Para profundizar el análisis, la estrategia fue ampliar el espectro e incluir más voces expertas provenientes de industrias y actividades muy diversas. Estas voces nos contestaron dos preguntas puntuales que son el propio corazón de esta publicación:
1. ¿Cuáles han sido los perfiles más críticos para lograr atraer, motivar y retener a los talentos en tu empresa?
2. ¿Cuáles han sido las herramientas de gestión de recursos humanos más exitosas para la atracción, motivación y retención del talento en tu empresa?
Si bien las problemáticas con las que lidian estos interrogantes son diferentes, encontramos dos cuestiones a resaltar. Por un lado, las cuestiones comunes a resolver a las que se enfrentan día a día. Y, por el otro, algunos hallazgos y buenas prácticas novedosas que vale la pena resaltar.
En cuanto a los temas a resolver, se destaca la poca disponibilidad de talentos con perfiles técnicos, IT e ingenieros. Se puede ofrecer una explicación anterior al mercado laboral que hace referencia a la formación: en primer lugar, son pocos los que se interesan y estudian estas carreras; y luego, el grado de depuración es muy grande, por lo que concluye un número muy reducido.
Esto tiene como resultado que las empresas se disputen siempre a las mismas personas que, recibiendo grandes incentivos, se ven tentados a rotar rápidamente. El círculo vicioso se puede resumir así: la empresa necesita un ingeniero electrónico; como hay pocos en el mercado, cuando encuentra un candidato, realiza un esfuerzo y le hace una buena oferta; el candidato, tentado, ingresa a la compañía; antes de que el empleado brinde su aporte, otra empresa lo tienta y le realiza una oferta superior, porque también está dispuesta a hacer un esfuerzo adicional. Así, estos perfiles en muchas ocasiones se encuentran con grandes remuneraciones pero no llegan a brindarle a la compañía lo que se espera de ellos.
Por otro lado, en relación a las buenas prácticas implementadas, nos encontramos con un amplio espectro. Podríamos definir a este campo como “todo aquello que podemos hacer más allá de la remuneración económica”.
La novedad, en este aspecto, es que para muchos el salario no es lo único que importa, y para otros ni siquiera es lo más importante. De lo que se trata es de plantear desafíos, de brindar posibilidades de crecimiento y desarrollo y de que la gente entienda cuál es su aporte y para qué hace las cosas. Los beneficios pueden hacer su contribución a la causa (en cuestiones muy variadas, desde gimnasio hasta licencia extendida por paternidad o feriados extra).
En cuanto a la flexibilidad laboral, uno de los temas más requeridos por los empleados, se observa que los viernes cortos se están volviendo un commodity en grandes empresas y que muchas están haciendo grandes esfuerzos para permitir el home office de una o dos veces por semana. Sin embargo, la cuestión que no se ha podido resolver radica en que no todos los perfiles permiten esta flexibilidad. Un recepcionista, por definición, no puede realizar su trabajo desde su casa.
A continuación, el testimonio de los referentes consultados.
Hernán Vatano
HR Director 3M Argentina y Uruguay
1. En nuestro caso, los perfiles de ventas han sido los más críticos a la hora de la atracción y retención, considerando sobre todo que el tipo de venta de 3M es consultiva. Nuestra gestión de ventas es muy técnica y, por lo tanto, los perfiles de los vendedores son una combinación difícil de balancear entre lo comercial y lo industrial, la salud o el consumo, dependiendo del negocio que requiera al vendedor.
La inauguración de nuestro nuevo centro de innovación y desarrollo tecnológico fue además una excelente fuente de atracción de ingenieros de desarrollo e investigadores, perfiles que por su capacidad de innovación y análisis son escasos y muy buscados.
2. La diversidad de los negocios en los que 3M opera constituyen de por sí una fuente motivacional muy grande. Sumado a ello, la permanente innovación de productos hace de 3M una compañía en la que se presentan desafíos constantemente y en la que aburrirse resulta imposible. Esta situación sumada a un contexto de cambios permanentes hace que resulte muy atractiva la experiencia. Por supuesto, trabajamos además en temas que son fundamentales para nosotros y que forman parte del ADN de la cultura organizacional. Entre ellos:
• La diversidad cultural y la responsabilidad social. 3M forma parte de la Fundación Caminando Juntos y organizamos permanentemente acciones de voluntariado con nuestro personal.
• Buscamos cuidar el balance entre la vida laboral y personal. Contamos para ello con políticas tendientes a acompañar las distintas etapas en la vida de nuestros colaboradores.
• Cuidamos el clima de trabajo, privilegiando un ámbito laboral en donde la gente sienta gusto trabajar, con ambientes luminosos y rodeados de verde, con condiciones de seguridad, confort y cuidado de la salud. Contamos por ejemplo con sala de esparcimiento con juegos, desayunos y refrigerios saludables en nuestros comedores, así como opciones light en el menú del almuerzo, con controles médicos periódicos y personalizados.
• Impulsamos el desarrollo de carrera profesional, contando con herramientas de gestión del talento, programas de capacitación, políticas para expatriados y asignaciones internacionales. Ponemos especial foco en la retención y el desarrollo de los talentos claves.
• Trabajamos fuertemente en la comunicación, contando con un plan destinado a abarcar todos los niveles de la organización. Llevamos a cabo “Conversemos”, en donde el presidente y todo el directorio se reúnen con todos los empleados. Reuniones de jefes y gerentes, dirigidas a los mandos medios de la compañía, un house organ que apunta a llegar a todo el personal y su familia y varias campañas de comunicación específicas.
• Nuestra política de compensaciones basada en la filosofía de pagar por performance, que resultó una herramienta fundamental a la hora de gestionar talentos.
Walter Zanotti
Director de Recursos Humanos de Coca-Cola Femsa de Buenos Aires
1. Los perfiles más críticos son los del área de supply chain, logística, operaciones y recursos humanos. Nuestro negocio demanda un profesional con expertise técnica y visión generalista, con foco en resultados, orientado a la toma de decisiones en escenarios complejos, con gran capacidad de liderazgo y muy buenas relaciones interpersonales, ambas competencias necesarias para llegar a todos los niveles de la cadena de mando.
