por lo que las que no gozan de un estilo de liderazgo adecuado son calificadas como poco atractivas.
¿Cuál es el estilo que atrae al talento en la actualidad? Aquellos que combinan humildad personal con voluntad profesional. Aquellos de los que se aprende y que despiertan pasión por los desafíos, sin amenazas ni presiones.
Si buscan atraer y retener talento, yo recomendaría mirar antes como actúan los gerentes.
(*) José Luis Roces es director del Centro de Desarrollo de Liderazgo del ITBA.
Gestionar en la incertidumbre
El talento y la crisis
Una caída de la actividad económica y una suba del desempleo no implican que la búsqueda de talentos sea más sencilla. ¿Cómo gestionar los recursos humanos en situaciones cambiantes y de incertidumbre?
Por Bernardo Hidalgo (*)
Bernardo Hidalgo
La mayoría de las personas que trabajamos en organizaciones, de manera directa o indirecta, analizamos muy de cerca el movimiento del talento. Siempre queremos conocer si el mismo ha rotado, se ha ido o se mantiene en las empresas.
Como profesionales de recursos humanos, nuestra función ha sido siempre la de encontrar la mejor manera de “atraerlos, retenerlos y motivarlos”, encontrando la ecuación que más se adapte a las economías de cada organización teniendo en cuenta, desde luego, el contexto.
Creo que conviene aclarar el significado de la palabra talento dentro del mundo empresario. Podemos afirmar que es aquel recurso humano que por las capacidades que tiene y despliega en un lugar y momento dados resulta necesario y valioso para las empresas. Una característica que también vale mencionar es que el talento por lo general es escaso. Es decir, no se encuentra en todos lados.
Esta afirmación conviene considerarla en un momento como el que vivimos en donde los argentinos, ya acostumbrados a varias crisis, pensamos que estamos a las puertas de una de ellas. Muchas veces hacemos proyecciones fatalistas en donde la actividad económica mermará y deberemos desprendernos de colaboradores.
Si el futuro se presenta de esta manera y nos encuentra preparados mucho mejor, pero, ¿qué hacer con nuestros talentos? ¿Me desprendo de ellos? ¿Hasta dónde conviene mantenerlos pensando que esta situación mejorará en el corto plazo? ¿Cuáles son los tiempos de espera de cada negocio? Esto es gestionar en la incertidumbre, práctica en la que los argentinos tenemos mucha experiencia.
A veces es necesario dar un tratamiento especial a esos talentos, ya que serán los que me ayudarán a salir más rápidamente de la crisis, aunque esto signifique parecer injustos con el resto de nuestros empleados. Muchos sabemos que el equilibrio interno, paradigma de la administración salarial de los 80, está dejando de aplicarse ya que son justamente los talentos quienes traccionarán más rápidamente las economías de nuestras empresas.
Una mirada al desempleo
Cuando el desempleo supera a 10%, debemos tener una mirada diferente del mercado y de sus recursos humanos, ya que al sumar al subempleo encontraremos valores mucho más elevados. Esto produce un movimiento en las fuerzas del trabajo cambiando la paridad de oferta y demanda de manera importante.
Pero eso no significa necesariamente que afectará al talento de igual manera.
Hace algunos años, un gerente general me comentó: “¿por qué con un desempleo de 18% no podemos conseguir el candidato que estamos buscando?” Porque ese candidato justamente era un talento y estaba empleado en otra compañía. Había que ofrecer mejores condiciones para poder atraerlo.
En momentos como los actuales, en donde se avizora una disminución del empleo formal, no necesariamente abundarán las personas talentosas y podremos tentarlas con compensaciones más bajas. Por el contrario, nuestra mirada deberá ser diferente cuando se trate de perfiles con habilidades y competencias especiales.
Dos miradas de la empresa
Dependiendo del momento en que esté mi empresa, la política de compensaciones deberá adaptarse para acompañar a ese cambio. Si la compañía está en expansión y necesita tomar recursos humanos del mercado deberá pagar más que la competencia. Los postulantes y candidatos solo tendrán visibilidad de un mejor salario y esto les ayudará a decidir por moverse o no. En cambio, si la empresa necesita retener sus talentos entonces deberá poner foco más en flexibilizar los programas de compensaciones ajustándolos a los empleados para que den un adecuado valor a todas aquellas cosas que la compañía le ofrece. No significa necesariamente pagar más, sino pagar mejor.
