Para otras más, especialmente aquellas en un ambiente de recursos limitados, es un imperativo estratégico. Las grandes empresas suelen tener más iniciativas de sustentabilidad de las que pueden manejar. Eso las dispersa y les resta eficacia. La última edición del McKinsey Quarterly presenta un plan, preparado por Sheila Bonini y Steven Swartz, para poner orden en ese mar de necesidades.
Cualquiera sea la fuerza que las impulsa, dice el equipo de McKinsey, la sustentabilidad se ha convertido en un concepto tan generalizado que definirlo y ejecutar programas de negocios, productos y prácticas con el ojo puesto en sus implicancias ambientales y sociales es un ejercicio gerencial de alta complejidad.
Para algunas empresas, la sustentabilidad ha sido una valiosa lente a través de la cual identificaron oportunidades que de otro modo habrían pasado por alto: recortar costos, reducir riesgos y generar ingresos. Unilever, por ejemplo, cambió la forma de un desodorante para usar menos plástico en el envase y creó un jabón de lavar concentrado que reduce notablemente el uso de agua. Bayer, la firma alemana de productos farmacéuticos, espera ahorrar más de US$ 10 millones al año con un control para el uso de recursos que creó para mejorar las operaciones usando subproductos y reduciendo el desperdicio de agua. DuPont, la compañía global de químicos, obtuvo ingresos por US$ 2.000 millones al año con productos que reducen las emisiones de gases de invernadero y otros US$ 11.800 millones con recursos que no deterioran los suelos.
Otras empresas, en cambio, han tropezado con obstáculos. Para entender mejor los desafíos que enfrentan para crear valor con sustentabilidad, el equipo de McKinsey trabajó con varios grupos no gubernamentales y gerentes de 40 compañías para analizar sus respectivos programas de sustentabilidad. Lo que descubrieron es que las empresas suelen tener más iniciativas en curso de las que pueden manejar con eficiencia. El movimiento por la sustentabilidad es muy amplio: abarca desde ambientalismo y administración de recursos hasta gobernanza corporativa y derechos humanos. Muchas veces ocurre que los gerentes se entusiasman con sus propios esfuerzos pero no adoptan una perspectiva de la compañía en su totalidad. En el mejor de esos casos, los esfuerzos están demasiado fragmentados para crear valor, ya sea para la compañía o para la sociedad.
Bonini y Swartz descubrieron que en casi todos los casos las compañías se beneficiarían si lograran introducir más disciplina en sus iniciativas de sustentabilidad aplicando los principios del gerenciamiento por desempeño: mantener programas en foco, fijar metas específicas y concretas, crear responsabilidades por desempeño y comunicar el impacto financiero.
Acordar dónde poner el foco
Uno de las mayores desafíos que afrontan las empresas en el tema sustentabilidad es conseguir la atención de la alta dirigencia. En un informe reciente presentado ante el Global Compact de Naciones Unidas, 84% de los 1.000 CEO encuestados coincidieron en que las empresas “deberían orientar sus esfuerzos hacia la definición y logro de nuevas metas para los temas prioritarios globales”, pero solo un tercio dijo que “la empresa está haciendo lo suficiente para controlar los desafíos globales de sustentabilidad”.
Para los investigadores de McKinsey, el problema en muchas empresas suele ser de foco; dos tercios de las empresas en una muestra representativa del S&O 500 tienen más de 10 temas centrales sobre sustentabilidad; algunas tienen más de 30. Es demasiado: es difícil imaginar cómo una agenda de sustentabilidad con más de 10 áreas focales puede salir adelante y lograr la suficiente adhesión como para tener éxito. Y si la alta gerencia no prioriza, entonces las unidades de negocios individuales tampoco lo harán y el resultado es fragmentado, descentralizado y no necesariamente alineado con los demás o con las metas generales. Eso reduce no solo el impacto social y ambiental sino también el valor económico.
Otra encuesta global reciente realizada por McKinsey descubrió que las compañías con una estrategia unificada y no más de cinco prioridades tenían una probabilidad tres veces mayor que las demás de lograr buen desempeño, tanto en lo financiero como en sustentabilidad. Coca-Cola, por ejemplo, se fijó una estrategia que describe como “yo, nosotros, el mundo”, que abarca su método para mejorar la salud y el bienestar de la persona, de la comunidad en que opera y el medio ambiente. Dentro de esta estrategia, la compañía informa cuando logra un progreso tangible y material en mediciones que se relacionan con tres áreas específicas de foco: “Bienestar, mujeres y agua”. La compañía no ignora otras fuentes como el cambio climático y los envases, pero ha clarificado bien hacia dónde quiere ir.
Para desarrollar un conjunto claro de prioridades es importante comenzar analizando qué es lo que más importa en toda la cadena de valor, a través de análisis interno y consultas con stakeholders. Este proceso debería permitir a las compañías identificar los temas de sustentabilidad con mayor potencial de largo plazo y así crear una agenda sistemática y no una bolsa de vaguedades deseables.