2. Podemos destacar seis herramientas exitosas:
• Sistema de autodesarrollo por competencias. Facilita la gestión en el planeamiento del propio desarrollo. A través de este sistema buscamos que cada colaborador conozca qué competencias necesita optimizar para mejorar su desempeño y desarrollar su potencial. En 2013 participaron 483 colaboradores, alcanzando una cobertura de 81% de la población target, a través de 24 ediciones de cursos diseñados a medida con universidades y consultoras reconocidas.
• Programa de desarrollo gerencial. Destinado al nivel de jefes, este es un programa de feedback intensivo a través del cual alineamos las prácticas de liderazgo y modelos de trabajo que nos permiten incrementar el autoconocimiento y transferir nuevos saberes a medida de las necesidades de nuestros equipos.
• Programa de idiomas. Esta instancia de capacitación es una de las prácticas más valoradas por nuestros colaboradores. Tanto en su modalidad in company como a través del sistema co-participado, los cursos de idiomas son uno de los beneficios de mayor alcance para los empleados.
• Programa de trainees / jóvenes profesionales. Se focaliza en el reclutamiento y la selección de candidatos con alto potencial que estén interesados en dar sus primeros pasos de carrera en nuestra compañía.
• Branding en ferias de empleos. Participamos de las más importantes para abrir las puertas de la empresa y estar más cerca de los nuevos talentos.
• Embajadores Coca-Cola FEMSA. Todos los colaboradores participan del programa, que fortalece el conocimiento sobre nuestros productos e incentiva un estilo de vida saludable para ellos y sus familias. La idea es disfrutar nuestros productos, inspirar y actuar haciendo una diferencia todos los días.
La gestión de recursos humanos en grandes equipos requiere coherencia e innovación permanentes. Integramos un equipo de trabajo orientado al desarrollo integral de nuestros colaboradores y al crecimiento sustentable de nuestro negocio. Eso nos une y nos proyecta.
Luis Albaine
VP Human Resources Pan American Energy
1. Definitivamente los más críticos son los perfiles técnicos y de especialidad. En nuestro caso, son los geólogos, geofísicos, ingenieros en petróleo y otras ramas de la ingeniería. La razón de esa criticidad se puede resumir en tres factores:
• vocacionales: existe una muy baja proporción de jóvenes que se inclinan por estas carreras.
• académicos: estas carreras tienen niveles de deserción más altos que la media universitaria nacional. La cantidad de graduados de calidad comienza a resultar insuficiente.
• laborales: la industria aumentó su demanda de estos profesionales, sin que la oferta del mercado laboral acompañe la misma. Esto genera mayor rotación, ya que todas las empresas pugnan por los mismos profesionales.
Este desbalance entre oferta y demanda de estos perfiles, que no tiene solución en un corto plazo, obliga a las organizaciones a prestar mucha atención en atraerlos, motivarlos y aumentar su compromiso de permanencia.
2. Consideramos que es esencial contar con una propuesta de valor del empleo que agrupe distintas herramientas. Esta propuesta debe contener aquellos elementos que resultan atractivos para estos perfiles, como así también aquellos que los mantienen motivados y comprometidos, los que no siempre son los mismos que hacen que las personas se unan a las compañías. Por eso nos gusta hablar más de “compromiso de permanencia”, denotando voluntad por seguir en la compañía, y no tanto de “retención”, por la connotación de “inevitabilidad” que acarrea.
Algunas de las acciones que consideramos contribuyen positivamente son:
• Rebranding de la compañía orientado a las nuevas generaciones.
• Implementación de nuevo plan de jóvenes profesionales para perfiles técnicos.
• Desarrollo y acompañamiento de perfiles técnicos.
• Incorporación de nuevas tecnologías y capacitación permanente.
• Conformación de equipos técnicos de elevada calidad profesional.
• Nuevo sistema de evaluación de desempeño, con énfasis en objetivos, competencias, y sobre todo en feedback.
• Nuevo modelo de organización y planes de desarrollo, con implementación de carreras duales.
• Publicación interna de vacantes.
• Mejora de clima a través de la gestión de resultados de la encuesta de opinión interna.
• Política de compensaciones, con énfasis en la competitividad externa y preservación de la equidad interna.
Ninguna por sí sola explica el resultado final, pero la suma de ellas forma parte de una propuesta de valor integral que contribuye a los objetivos de atracción, motivación y compromiso.
Juan Carlos Amura
Director de Recursos Humanos y Relaciones Institucionales de Tabacal Agroindustria
1. En general los perfiles más críticos para atraer nosotros, fueron supervisores instrumentistas y niveles técnicos en general, además de ingenieros. Por la situación particular de lejanía a ciudades importantes nos cuesta mucho atraer jóvenes de otras localidades, siendo este segmento cubierto con gente local o eventualmente matrimonios jóvenes con hijos o proyectos de tenerlos, principalmente de Salta y Tucumán.
2. Lo que atrae más a la gente que contratamos desde lo personal es la provisión de casa en condiciones dignas, en un barrio seguro, con mucho verde y con una infraestructura recreativa importante. La remuneración para la zona es buena y la ecualización por diferencial de calidad de vida ayuda a traer gente de otras localidades.
Desde el punto de vista netamente laboral también genera un desafío muy atractivo la posibilidad de participar de un proceso de cambio cultural, en todos los aspectos: productividad, seguridad, RSE, relaciones laborales, relaciones institucionales y medio ambiente.