Los especialistas debemos analizar las variables, identificar a los talentos y definir planes de acción que den previsibilidad a todos, aun a los “no talentos”, para que todas las decisiones que se tomen estén legitimadas por políticas o por una filosofía que las guíe. Porque aun cuando haya que tomar decisiones difíciles, siempre es bueno contar con líderes que hayan pensado y previsto las variables.
(*) Bernardo Hidalgo es presidente de Hidalgo y Asociados.
Atracción, motivación y retención
¿Solo para unos pocos?
De estrategias de la organización a escala macro se desemboca en lo puntual: el vínculo de la persona con su jefe. Un modelo que produce un efecto multiplicador. ¿De qué hablamos cuando hablamos de talento? ¿Hay fórmulas que, colectivamente, puedan atraer, retener y sobre todo motivar?
Por Dora Onaindia (*)
Hace al menos un par de décadas que las organizaciones persisten en buscar y probar prácticas que les permitan atraer, motivar y retener el talento, y no es para menos, son muchos los estudios que señalan el costo de la falta de compromiso. Así como otros muestran el valor que el mismo genera, una persona emocionalmente conectada con su trabajo y con la organización es capaz de brindar hasta cuatro veces más su esfuerzo discrecional.
¿Qué es talento?, ¿un joven profesional prometedor?, ¿un líder de desempeño exitoso?, ¿un equipo a cargo de un proyecto de cambio? ¿Todos ellos? ¿Talento es hoy o es futuro? Talento, según la Real Academia Española en su tercer acepción es toda “persona inteligente o apta para determinada ocupación”. Pero… ¿hay una sola visión del talento para una organización? Difícilmente, aun cuando hubiera un buen alineamiento en la cúpula.
La realidad nos muestra que el concepto talento está diversificado. Esto quiere decir que los criterios y condiciones para alcanzar esta categoría tienden a ser muy variables y aún diferentes según el área, el nivel o el momento organizacional. Si esto es así, entonces a la hora de establecer quiénes son los talentos a atraer, motivar y retener, es necesario contar con más ojos que los detecten.
Lo propio y lo compartido
Siendo que cada individuo es único e irrepetible, ¿existe algo que podamos hacer para abarcarlos a todos? Desde hace tiempo las organizaciones tratan de acercar las fórmulas a las personas. Ejemplo de esto fueron los llamados beneficios flexibles, que eran una suerte de menú para los empleados. Hoy en día muchas segmentan su población formando comunidades con rasgos afines que les permiten adoptar prácticas para grupos. Un esfuerzo que recursos humanos podrá capitalizar en la medida en que cuente con un abordaje de “business intelligence centrado en personas” a través del cual explotar la información necesaria para dar cuenta del valor de este trabajo.
La convivencia de distintas generaciones ha venido a traer mayor complejidad al tema, haciendo más visible que los esfuerzos de atracción, motivación y retención no están determinados por las bondades de las prácticas sino por la importancia individual que se les otorga.
¿De qué manera sistémica entonces puede una organización asegurarse de que atrae, motiva y retiene el talento?
El efecto multiplicador
La motivación de una persona está atravesada por su historia, sus características de personalidad, deseos y necesidades. Lo que la atraiga o la retenga a una alternativa laboral se correlaciona con su motivación y suele jugarse en el seno de una relación, habitualmente la que tiene con su jefe.
La capacidad para comprometer a una persona en un diálogo profundo para conocerla y ayudarla a visualizar los vínculos entre sus deseos personales y el desempeño en su trabajo es la esencia del performance coaching. Una capacidad organizacional crítica que cuanto más tempranamente y más ampliamente se desarrolle, mejores perspectivas crea en términos de atracción y retención de talento.
Las organizaciones van a necesitar implementar procesos para incorporar esta capacidad en sus líderes y profesionales a todo nivel, y más especialmente en aquellos cercanos a las nuevas generaciones. Estos procesos, para ser efectivos, deben tomar la forma y la continuidad del coaching grupal.
Como conclusión podemos decir que “el talento” no es una definición ni un concepto, sino que son personas, con características tales que, puestas en un rol y en un contexto determinado, pueden darnos un resultado superior. Saber quiénes son y cómo motivarlas es atraer y retener y la mejor opción que tiene una organización es abordar esto sistémica y diseminadamente, ya que significa incorporarlo a su estilo y a su cultura.