Luego de amplias consultas, por ejemplo, Basf, la compañía química global, reunió una “matriz de materialidades”. Esa tabla ordena por importancia 38 problemas relacionados con la sustentabilidad, sobre la base de su importancia para Basf y sus stakeholders.
Ejercicios de este tipo ayudan a las empresas a reconocer a tiempo los temas más importantes y a lograr la aprobación de los stakeholders internos para que se pongan de acuerdo sobre qué es lo que va a crear el mayor valor. Esa conversación debería enfocarse no en la mecánica pero sí en la discusión sobre los méritos estratégicos, reputacionales y financieros de los diferentes esfuerzos.
Una vez que se identifican las prioridades –según aconsejan los expertos de McKinsey no más de tres o cinco como máximo– el paso siguiente es desarrollar una base de hechos a partir de los cuales crear un análisis financiero y de sustentabilidad bien detallado. Esto incluye el mismo tipo de valuación y análisis financiero que haría una compañía para cualquier otra oportunidad de negocios, incluyendo un análisis detallado del valor de mercado o valor en riesgo e implementación. Siemens, por ejemplo, usó ese método para elegir entre una cantidad de posibles prioridades una sola: ayudar a los clientes a reducir su impacto contaminante. Como resultado, creó una cartera de productos y servicios verdes, que incluye eficiencia energética, energía renovable y tecnología ambiental. En una entrevista realizada en 2013, Siemens informó que esto había generado ingresos de € 32.300 millones y ahorro de 377 millones de toneladas métricas de emisiones de carbono.
Fijar metas específicas y concretas
Una vez completado el análisis inicial, el paso siguiente es traducir esta información a metas externas que puedan ser destiladas en métricas de negocios. Esas metas deberían ser específicas, ambiciosas y medibles contra una base establecida, como emisiones de gases de invernadero, deberían tener una orientación de largo plazo (más de cinco años) y estar integradas a la estrategia empresarial. Finalmente, su intención debería ser clara Por ejemplo, reducir el impacto de los envases en el medio ambiente. O eliminar 20 millones de libras de envases para 2016. “Reducir emisiones”, por ejemplo, es una frase vaga y casi sin sentido, no dice cuándo deberían reducir las emisiones, para cuándo o comparado con qué punto de referencia. Hay que decir algo como esto: reducir las emisiones de CO2 de 2005 a la mitad para 2015.
Es importante conseguir apoyo interno para cumplir con estas metas. En su análisis McKinsey encontró que las empresas que consiguen lograr metas de sustentabilidad son las que involucran a los líderes de la empresa y los hace responsables desde el principio.
La ausencia de metas mata cualquier plan de sustentabilidad: “Lo que se mide se puede manejar” y sin embargo no es eso lo que ocurre. El análisis McKinsey de las S&P 500 compañías sugiere que una en cinco empresas del índice fija y cuantifica metas a largo plazo. La mitad no tiene nada.
Comunicar el impacto financiero
A pesar de la cantidad de evidencias sobre el valor de invertir en sustentabilidad, muchos ejecutivos siguen exponiendo dudas. Muchos líderes ensalzan la sustentabilidad, pero no la financian si no ven posibilidades de retornos financieros. “Las métricas sobre sustentabilidad parecen números al azar y no dicen mucho” dijo un ejecutivo de la industria química a los investigadores. “Para nuestros negocios, los esfuerzos de sustentabilidad tienen que competir directamente con otras demandas, lo que significa que el impacto financiero es clave”. Casi la mitad de los participantes en la investigación informaron que la presión sobre las ganancias de corto plazo compite con las iniciativas de sustentabilidad.
Una respuesta constructiva es argumentar que la sustentabilidad se paga sola y mucho más. Esto debe hacerse rigurosamente, explicando incansablemente, reforzando con datos duros y hablando en el lenguaje de los negocios.
Claro, esto es fácil de decir. Hacerlo es más difícil. Convertir a la sustentabilidad en un caso de negocios. En Intel, por ejemplo, aunque los líderes del negocio estaban interesados en ahorrar agua, no veían mucha justificación financiera para intentarlo: el agua era barata. Los defensores de la iniciativa lograron calcular que el costo total del agua, incluyendo infraestructura y tratamiento, era mucho más alto que los cálculos iniciales. Ahorrar agua, decían, podía crear valor en formas nuevas a insospechadas. Sobre esa base, Intel llevó adelante un esfuerzo importante de conservación. La compañía ahora tiene un analista financiero que se concentra en computar el valor financiero de los esfuerzos de sustentabilidad.
Defender el tema de la sustentabilidad podría sonar como algo obvio, pero aparentemente no lo es. Solo la quinta parte de los interrogados en la encuesta informaron que los beneficios financieros son entendidos con claridad en toda la organización.