María Verónica Piasco
Directora de Recursos Humanos, Brinks Argentina
1. Los perfiles más críticos son las posiciones de jefatura y analistas senior. En cuanto a la motivación y retención, lo crítico no está dado por una posición o área específica, sino que en general los colaboradores, que son generación Y, necesitan desafíos constantes, flexibilidad horaria y trabajar más enfocados en buscar resultados en el aquí y ahora. Sin embargo, buscan crecer en la compañía en plazos cortos, y muchas veces tienen expectativas de desarrollo que no siempre coinciden con los tiempos de la empresa.
2. Una de las principales herramientas es la capacitación que se brinda en todos los niveles de puestos. Contamos con programas en escuelas de negocios y universidades privadas para gerentes y jefes que apuntan a desarrollar su estilo de liderazgo y programas para profesionales jóvenes.
Otra herramienta es la participación en proyectos de negocio desafiantes y la posibilidad de desarrollarse, no solo en el negocio de la Argentina, sino también en otras bases de la corporación.
A su vez, se trabaja en clima organizacional midiéndonos con la encuesta Great Places to Work, lo que nos permite compararnos y detectar oportunidades de mejora.
Fabián Girart
HR Director South America de Avery Dennison
1. Para nuestra compañía los perfiles más críticos fueron los ingenieros para las áreas de producción y marketing y los perfiles de mid mangment del área financiera.
2. Sin duda, las herramientas ligadas a carrera que tenemos son las que mejores resultados nos han dado en términos de retención y motivación. Un proceso de evaluación de potencial y carrera transparente, los planes de desarrollo acordados con sus jefes y los short term assignments. Las acciones relacionadas con la remuneración y el flex time fueron muy bien recibidas el año pasado. Por otro lado, el incremento anual se da en abril y no de forma desdoblada, como en la mayoría del mercado.
Augusto Garaventa
Gerente corporativo de Recursos Humanos, Ledesma
1. Los perfiles más críticos para atraer durante los últimos años han sido los siguientes:
• Ingenieros y técnicos mecánicos y electromecánicos para las plantas. Es un perfil del cual no hay muchos profesionales, son muy buscados y por eso tienen muy buenos salarios.
• Personal especializado en SAP para ingenio. Esta especialidad se consigue en Buenos Aires pero es difícil de conseguir en el interior.
• Personal rural para vivir en el campo. Hoy en día, cualquier tipo de perfil que antes veía como un beneficio que le den una casa en un campo prefiere vivir en el pueblo.
2. Las herramientas más exitosas son:
• El prestigio y la solidez de la empresa.
• Las posibilidades de crecimiento.
• Los proyectos a los que se lo asigna.
• El clima laboral.
Damián Cherñavsky
Director de Recursos Humanos de Roche Argentina
1. Uno de los perfiles más críticos para atraer, motivar y retener en nuestra compañía es el de los profesionales médicos, particularmente los de especialidad. Hemos identificado que los médicos no suelen considerar como primera elección la posibilidad de desarrollarse profesionalmente en una compañía farmacéutica. Solo luego de un profundo conocimiento mutuo es posible lograr que un profesional médico vea en su desarrollo como gerente médico la posibilidad de trabajar en pos el beneficio y una mejor calidad de vida de los pacientes desde otro lugar.
2. Nuestras herramientas más efectivas en este sentido son, sin duda, un entorno laboral caracterizado por la flexibilidad, un ambiente de trabajo que propicia el desarrollo y un paquete de compensación y beneficios atractivo y competitivo. Entre la importante cantidad y variedad de recursos que ofrecemos para favorecer el balance entre la vida laboral y personal, podemos destacar: un programa de calidad de vida que busca promover un desarrollo humano saludable, feriados adicionales, semana de fin de año, regreso gradual de las madres al trabajo, licencia por paternidad extendida, servicio de guardería y jardín de infantes hasta 5 años para madres y padres sin cargo, viernes cortos de verano, trabajo a distancia.
Carlos Martínez
Gerente de Recursos Humanos y responsable de Governance de Recursos Humanos para América Latina de Henkel.
1. Para nosotros atraer talento de la generación Y, hoy resulta crítico. Nos interesan determinados perfiles, para los que existe también una gran demanda por parte de otras empresas, por lo cual la competencia es grande y el factor de atracción que puede mostrar la firma es clave para llegar a ellos. La generación Y es un segmento complejo, especialmente si buscamos perfiles con potencial e interés por desarrollar una carrera internacional.
Adicionalmente, encontramos escasez de perfiles técnicos a causa de la falta de alumnos en las carreras duras. En nuestro caso, no siempre nos resulta fácil cubrir posiciones que requieren formación en ingeniería (química o industrial) y notamos que esto se acentúa cuando la búsqueda se hace fuera de la región de la ciudad de Buenos Aires.
2. El clima de trabajo y todos los factores que contribuyen a construirlo son parte de una estrategia de recursos humanos exitosa y esencial en términos de retención.
En cuanto a la motivación, apuntamos a demostrar que el desarrollo de la carrera es una inversión. Por ello, contamos con políticas de reconocimiento de estudios universitarios y de postgrado. También promovemos el intercambio cultural y la experiencia internacional de nuestros colaboradores, con un criterio de asignaciones internacionales que cubre a todos los niveles de la organización.
Pero nada de lo que hacemos tendría éxito si no se supiera. Entonces, el trabajo en constante contacto con el área de comunicación corporativa es imprescindible para que toda la información sobre nuestros programas llegue de manera clara a toda la organización. Al mismo tiempo, la comunicación es crítica para que los valores, la visión y la estrategia de la empresa sean conocidas por todos y que todos sepamos hacia dónde está yendo la compañía.
Viviana Donikian
HRBP Latam, Clorox Argentina
1. Los perfiles de ingeniería fueron los que llevaron procesos más largos de selección e ingreso a la compañía. Este fue un indicador de no sólo lo difícil de encontrarlos sino además del desafío que tuvimos para motivarlos a que se sumen al equipo.
2. Las marcas que comercializamos son en sí un elemento de atracción. Además, es fundamental conocer y entender la proposición de valor que se le ofrece al profesional que pretendemos contratar. Es decir, identificar lo que la organización va a aportarle para que quiera incorporarse.