(*) Dora Onaindia es directora de Capital Humano de Epistémica.
Desafíos y oportunidades de mejora
La gestión del desempeño
Quien busque mejorar su gestión de recursos humanos hoy cuenta con esta herramienta tan útil como ineludible. Una práctica empleada intensamente por empresas grandes y medianas. ¿Cómo se puede implementar y qué ventajas acarrea?
Luis María Cravino
Por Luis María Cravino (*)
El matemático Carl Gauss decía que “no es el conocimiento, sino el acto de aprendizaje, que concede el mayor disfrute”. Desde hace más de 20 años que me dedico, en mi profesión de consultor, al diseño e implementación de sistemas de gestión del desempeño. En todo este tiempo he disfrutado y disfruto no sólo de mi trabajo sino también del proceso de aprender.
En la consultoría el aprendizaje se genera mayormente a través del método denominado action-research, que en pocas palabras resulta en hacer algo (por ejemplo: un diseño, una intervención) y luego, mediante la reflexión de las consecuencias, extraer lecciones que se aplicarán en futuros trabajos. Sin embargo, en este artículo expondré aprendizajes más sistemáticos que surgen de otro método: el científico, que consiste en la formulación de hipótesis que pueden ser verificadas o no y que se expresan en mi tesis doctoral en sociología del trabajo.
Concretamente presentaré algunos hallazgos de dicha tesis basada en una investigación sobre las prácticas de gestión del desempeño en más de 150 empresas que operan en la Argentina.
Dividiré los hallazgos en tres capítulos: características de la gestión del desempeño (GD), efectividad y recomendaciones para su mejora continua.
• En la Argentina las empresas medianas y grandes aplican masivamente la práctica de gestión del desempeño/evaluación del desempeño y la misma está caracterizada por una mayoría de empresas que han implementado procesos formales y cíclicos de planeamiento, seguimiento y evaluación del desempeño que pueden denominarse como gestión del desempeño. Sin embargo persiste un número significativo de empresas que reduce este proceso a un solo evento anual en el qué se comunica al colaborador los resultados de su desempeño y que puede denominarse como evaluación del desempeño (ED). Dentro de la muestra de empresas que aplican GD se observa:
• Una masiva implementación de modelos de competencias junto con instrumentos de gestión por objetivos (gestión del “qué” y del “cómo”).
• Una mayor proporción de empresas que aplican instancias de autoevaluación por sobre que aquellas que no.
• Una casi total utilización de los resultados de la GD para alimentar procesos o decisiones de la gestión del talento.
• En cuanto a la efectividad de las herramientas de GD/ED los resultados arrojan que los mejores indicadores de impacto y satisfacción se dan cuando las empresas:
• Aplican procesos de GD y no de ED.
• Poseen al menos un mecanismo de feedback y revisión a mitad del ejercicio.
• Aplican instancias de autoevaluación.
• Poseen pocas competencias que son continuamente revisadas para incrementar el grado de comprensión de las mismas.
• Asocian el ciclo del desempeño al ciclo del negocio y mantienen la práctica a lo largo del tiempo.
• Las conclusiones vinculadas con la mejora continua de la GD son las siguientes:
• Todos los actores intervinientes deben ser formados para gestionar esta herramienta. No se la debe considerar como un proceso administrativo que se lanza con un breve instructivo sino como un capítulo central de la gestión del capital humano.
• La GD es una herramienta compleja que requiere tiempo y dedicación para que alcance sus propósitos pero debe administrarse de manera ágil permitiendo la formulación de objetivos que pueden revisarse periódicamente y que genere al mismo tiempo planes de acción en donde el colaborador tiene un rol activo para “adueñarse” de su propio desempeño.
• El mayor valor agregado no se encuentra cuando la herramienta fomenta la “competencia interna” o la elaboración de “rankings” sino cuando es un medio para ordenar conversaciones continuas entre jefe y el colaborador.
• La mejora del desempeño humano se da cuando se apalancan las fortalezas por lo que la conversación entre el jefe y el colaborador debe incluir este aspecto.
• Las expectativas del colaborador son un activo importante para el diseño de las acciones de mejora del desempeño es por ello que deben ser parte de las conversaciones que genera la GD.