Hace un año, la compañía tomó la iniciativa de evaluar esa proposición de valor dado que los resultados de la encuesta de clima organizacional venían siendo muy buenos desde hacía varios años, por arriba de la media del mercado con el que se comparaba a escala global. Los empleados valoraron aquellos aspectos por los cuales quieren ser parte de este equipo. Ellos son: gente extraordinaria, valores sólidos, balance entre la vida personal y laboral, grandes marcas y productos, oportunidades de crecimiento y desarrollo e impacto personal.
Lo más importante de estos resultados es que ser consistentes en el “cómo” da sustentabilidad en el tiempo.
En recursos humanos, como facilitadores de la gestión del talento, focalizamos en las políticas que suponen la construcción del compromiso. Estas políticas se extienden desde el teletrabajo o flexibilidad laboral hasta desarrollo y compensaciones. Todas son comunicadas y conocidas por todos los empleados. Esta transparencia ayuda a la atracción y retención.
Rolando Sanfelippo
Gerente de Recursos Humanos de Sinteplast
1. Si bien no tenemos un perfil puntual que califiquemos como crítico en nuestra compañía, en general los perfiles técnicos son los más difíciles.
Nuestro objetivo es trabajar con todos nuestros empleados de la misma manera. Buscamos constantemente atraerlos, motivarlos y trabajar en su retención, ofreciendo planes específicos de desarrollo que apuntan a la capacitación constante y a brindarles beneficios y reconocimientos. También tenemos como objetivo asignarles proyectos que impliquen un desafío profesional que les permita continuar creciendo y desarrollándose dentro de la empresa.
2. Trabajamos a diario para poder atraer a los mejores talentos y retener y motivar a los que ya forman parte de la compañía. Somos unas de las mejores empresas para trabajar en la Argentina según Great Place to Work y apuntamos a generar todo tipo de acciones y planes apuntados a ser atractivos para los talentos que buscamos incorporar y también para los que ya trabajan. Más allá de cualquier perfil, el objetivo es lograr un engagement de la gente con la empresa.
Algunas de las acciones que llevamos a cabo son las siguientes:
• Capacitaciones para todos los niveles dentro de la organización de acuerdo a temáticas generales establecidas desde la dirección de la empresa y apuntadas al desarrollo de diversas competencias.
• Posgrados para nuestros talentos en las universidades más importantes del país.
• En el plano salarial se cotejan los sueldos del personal contra las encuestas del mercado de manera de mantenerlos competitivos y atractivos.
• Eventos y acciones de comunicación que generan un excelente clima de trabajo: fiesta de fin de año, visitas de los hijos de los empleados a la planta, charlas sobre temáticas específicas con personalidades relevantes.
• Gimnasio en planta para los empleados, enmarcado en un plan de salud que incluye atención médica y nutricional.
• Actividades de integración y desayunos de los que participan colaboradores de todos los sectores.
• Departamentos en la costa atlántica argentina. Totalmente equipados y con una excelente ubicación, utilizados por los empleados durante todo el año de manera gratuita.
• Entradas para obras de teatro, espectáculos deportivos, centros recreativos, acuarios, centros termales y piletas en temporada de verano.
Eugenia Patiño
Gerente Senior de Recursos Humanos de Tarjeta Naranja
1. Tal como sucede en la mayoría de las empresas, los puestos que realizan tareas más específicas o técnicas siempre son un desafío especial. Como marca empleadora nos esforzamos para que todos los colaboradores que se suman a nuestra compañía, sea cual sea su perfil, encuentren un espacio de trabajo entre amigos con múltiples oportunidades de desarrollo, en un ambiente de excelente clima laboral.
En línea con esto, diseñamos la propuesta de valor que hacemos a nuestros colaboradores integrando una compensación acorde con la posibilidad de trabajar en una empresa con el mejor clima laboral, que promueve el crecimiento e implementa prácticas para favorecer el equilibrio entre la vida personal y la vida laboral, por mencionar algunos factores.
2. En nuestra compañía trabajamos de numerosas maneras para lograr la inspiración y participación de nuestros colaboradores. Queremos que sientan que su trabajo “es mucho más que un trabajo”, que cada uno se sienta especial, verdaderamente reconocido y valorado y pueda así seguir contagiando cada uno de los valores que nos hacen diferentes como empresa.
Hacemos foco de manera muy fuerte en la formación y capacitación; promover el desarrollo continuo de nuestros colaboradores es uno de los pilares fundamentales de nuestra estrategia.
Respecto las herramientas aplicadas, desde 2013 estamos desarrollando un proceso de gestión del talento junto al grupo gerencial. En el 2014 seguimos potenciando esta estrategia haciéndolo extensivo al grupo de jefes y conductores. El objetivo es hacer visible el talento organizacional, identificando fortalezas y áreas de mejora y finalmente, asegurando que los puestos claves dispongan de sucesores y coberturas adecuadas, tanto en el corto como en el mediano plazo.
Néstor Fidalgo
Gerente de Recursos Humanos para Gemalto Argentina
1. Los perfiles más críticos para atraer, motivar y retener son los técnicos orientados a sistemas y desarrollo. Esta necesidad de lograr incorporar y retener talentos es característica en nuestro sector que demanda profesionales y expertos de manera constante.
2. Las herramientas de gestión de recursos humanos que consideramos exitosas en la atracción, motivación y retención de los talentos en Gemalto son fundamentalmente el plan de carrera, la posibilidad de desarrollo en otros países, la alternativa de rotación voluntaria que posee el personal de acuerdo a su performance y objetivos de la compañía, la oportunidad de liderar proyectos, los programas de capacitación al que puede acceder todo el personal, el plan de beneficios y compensaciones y el reconocimiento que se realiza sobre su rendimiento.