En síntesis, las organizaciones no pueden darse el lujo de no gestionar el desempeño. Es por ello que mejorar la efectividad de la herramienta de GD resulta un imperativo insoslayable.
(*) Luis María Cravino es director de AO Consulting.
Atraer, retener y motivar
La recompensa total
En una etapa en la que el salario no es lo único que importa, la herramienta de la recompensa total se afirma como una buena alternativa para relacionarse con los talentos. En qué consiste y qué incluye.
Por Mariano Dantas (*)
Mariano Dantas
Está claro que el contexto está en constante cambio. Cada vez más esto actúa como factor determinante en las estrategias de las empresas. De esta forma, los desafíos de recursos humanos estarán en:
• atraer y retener las personas correctas, empleados con multihabilidades, innovadores y “e-letrados”,
• asegurar que tienen el set de habilidades correctas que respalden el valor de la compañía, y
• motivar a que inviertan esfuerzo y creatividad en los negocios.
Ciertamente, puede haber un foco en ejecutivos o en gerentes por ejemplo, pero a menudo “talentos claves” abarcan todos los niveles.
Por lo tanto, poseer empleados talentosos resulta y resultará clave en el futuro de las organizaciones, ya que son aquellos que sus conocimientos y dominio técnico en el desarrollo de sus funciones los convierten en referentes para el resto.
El dinero no es suficiente para captar y retener. Si bien la gente desea tener un buen sueldo, otros aspectos son importantes: una persona satisfecha con su trabajo, que siente que está creciendo, no es fácilmente tentada por ofertas de otra compañía.
Dentro de la estrategia de negocios
Las empresas para captar, retener y motivar a los talentos han comenzado a implementar un concepto mucho más integral: recompensa total (total reward).
Desde la perspectiva del empleado significa lo que obtiene como resultado de su relación con el empleador. Incluye:
• Remuneración financiera directa: componentes de pago, incluyendo el salario básico, incentivos a corto y largo plazo.
• Remuneración financiera indirecta: beneficios y reconocimientos especiales.
• Contenido del trabajo: calidad del trabajo en sí mismo y calidad e impacto del feedback del desempeño.
• Valor de la carrera: oportunidades por crecimiento personal, mejoramiento de habilidades, crecimiento organizacional y seguridad del empleo.
• Afiliación: recompensa por su pertenencia, incluyendo su reputación externa.
• Balance de vida y trabajo: tiempo libre, contexto físico.
Desde la perspectiva del empleador, es todo lo que otorga a cambio del trabajo del empleado. Incluye:
• Competir más efectivamente: focalizándose en el paquete total, los empleadores incrementan sus chances de trabajar en lo que realmente motiva a los talentos por los cuales están compitiendo.
• Manejar los costos: datos de estudios muestran que a una mayor limitación en la visión del reconocimiento corresponde también una visión más costosa. Las empresas suelen recurrir a cada situación con pago en dinero.
• Direccionar la estrategia: los programas de compensaciones envían mensajes que indican que comportamientos y resultados necesitan las empresas para alcanzar sus objetivos.
• Logrando más con menos: en tiempos de incremento de competitividad, los empleadores necesitan el mayor retorno por cada cosa que proveen y monitorean continuamente la efectividad de cada programa.
Para los directivos de recursos humanos, el desafío estará en la combinación estratégica de estos componentes que permitirá mejorar la atracción, retención y compromiso de los empleados.
Las causas por las que una persona ingresa a una empresa generalmente no son las mismas por las que se queda o decide irse. Resulta entonces importante que las organizaciones monitoreen mediante consultas al personal cuáles son sus preocupaciones acerca de la relación laboral que mantienen.
Algunas razones que atraen: sueldo básico, gratificaciones, incentivos de corto y largo plazo, medicina, seguros, retiro, automóvil, vacaciones adicionales, almuerzo, préstamos.
Algunas razones que retienen: evaluación de desempeño, capacitación, desarrollo de carrera, plan de sucesión.
Algunas razones que expulsan: crecimiento laboral y salarial, clima organizacional, liderazgo soporte para el desempeño, reconocimientos, estabilidad, balance trabajo/vida personal.
Como todo programa de recursos humanos, la comunicación de la de recompensa total jugará un papel preponderante: comunicar los programas de compensación en forma efectiva es el elemento más importante en el desarrollo e implementación de los mismos. La expectativa de los empleados es que la comunicación sobre la compensación sea honesta, exhaustiva, comprensible y relevante, entonces, ayudará a lograr las metas del programa de compensaciones y hacer más eficiente la administración.
(*) Mariano Dantas es consultor en recursos humanos.
Democratización del bienestar
El mundo de los millennials
Desde que irrumpieron en el mercado laboral, han significado un dolor de cabeza para sus jefes, acostumbrados a otros valores laborales. Los millennials llegaron para quedarse: triunfará quien mejor se adapte.
Por Paula Molinari (*)
Paula Molinari
En algunas empresas, ya son 90% de la plantilla y para el 2025 serán 75% de la fuerza de trabajo del planeta. Jóvenes que no quieren sacrificarse, escapan de los trabajos que comprometen el fin de semana, huyen de las tareas rutinarias, critican a las empresas, se enfrentan a sus jefes con reclamos, quieren trabajar desde la casa, prefieren la velocidad a la calidad, valoran la transparencia y la justicia y permanecen solo cuando se identifican con la empresa.
El mundo empresario tiembla de terror y no son temores infundados. En breve comenzarán los 40 años de management con esta generación, que llega al mundo empresario con distintos valores y con la bandera del bienestar flameando bien alto. Bienestar individual y colectivo: la democratización del bienestar.
Los millennials presionando a las empresas y transformando la gestión del talento. ¿Cómo ocurre este cambio?
Primero: las personas definen sus intereses. No es igual trabajar de una cosa o de la otra, no es igual poder trabajar desde casa o no, no es igual poder manejar los horarios o no. Como resultado: las empresas más atractivas serán las que interpreten cuáles son los atributos más valorados por el segmento de talento al que apuntan. En una investigación reciente con jóvenes europeos, más de la mitad de ellos opta por poder trabajar desde su casa dos o tres veces por semana en vez de 10% de aumento de salario. En el mismo estudio, 45% dice que trabaja en forma más eficiente fuera del horario de oficina. Un estudio de Odesk, el famoso mercado abierto de empleo, dice que 92% de los millennials quieren trabajar en forma remota y 87% con agenda flexible, en sus horarios.
Segundo: las personas también definen cómo les gusta trabajar: no es lo mismo tener el jefe cerca que no tenerlo, no es igual tener autonomía y responsabilidad que no tenerla, no da igual si se es escuchado o no. El cómo se trabaja es otro de los sistemas que hacen al trabajo ideal, y es por esto que las empresas hacen pública cuál es su cultura.
Tercero: la gente busca seguir una causa. Importa mucho qué hace y para qué lo hace. Los jóvenes buscan identificarse con la empresa: cae la “atractividad” de las empresas tabacaleras y de los bancos, y crece la de las empresas fuertemente comprometidas con la comunidad y con la sustentabilidad. Dice un estudio de PwC que 88% de los jóvenes busca un empleador con el que pueda identificarse y 86% consideraría dejar un empleo si la empresa no estuviera alineada a sus valores.
El mercado de trabajo se convierte en un mercado real. La gente busca el trabajo que prefiere y las empresas van transformándose para ser atractivas para los empleados que buscan incorporar o fidelizar.
Las empresas están comenzando a transformarse, hablando el lenguaje de los nativos tecnológicos. Skype dice: “buscamos gente que ame lo que hace” y el Washington Post convoca con el slogan: “haz tus sueños realidad” refiriéndose a la posibilidad de creatividad y autonomía de sus periodistas. Como ejemplo, el banco peruano BCP inauguró el año pasado el Centro de Bienestar, producto de un proceso de investigación de qué valoraban sus empleados, entrevistando a 3000 colaboradores y preguntándoles cómo podrían convertirse en la mejor opción para trabajar. Como resultado, un espacio de servicios ligados al bienestar y al entretenimiento. Es la prueba de que la diversión en el trabajo no está solamente relacionada con Google y al mundo de la tecnología.
Algunos casos de adaptación y transformación de las empresas:
• Hay en los jóvenes mucho más perfil emprendedor y LinkedIn crea su propio programa llamado (In)cubator para que participen sus empleados.
• Para comprometer a los millennials, habrá que romper las barreras entre niveles organizacionales. Cercanía es la clave: Citibank lanzó en el 2013 el programa de Reverse Mentoring para 15 ejecutivos senior del grupo y 15 estudiantes y jóvenes profesionales. Las parejas deben trabajar juntas por 6 meses en un proyecto, encontrándose una vez por semana. Es la forma de entrar en la mentalidad digital de los millennials y de aprovechar su conocimiento.