En ese mismo marco, se destaca la posibilidad de trabajar con tecnologías de última generación, en un ambiente de diversidad, la participación anual en una encuesta de clima laboral y un posterior plan de acción considerando el resultado, la colaboración del personal en la toma de decisiones, la transparencia del management en la gestión de recursos humanos, la aplicación de altos estándares éticos, de una metodología de evaluación del desempeño, participativa y clara, acceso a la participación de programas corporativos (para ayudar a la comunidad y al medio ambiente, desarrollarse como futuros líderes, intervenir en los procesos de reclutamiento refiriendo candidatos).
Además, se trabaja para generar un ambiente laboral positivo desarrollando actividades que tengan como protagonistas a todo el equipo. Por ejemplo, se realizan actividades de ocio extra laborales para integrar al personal (after office, almuerzos, cena de fin de año, family day, entre otras).
Daniel Maggi Vinaccio
Director de Recursos Humanos de Lan Argentina
1. Los perfiles más críticos para identificar han sido algunas posiciones específicas en áreas de impuestos, compras y logística. Sin embargo una vez ingresados los candidatos deseados han permanecido en la organización. Los perfiles de jóvenes profesionales con alto potencial han sido los más complejos de retener, debido a que por decisiones del gobierno nacional no se está autorizando a nuestra empresa a crecer.
2. La mayor movilidad, especialmente hacia otras operaciones del holding con crecimiento, la asignación a proyectos desafiantes y la guía por parte de la Alta Dirección han sido herramientas eficaces.
Tomas Hartmann
Vicepresidente de Recursos Humanos, McCain
1. Como siempre los más críticos son los más talentosos. Los que tienen muchas ofertas de otras empresas y necesitan ver de forma continua y creíble la razón por la que deben apostar su talento en la organización donde está versus irse a otra. En el ámbito de plantas, sin dudas los técnicos y el personal de mantenimiento son siempre un desafío.
En nuestro caso, por razones varias no hemos tenido grandes problemas a la hora de retener. Aunque sí un poco más a la hora de atraer, ya que McCain aún es una marca no tan conocida en el ámbito empleador.
2. Lo primero es “el valor presente del flujo futuro”: hacerles ver que vale la pena invertir el talento en McCain. Para atraer, lo primero que hacemos es contarles el proyecto, los planes, y nuestra ambición de crecer en un contexto que no es precisamente donde muchos crecen. Les contamos “el proyecto de hacer algo para trascender”, lo que nos llevará a ser uno de los 5 mejores empleadores en cada país en donde estamos.
El buen manejo de cuestiones puntuales de desarrollo, comunicaciones, proyectos y compensaciones es clave para retener a quienes están. Estamos trabajando en el lanzamiento de un programa de bienestar y reforzamos los beneficios. En un país de crisis, en donde todo cuesta más todos los días, en donde a nivel social también se van complicando las cosas, intentamos crear un ámbito, el laboral, en donde la gente tenga espacio para aprender, sentirse desafiado, reconocido, valorado y vea que lo acompañamos en aquello que le preocupa.
Verónica Rodríguez Bargiela
VP de Recursos Humanos de Directv
1. Cuando hablamos de talentos, hablamos de los primeros fanáticos de Directv. Estamos convencidos de que el compromiso de nuestro equipo es el primer paso para transformar a nuestros clientes en fanáticos de la marca. Por eso, nuestra forma de atraer y retener el talento es asumiendo un compromiso. Ponemos mucho énfasis en formar líderes que puedan inspirar y ayudar a sus equipos a crecer y en generar una cultura que promueva la colaboración y la excelencia en el servicio.
2. Nuestro programa Talento HD nos permite atraer jóvenes profesionales con alto potencial que quieran acelerar su desarrollo profesional. Es una propuesta que funciona muy bien, porque posibilita a los jóvenes elegir las experiencias y proyectos en los que quieren trabajar, rotando por las distintas áreas de la compañía, acompañados de un coach y un tutor que los guía en su carrera. Desde el inicio del programa, hace 3 años, hemos visto una gran evolución en quienes lo han experimentado y muchos de ellos actualmente desempeñan roles de liderazgo.
También invertimos mucho en la educación y formación permanente. Realizamos programas de posgrado a medida destinado a gerentes, jefes y analistas, en conjunto con las mejores universidades del país, entre ellas el IAE y la Di Tella. También brindamos capacitaciones a nuestros técnicos a través de una certificación universitaria de la UTN y desarrollamos una intensa capacitación para el personal del call center a través de nuestro programa Escuela Telecenter. Todas las vacantes se publican internamente a través de job postings para fomentar el crecimiento y la movilidad horizontal. Nuestro objetivo es cubrir las posiciones de niveles iniciales con candidatos externos y que las restantes surjan de promociones internas. El clima de trabajo y los beneficios se conjugan en un paquete atractivo que refuerza el compromiso y el orgullo de pertenecer a nuestro equipo.
Guillermo Willi
Chief People Officer de Globant
1. En Globant hacemos fuerte hincapié para atraer, motivar y retener a todos nuestros empleados. Para crear un equipo de talento hay que generar una propuesta de valor que se diferencie en todos sus aspectos, así que trabajamos fuertemente para atraer a todos los perfiles que necesitamos para hacer crecer a nuestro equipo.
2. Respecto a la atracción, buscamos empleados que quieran abrazar el valor “pensar en grande”. Fomentamos la motivación y retención desde varios aspectos: crecimiento, reconocimientos y beneficios, entre otros. Prestamos mucha atención al desarrollo y crecimiento profesional de nuestros empleados a través de programas de formación, planes de carrera, tutorías, evaluación de talento, planificación de la sucesión y la gestión del rendimiento. También ofrecemos la posibilidad de que los empleados desarrollen su carrera con flexibilidad y autonomía en distintos proyectos, tecnologías, con diferentes clientes de diferentes industrias y en distintos países.