• Philips en la Argentina implementó hace dos años el “Core Time”: los empleados deben estar en la oficina de 11 a 16 horas. Antes o después manejan con libertad qué hacen y desde dónde lo hacen. La empresa se convirtió así en el lugar preferido para las mujeres talentosas.
El nuevo mundo del trabajo
¿Qué están haciendo las empresas? Una breve síntesis de algunas de las políticas y prácticas que más están cambiando:
• Políticas que alientan el trabajo a distancia, no necesariamente desde la casa.
• Flex-time/place: se organiza el tiempo a partir de objetivos claros o se elige cuándo se trabaja. Ejemplo: más de 10.000 operadores de call center trabajando desde sus casas y eligiendo el horario en www.liveops.com, una propuesta de valor orientada a mujeres con hijos pequeños. Evidencia que este es un atributo muy valorado es el gran crecimiento de los mercados abiertos de empleo, como el líder Odesk o el latino Nubelo.
• Algunas empresas, en ciudades grandes, generan centros de trabajo cerca de las zonas donde viven sus empleados, para que puedan trabajar en un contexto empresa, con las comodidades que necesitan, pero sin perder tiempo en viaje.
• Las empresas mudan las oficinas a la periferia, en medio del verde, donde hay más espacio y puede existir una mejor calidad en las condiciones de trabajo (más verde, más luz, menos smog, más espacio).
• Distintas formas de relación laboral. La relación de dependencia no es lo único. Crece el trabajo part-time o freelance. Antes desvalorizado, hoy se cotiza muy bien, ya que permite mayor flexibilidad.
• Las organizaciones se preocupan por su marca empleadora como requisito para la captación del talento.
• Pululan los programas prodiversidad. Muchas acciones promujeres (para contrarrestar las políticas expulsivas de mujeres del siglo 20): programas para mujeres madres, programa de liderazgo para mujeres, mentoring de mujeres managers, etcétera. Además de género, se redefinen los requisitos de los puestos cubriendo algunos que eran destinados a jóvenes con gente mayor. Valoración de los jubilados y continuidad de la relación con el empleador.
• Cambio de paradigma: programas de exempleados. Los que se van de la empresa pueden volver y con menos inversión en su inducción.
• Tecnología: grandes inversiones. Cambio de mentalidad: la tecnología es herramienta, así que no es necesario que todo el mundo tenga los mismos dispositivos, sino que están relacionados con el trabajo que se hace.
• Programas de responsabilidad social empresaria con participación de los empleados y sus familias.
• Programas de innovación buscando el aporte de todos los niveles. Tiempo y contextos destinados a la participación y el aporte de ideas.
• Replanteos de la propuesta de valor al empleado basados en estudios cuantitativos.
• Acciones para mejorar la marca empleadora en conjunto con las áreas de marketing. La marca empleadora se convierte en un tema estratégico y es tratado por la alta dirección.
• Las encuestas de clima quedan cortas. Son necesarias las encuestas de engagement.
• Innovación en los procesos de reclutamiento y selección, haciendo que los candidatos vivan la cultura de la empresa (la real, no la declarada…).
• Prácticas que impulsan la equidad, la justicia y la transparencia. Por ejemplo, participación de jóvenes profesionales en las reuniones de directorio.
• Procesos que aseguran feedback continuo.
• Soporte a los líderes y trabajo con los ejes clave de la cultura.
• Aumento del foco en desarrollo y en programas personalizados.
• Se incorpora el concepto de bienestar y diversión en la empresa. Como bienestar: dietas, nutricionistas, planificación familiar, yoga. Como diversión: mesas de ping-pong, salas para tocar instrumentos musicales, happy hours.
• Mejora de los programas de medicina prepaga, asegurando mayor bienestar. Por ejemplo, cubriendo tratamientos de fertilidad.
• Soporte a los empleados en situaciones difíciles.
Miles son los ejemplos de lo que ya está ocurriendo. Finalmente, los millennials presionando y moldeando el mundo del trabajo. Las empresas más atractivas serán aquellas que se adapten más rápidamente a estos cambios, y que modifiquen su forma de trabajo para resultar más apetecibles a esta generación que liderará el mundo del management por los próximos 40 años.
(*) Paula Molinari es directora de la consultora en recursos humanos Whalecom.
Desarrollo de recursos humanos
Tiempos de crisis
Los contextos cambiantes no tienen que inmovilizarnos. Cuáles son las alternativas posibles a la hora de gestionar los recursos humanos según en qué posición se encuentra la compañía.
Por Ana Renedo (*)
Ana Renedo
Es una realidad que la economía se está desacelerando: altos niveles de inflación, economía regulada con alta intervención del estado en el sector privado y gasto público disparado. Pero también es una realidad que esta situación no difiere mucho de otras similares que ya vivimos. Sabemos que en algún momento la economía se estabilizará nuevamente.
Lo importante es entender cómo saldrá la empresa de la crisis y, a partir de ello, tomar decisiones. Por supuesto, no hay una receta para todos: diferentes industrias, diferentes estrategias. Aquellas que prevén recuperar igual o mejor nivel de resultados luego de la crisis versus aquellas otras que entienden que deberán hacer ajustes significativos en la estrategia de negocios para sobrevivir.
Siempre que nos enfrentamos a una crisis la primera opción que surge es la reestructuración, o sea, un programa de retiros que habitualmente se basa en un criterio exclusivamente financiero: se desvinculan aquellas personas que tienen menos antigüedad, porque son más baratas, o los jóvenes porque tienen más opciones en el mercado laboral y otra serie de presunciones por el estilo.
Si ésta fuera la situación, sería una buena oportunidad para que la compañía haga un análisis exhaustivo de sus recursos. Que preste atención y revise su mapa de talentos y personas clave, es decir, aquellos que no necesariamente tienen altos potenciales pero que son clave para la organización por su experiencia o conocimientos y el aporte que pueden hacer en estas circunstancias. Y que esta información se constituya en el criterio estratégico de recursos humanos por sobre el criterio que llamamos “financiero”.
Oportunidades de captación
Por su parte, para aquellas industrias que no necesitan reestructurar, las épocas de crisis son oportunidades para captar excelentes recursos con conocimientos, muchos veces escasos, que han quedado desempleados, así como también es una excelente oportunidad de desarrollo para aquellos talentos que deberán mostrar su valor y capacidad para resolver en tiempos difíciles.
La asignación de proyectos desafiantes para crear valor alrededor de temas como ahorro de costos, mejora de procesos que implican aplicar criterios de innovación o creatividad, son asignaciones atractivas para los tiempos de escasez.
Otras compañías, en tanto, tienen la posibilidad de transferir recursos a filiales en el exterior que estén en momentos de expansión y con escasez de talento, lo cual representa una gran oportunidad para experimentar otras culturas y conocer maneras diferentes de trabajar.
Sobre este aspecto es interesante remarcar que muchas veces las personas son reticentes a un traslado por temas familiares, que terminan aceptando porque no hay otra salida. Y, si bien es una excelente oportunidad, siempre se trata de un proyecto familiar y todos deben subirse al barco, de lo contrario las chances de fracasar en el intento son altas. En este sentido, habitualmente, la persona pide volver. Si la familia no se adaptó, regresa antes, con lo cual la presión es mayor y, si además no existe una posición acorde, la frustración y enojo con el empleador son altos. En consecuencia, lo que en un momento fue una oportunidad de desarrollo, se convierte en un castigo.
Los tiempos de crisis son también un excelente momento para revisar las políticas de compensaciones y ajustar los incentivos a objetivos que contemplen necesidades especiales, atendiendo a la población específica. Todas las alternativas son válidas cuando hablamos de desarrollo, y recordemos que la crisis siempre implica una oportunidad. Pero lo que no debemos perder de vista son aspectos clave: la escasez de recursos en el mercado y la retención.
Hay numerosos estudios que demuestran que la base de la retención es el compromiso o engagement, que se construye con una comunicación clara y transparente en todos los niveles de la organización, con líderes capaces de fijar objetivos y transmitirlos, y darle a la empresa una orientación que todos conozcan.
En definitiva, la turbulencia del contexto no tiene por qué traducirse en turbulencia interna. Debe existir una coherencia entre el pensar, el decir y el hacer. Las oportunidades de desarrollo y el cuidado de las personas son factores clave para lograr el compromiso y lograrlo es crítico para el desempeño del negocio.