Mariano Foriase
Gerente de Recursos Humanos de Baufest
1. Antes que identificar un tipo de perfil específico, preferimos enfocarnos en aquellos momentos en los que nuestros colaboradores experimentan cambios significativos para su desarrollo, tanto profesional como personal. Entre estas situaciones, encontramos, por ejemplo, los casamientos, graduaciones universitarias, nacimientos de nuevos integrantes en la familia o proyectos de convivencia, entre otros. Dichas circunstancias significan, muchas veces, disparadores de cambios naturales en los individuos, independientemente de su ocupación o perfil. Desde nuestra compañía creemos que poseer una armonía entre el ámbito personal y corporativo de cada uno de nuestros colaboradores, razón por la cual decidimos apoyarlos y darles sostén desde nuestro lugar en aquellas circunstancias que así lo requieran.
2. Entre las herramientas más exitosas encontramos nuestro programa de desarrollo, que propone la posibilidad de un crecimiento profesional y personal para nuestros colaboradores. El proyecto posibilita un desarrollo de, por ejemplo, planes a medida destinados a conseguir objetivos como graduaciones o finalizaciones de carreras universitarias o posibilidades que les permitan progresar en aspectos técnicos o de gestión.
Por otro lado, también contamos con nuestro programa de tutores, mediante el cual cada nuevo ingresante a la compañía posee un tutor que cumple la tarea de ser el encargado de acompañarlo durante su desarrollo en la empresa, además de transmitirle los valores y cultura de la compañía, a la vez que lo contiene y escolta durante todo el proceso.
El programa denominado “comunidades de práctica” consiste en un espacio destinado a compartir, aprender y proponer mejoras en el día a día de los servicios que brindamos como compañía.
A su vez, buscamos crear un ambiente de trabajo agradable y reconfortante que busca el desarrollo de cada uno de nuestros empleados. Por ejemplo, brindamos formación constante mediante charlas internas sobre temáticas técnicas o de gestión, a la vez que desarrollamos el programa de entrenamiento intensivo para la formación y búsqueda de nuevos talentos. También contamos con horarios flexibles, otorgamos el beneficio de los home office y gimnasio.
Desde Baufest buscamos atraer nuevos colaboradores pero también retener a aquellos empleados que ya forman parte de nuestro staff actual. Por eso, les proponemos la asignación de proyectos internacionales con clientes globales o con las últimas tecnologías disponibles en el mercado de IT. Esto no sólo permitirá que el empleado se desarrolle profesionalmente, sino que también nos posibilitará crecer como compañía.
Nuestras políticas nos han posicionado desde hace ya seis años dentro del ranking de las mejores empresas para trabajar, a la vez que brindamos solidez y visión de largo plazo respaldado por S&P.
Como compañía, no solo apuntamos a una estrategia de negocio clara que apunta al crecimiento y a la expansión, sino también la orientación al cliente, ligada a la calidad de nuestros servicios y a una mejora continua.
Pablo Liotti
Gerente de Marketing y Comunicación de Adecco Argentina
En cuanto al rubro de tecnología y telecomunicaciones, los más solicitados son los desarrolladores, tanto junior como senior, con experiencia en las siguientes tecnologías: Java, .NET, PHP, Android e iOS. También son muy requeridos los analistas técnicos y funcionales en SAP, QA Automation y analistas de seguridad informática. Asimismo, los perfiles de ingenieros en telecomunicaciones con experiencia en networking, diseñadores web y community managers son cada vez más demandados.
Dentro de la línea ingeniería y producción, los perfiles relacionados a las carreras de ingeniería mecánica, eléctrica, industrial y química son los más buscados para ocupar puestos en áreas comerciales, de producción, mantenimiento y logística. Estos perfiles son demandados mayoritariamente por empresas del rubro automotriz, metalmecánico y químico. A su vez, es sostenida la gran demanda de ingenieros en mina, principalmente en zonas cuyanas, e ingenieros civiles y de seguridad e higiene.
Por otra parte, los jefes y gerentes comerciales serán los perfiles más demandados para el sector de ventas y marketing. Los key account managers o ejecutivos comerciales seniors son un perfil bastante solicitado.
Por último, dentro del rubro administración y finanzas, los puestos más solicitados por las compañías son los jefes y gerentes financieros, jefes de control de gestión, responsables administrativos. Por otro lado, se requerirán también jefes de recursos humanos con experiencia en áreas hard y soft.
2. Para lograr atraer a los perfiles más demandados es de vital importancia el desarrollo de políticas de beneficios atractivas que sirvan de motivación para los candidatos. Actualmente, a la hora de realizar la propuesta laboral, se valoran tres factores muy relevantes: el aspecto económico, el desafío laboral que presenta la posición y la oportunidad de carrera dentro de la organización.
Daniela Barberis
Gerente de recursos humanos Latinoamérica Sur de Tyco Integrated Fire & Security
1. En el año 2013 los puestos que más nos ha costado retener, sobre todo en los primeros meses de trabajo, fueron los de vendedores, los que están todo el día en la calle. Sin embargo, luego de un estudio exhaustivo sobre las principales causas por las cuales estos perfiles se iban, encaramos distintos planes de acción para minimizar la rotación. Entre ellos se encuentran programas de inducción y entrenamiento más focalizados, programa de visita a nuestras oficinas centrales, sistemas de comisiones diferenciadas y planes concretos de desarrollo de carrera. Gracias a esto ya estamos viendo resultados positivos que han logrado disminuir efectivamente la rotación de estos colaboradores.
2. Son varias las herramientas o los programas que tenemos para fidelizar y motivar a nuestros empleados. Entre los principales puedo mencionar:
• Estrategia de gestión de clima interno donde a través de distintos medios escuchamos a nuestra gente. Indagamos con nuestros colaboradores cuáles son nuestras oportunidades de mejora, en qué somos buenos, qué quisieran hacer distinto, qué propuestas tienen y luego, sin perder de mirada las buenas prácticas del mercado, construimos un robusto plan de acción focalizado en no más de tres o cuatro pilares para ser efectivos en la ejecución.
• Trabajo con líderes es otro foco fundamental. Los formamos para que se sientan los propios gerentes de recursos humanos de su gente y que se involucren en la gestión de su performance y desarrollo. Les damos herramientas, los entrenamos y los acompañamos en el ciclo de vida de sus empleados.
• Revisión del talento y planes de desarrollo. Junto a los líderes calibramos criterios sobre gestión del talento, mapeamos regularmente a nuestros talentos, aquellos high performers y high potential y con riesgo de retención y armamos planes de desarrollo a medida. A nuestros talentos les damos exposición y asignamos proyectos desafiantes dado que no siempre tenemos oportunidades de promoverlos a puestos con mayor responsabilidad. Las asignaciones y planes pueden ser locales, regionales o mundiales.
• Estimular cultura de alta performance y reconocimientos. Mayores oportunidades de mejorar la compensación. Contamos con programas que reconocen, diferencian y estimulan a aquellos colaboradores que van siempre más allá del cumplimiento de sus objetivos, que son los que en definitiva nos interesa fidelizar, como por ejemplo: programas de incrementos por mérito, programa de reconocimientos, sistemas de bonos para puestos ejecutivos y sistemas de incentivos variables para posiciones operativas con medidas de performance y productividad.
• Calidad de vida. Contamos con un programa denominado Life Plus que engloba todas las actividades que llevamos a cabo para promover una mejor calidad de vida de nuestros colaboradores, entre las que se encuentran iniciativas de bienestar, work life balance, integración, beneficios y obsequios.
• Estrategia de comunicación interna. Para asegurar un continuo flujo de información sobre lo que Tyco brinda y hace por sus empleados, sus principales programas de entrenamiento y de becas, contamos con una sólida estrategia de comunicación interna multimedial. Incluye carteleras, campañas graficas y vía email, boletines on line, redes sociales, intranet y una revista bimestral.
En cuanto a la atracción, consideramos que un empleado satisfecho es la mejor fuente de reclutamiento que podemos tener. Tenemos implementado un programa de referidos llamado “Recomendá tu lugar de Trabajo” que utilizamos mucho con muy buenos resultados. También contamos con una política de búsquedas internas para fomentar el desarrollo espontáneo y un programa de trainees para incorporar profesionales jóvenes en áreas clave. Por otra parte, para atraer talentos segmentamos mucho las fuentes según los perfiles buscados y las zonas de trabajo, y hacemos branding de nuestra marca empleadora en ferias de universidades y principales portales y buscadores.
Mariana Tieri
Analista de Empleos de ZonaJobs
1. Los perfiles más críticos para atraer son claramente los relacionados con tecnología, en especial aquellos cuyos skills se relacionan con leguajes de programación como Java, PHP, desarrollo Web (HTML/Javascript) y SQL. Implementamos una política de pago de bono adicional para este tipo de perfiles que se suman a los beneficios corporativos que Dridco posee.
También tenemos un programa de referidos por el cual el empleado que refiere recibe una orden de compra. Esto sirve también como herramienta de atracción de este tipo de perfiles.
2. Entre las herramientas que usamos las que han mostrado tener mejor impacto son
• Programa de beneficios corporativos: gaseosas, día libre de cumpleaños, descuentos en restaurantes y gimnasios y demás.
• Política de horario flexible: tiene como fin ofrecer la posibilidad de obtener una mayor conciliación entre su vida laboral y personal sin descuidar la calidad del trabajo.
• Programa de responsabilidad social empresaria: realizamos actividades de contribución a la sociedad y fomentamos la participación de los empleados.
• Encuesta de clima: certificamos para Great Place to Work y hacemos focus groups para escuchar las necesidades de los empleados y poner en práctica acciones de mejora
• Gestión del desempeño: Hacemos evaluaciones de desempeño para promover la relación del empleado con su jefe y la planificación de objetivos comunes.
• Programas de capacitación: se realizan capacitaciones a medida en función a las necesidades de cada área. Además, tenemos descuentos para los empleados de Dridco que quieran estudiar algún idioma.
Mercedes Méndez
Gerente de Recursos Humanos BP Philips Argentina
1. Los perfiles más críticos de atraer son aquellos que poseen background técnico. Son perfiles difíciles porque no abundan y, por lo tanto, el mercado es bastante competitivo. Es por esto que trabajamos intensamente desde el departamento de recursos humanos para que la propuesta de valor corporativa que ofrece Philips sea atractiva.
Escuchamos mucho a nuestros empleados. Buscamos continuamente brindar el ambiente y las condiciones de trabajo que les permitan desplegar todo el potencial que tienen, así como proyección y desarrollo de carrera.
2. En lo que respecta a la atracción, procuramos acercarnos a los futuros profesionales durante su etapa de estudiantes universitarios a través de tres vías:
• Participación en ferias educativas: nos brindan la posibilidad de tener contacto directo con los alumnos que están interesados en Philips porque se acercan al stand.
• Programa “University Relations”: consiste en que directores y gerentes de la compañía dicten charlas en las distintas universidades y escuelas de negocio. Estas charlas tienen el objetivo de presentar la compañía, contar cómo es trabajar aquí y cómo los distintos profesionales pueden construir sus carreras.
• Programa de pasantías: tiene vigencia de un año y medio y consta de tres rotaciones por áreas complementarias cada seis meses. El objetivo de estas rotaciones es brindarle al pasante una visión integral de cómo se trabaja en las distintas disciplinas profesionales. Una vez que termina el programa muchos son efectivizados.
Nuestra búsqueda de candidatos está fuertemente enfocada en las redes sociales: páginas propia, LinkedIn, foros especializados de iluminación, de arquitectura, sistemas médicos, y demás.
Tenemos un programa de referidos que se llama “Give me five”. Consiste en que los empleados de la compañía refieran sus mejores cinco candidatos; si alguno de ellos queda seleccionado, el empleado recibe un premio. Esta es una forma de garantizar el fit cultural y los valores y comportamientos que Philips busca y quiere promover.