Los empleados pueden tener todas las habilidades y el talento del mundo, pero si su trabajo y organización no logran comprometerlos plenamente, nunca podrán rendir al máximo.
(*) Ana Renedo es socia de Oxford Partners.
El desafío
El talento del personal que está bajo convenio
Las estrategias para atraer y retener a los talentos se han enfocado, históricamente, en los profesionales. Sin embargo, el personal dentro de convenio puede ser un segmento de vital importancia para la compañía. Un activo estratégico poco explorado.
Por Ariel Cocorullo (*)
Tradicionalmente, los conceptos de talento, plan de carrera y fidelización, entre otros, han sido utilizados para el segmento del top management o del personal fuera de convenio. No obstante, en esta oportunidad se intentará abordar la cuestión en relación al personal convencionado e inclusive ir más allá, considerándolo como un activo estratégico para la empresa.
Si bien resulta evidente la gran fuente de talento que reviste el personal bajo convenio, lo que no resulta tan claro es determinar dónde se encuentra, de qué tipo es y cómo identificarlo.
En términos cuantitativos, el personal convencionado aporta en la mayoría de los sectores productivos la porción principal del capital humano, ya sea por su proporción en la nómina o por su aporte al valor generado.
No obstante, es central el aspecto cualitativo, donde el talento que demuestra el personal de convenio difiere del propio de los empleados fuera de convenio. Podemos analizar esta cuestión desde dos planos.
En el plano individual, si entendemos como talento a quien aporta resultados de orden superior en un contexto determinado, el desafío radicaría en reconocer estas personalidades de forma temprana, a efectos de brindarles la formación, identificación con los valores y objetivos de la compañía, así como el apoyo necesario para su desarrollo.
Desde el plano colectivo es más interesante aún. Aquí debe ser dimensionado como posibilidad de alianza estratégica entre los cuadros de decisión de la empresa y aquellos trabajadores que ejerzan alguna representatividad sobre el personal convencionado. El reto será revelar una nueva faz para el concepto de talento, entendiéndolo como aptitud para encausar el diálogo social.
Hoy, en la empresa convive una nueva generación de personal bajo convenio, muchos de ellos con salarios iniciales superiores a los de profesionales recién recibidos, que exigen ser bien representados y solo serán atraídos a alinearse con la empresa empleadora si se sienten lo suficientemente motivados o reconocidos en su esfuerzo, aspirando también a un Work Life Balance, a estar identificado y orgulloso de la empresa.
Algunos condicionantes
Ahora bien, existen condicionantes para el desarrollo de este camino en el marco del diálogo social tales como la crisis de representación, la tensión constante y perjuicios de una lógica transaccional (secuencia de conflicto y acuerdo con el gremio), la pérdida de la jerarquía, la desconfianza para compartir la información del mediano y largo plazo y la obsesión en el cumplimiento de objetivos de corto plazo.
Estos obstáculos deben ser desterrados para avanzar en la identificación de talentos. Desde lo individual, porque nos impiden conocer quiénes tienen posibilidad de descollar dentro de la empresa. Aquellos talentos que podrían llegar a ser líderes o referentes de sus pares. Y desde lo colectivo, ya que obstruyen la generación de un verdadero diálogo social.
Una alternativa es brindar la oportunidad de que se expresen desde la experiencia empírica consustanciándose con mandos medios o altos. O sea, que jueguen un rol de mayor participación y que se valore su conocimiento por estar en la “trinchera”.
Después del tan trillado solapamiento de salarios en la última década, ¿quién puede señalar que el aporte de valor en la industria de un operario especializado, líder y con talento aporta menos valor que un mando medio o personal administrativo que no reporta signos de innovación o creatividad para su área?
Por tanto, la nueva agenda deberá abordar la inclusión de mecanismos de cooperación en el lugar de trabajo que propicien el intercambio de información e incluso la toma de decisiones en forma conjunta con los representantes de los trabajadores.
Para finalizar, resulta esclarecedora la conclusión del naturalista británico del siglo 19, Charles Darwin: “En esta lucha por la existencia perece la mayor parte de los individuos y sólo sobreviven los más aptos, los mejor dotados o los que mejor se adaptan a las condiciones difíciles de vida”. Agregaría: sean fuera o dentro de convenio, identificarlos es el desafío…
(*) Ariel Cocorullo es socio fundador de Benegas Lynch & Cocorullo.