Juan Carlos Martínez
Gerente de Relaciones Institucionales de Bayton Grupo Empresario
1. Los perfiles o áreas que presentan mayor dinamismo son los que requieren un mayor esfuerzo para lograr que la oferta de la empresa sea la más atractiva a la hora de decidir. Por ejemplo, los perfiles comerciales, financieros y contables, posiciones administrativas, analistas, comerciales y ejecutivos. Otros campos de alta demanda son los relacionados a ingeniería e IT. Las generaciones más jóvenes buscan en las compañías un crecimiento acelerado y desafíos constantes para mantener el entusiasmo en la propuesta elegida.
2. Es importante tener muy en cuenta los cambios paradigmáticos que han aportado las nuevas generaciones. Es fundamental que las generaciones precedentes acepten y acompañen estos cambios, lo que contribuirá sin duda a la mejora del clima laboral. Es primordial que como miembros de las organizaciones hagamos un esfuerzo consciente, comprometido y continuo para estimular el desarrollo de un lugar más atractivo donde trabajar.
Las herramientas que más utilizamos en la compañía para lograr una buena gestión son apostar a formar líderes, capacitar y promover la flexibilidad y home working, que en la medida de lo posible puedan ser son otras de las particularidades muy valoradas, que contribuyen a fidelizar nuestros talentos.
Cecilia Glatstein
Jefa de Formación y Desarrollo de Holcim Argentina
1. Profesionales con formación en ciencias duras con marcado perfil de liderazgo, soft skills y que cuenten con visión estratégica que le permita liderar proyectos donde no sólo hay equipos, máquinas y procesos sino personas que deben ser gestionadas para alcanzar los objetivos propuestos.
Profesionales de ventas que puedan trascender sus exitosos resultados individuales como ejecutivos comerciales para pasar a ocupar posiciones gerenciales donde los skills que se requieren no son tanto de negociación cara a cara con clientes, sino que sean buenos coaches, que identifiquen y desarrollen talentos, que tengan dominio de indicadores económicos y agudeza financiera para leer las fluctuaciones del mercado local, regional y global.
2. Resulta atractivo para nuestros colaboradores formar parte de una compañía que gestiona el conocimiento. Contamos con una plataforma global online para almacenar y compartir el know how construido en cada una de las plantas del grupo en todo el mundo; está accesible a todos los colaboradores y permite, por ejemplo, que una solución del negocio implementada en una planta de la India puede ser consultada para replicarse en nuestro país, generando sinergias en esfuerzos y optimización de los costos.
Reconocemos que los empleados talentosos y comprometidos son el pilar de nuestro éxito, por lo cual la gestión y el liderazgo efectivo tienen una importancia fundamental. El Grupo ofrece un Global Management Education Program que incluye Executive Seminars destinados a gerentes con alta performance.
Guillermo Cazzulo
Director de Recursos Humanos de Siemens Argentina
1. Por las características del negocio de Siemens, los perfiles más críticos para atraer, motivar y retener son aquellos que pertenecen al rubro de energía. Específicamente, ingenieros con experiencia en mantenimiento eléctrico y mecánico de turbinas a gas y a vapor.
2. Dentro de las herramientas de gestión más exitosas podemos mencionar el proceso de certificación en Work & Life Balance, contribuyendo con beneficios para los colaboradores que permiten equilibrar la vida personal con la vida laboral.
Por otra parte fortalecer los planes de carrera y crecimiento profesional con promociones internas han sido grandes logros alcanzados. Estos planes de desarrollo de carrera están relacionados con los talentos y preferencias del colaborador, alineado a la estrategia del negocio.
Nicolás Brodtkorb
Director de Recursos Humanos de HSBC Argentina
1. Los perfiles más críticos están determinados por áreas que demandan expertise técnico y/o comercial que no abundan en el mercado, tales como oficiales de créditos, analistas de riesgo y especialistas en sistemas y cumplimiento. Dentro de las áreas comerciales, los especialistas en productos y segmentos son posiciones en las que también concentramos esfuerzos de atracción y motivación.
2. En primer lugar, formamos equipos con altos estándares éticos premiando y reconociendo los comportamientos basado en nuestros valores corporativos. Promovemos la diversidad en todas sus formas, alentando el desarrollo de una cultura inclusiva en la que se valoran distintos puntos de vista, habilidades y talentos. Asimismo, fomentamos el desarrollo basado en el mérito y ofrecemos una amplia variedad de beneficios como parte de una filosofía que premia el alto desempeño.
Finalmente, somos por definición un banco global y nuestra estructura matricial brinda a nuestros profesionales interesantes oportunidades de carrera internacional. Además, ofrecemos continuamente oportunidades de desarrollo a nivel local, a través de nuestra herramienta de jobposting que utilizamos como principal medio de reclutamiento interno y que nos permite resolver casi la totalidad de nuestros procesos de selección.
Verónica Spirito
Gerente de Personas y Organización de Odebrecht
1. Hoy en día los perfiles que presentan mayor desafío para retener y motivar son las personas de la generación y, nuestros jóvenes que ingresan bajo el programa joven socio. Los perfiles más difíciles para atraer, por su parte, son las personas maduras con alta experiencia en el negocio de ingeniería y construcción, con una carrera ya formada y en búsqueda de nuevos desafíos.
2. Los intangibles con que nuestra organización cuenta para motivar y retener a sus integrantes son su cultura de trabajo, su forma de trabajo basada en la descentralización a través de la delegación planeada, el reconocimiento de posibles oportunidades internas de crecimiento como prioridad en la organización, el liderazgo y el plan de vida y carrera que todos los integrantes tenemos.
Odebrecht es una organización de personas, no de procesos. En este sentido, las herramientas que tenemos son utilizadas como referencias para la gestión. Para ello contamos con herramientas de evaluación de desempeño y programas de acción y plan de vida y carrera. La encuesta de clima es también una gran herramienta para ponderar el clima organizacional y proponer acciones de mejora.