Las iniciativas de sustentabilidad pueden ser difíciles de medir porque los ahorros o los retornos pueden dividirse en las diferentes partes del negocio, y algunos beneficios, como una mejor reputación, son indirectos. Es importante, entonces, no solo cuantificar lo cuantificable sino también comunicar otros tipos de valor. Por ejemplo, una iniciativa podría mejorar la percepción de importantes stakeholders, lo que incluye consumidores, ONG o reguladores, y así crear lealtades.
Crear responsabilidades
La razón principal que dieron los respondentes para explicar por qué sus compañías no lograron captar el valor total de la sustentabilidad es la ausencia de incentivos para hacerlo, sean positivos o negativos. Según el Global Compact de Naciones Unidas, solo una de cada dos compañías ligan remuneración ejecutiva a desempeño en sustentabilidad: una en siete premian a sus proveedores por buen desempeño sustentable. Entre los respondentes de la encuesta, tres nombraron la presión por las ganancias y la falta de incentivos como las razones que explican los pobres resultados en sustentabilidad; una en cuatro nombró falta de indicadores clave de desempeño e insuficientes recursos.
En esta área, una serie de empresas muestran buenas prácticas que otras pueden tomar como modelo. Algunas son fuertes en lo que hace a rastreo de datos e informe de indicadores, rastreo de emisiones de carbono y uso de energía, monitoreo del uso y desperdicio de agua y reciclado. Adidas separa metas de largo plazo en términos más cortos. Sus proveedores, por ejemplo, reciben metas estratégicas con tres a cinco años de anticipación y metas más inmediatas para instarlos a enfocarse.
Convertirse en líder de la sustentabilidad puede dar beneficios, pero no es fácil. “Es cuestión de percepciones” dijo un ejecutivo a McKinsey. “Debemos mostrar que tiene tiene sentido comercial superar los obstáculos”.
La próxima meta
RSE debe generar ganancias
Durante décadas la investigación sugirió que la Responsabilidad Social Empresaria mejora el desempeño financiero de la empresa. La doctora Caroline Flammer aportó la primera evidencia empírica de que esta relación es causal, aunque con algunos reparos.
Fue la ganadora del premio Moskowitz 2013 con un trabajo que tituló: ¿La responsabilidad social de las empresas conduce a un desempeño financiero superior?
El premio Moskowitz es el único en el mundo que reconoce investigación cuantitativa de alta calidad en inversión socialmente responsable. La compleja investigación de Flammer llega a una conclusión clara y audaz: que la adopción de decisiones de responsabilidad social empresaria (tales como la reducción de CO2 o la implementación de políticas no discriminatorias) conduce a un aumento en el valor para el accionista y aumenta el desempeño operativo de largo plazo. Sin embargo, sus resultados tampoco son tajantes. En una entrevista a pocos días de recibir su premio un periodista le preguntó lo siguiente: “¿Las compañías que adoptan actividades de RSE se vuelven más ricas o las compañías que ya son ricas pueden darse el lujo de adoptar iniciativas de RSE?
La respuesta de la doctora Flammer: “Es muy difícil determinar la relación causal entre RSE y desempeño financiero. En realidad, es un problema como el del huevo y la gallina”.
Lo cierto es que ya hay empresas que, en ausencia de convenciones contables formales para medir costos y beneficios de RSE, deciden desarrollar métodos propios. Una de ellas es Marks & Spencer, la cadena británica de indumentaria. M&S está implementando lo que denomina su Plan A, un programa de responsabilidad y sustentabilidad y publica datos anuales sobre su impacto en el desarrollo del negocio. Según sus propias mediciones, el Plan A significó una carga financiera neta de £ 40 millones en 2007-08, su primer año. En 2008-09 no arrojó ni pérdidas ni ganancias y de ahí en más produce un beneficio neto anual que supera el costo del primer año. En 2012-13 ganó £ 135 millones y en 2013-14, £ 145 millones.
Sobre la base de los informes anuales del Plan A, sería razonable que otras empresas infieran que un plan eficiente de RSE es una inversión que vale la pena. Pero no todos los programas son iguales. El valor es algo más complicado de lo que se puede demostrar en términos financieros. Entre otras cosas porque es una inversión de largo plazo e imprevisible.
Desafíos de largo plazo
Incluso M&S, con todos sus datos, no pone demasiado énfasis en los retornos financieros anuales que provienen de RSE. El director global que implementa su Plan A, Adam Elman, dice que de lo que se trata es de equipar a la empresa para que haga frente a desafíos de largo plazo –como la escasez de recursos– que podrían llegar a hacer peligrar su viabilidad. Dice también que hay muchos beneficios que no se monetizan, por ejemplo, la resiliencia de la cadena de suministro, la motivación del personal y el valor de la marca en el largo plazo.
Según un ejecutivo de la consultora especializada C&E Advisory, las empresas están cada vez más conscientes de que los beneficios generados por RSE tienen más matices que resultados de corto plazo. “Pero la idea es que no se puede crear valor duradero para los accionistas si no se piensa en el mundo que nos rodea”, dice.
En realidad, mucha de la actividad en RSE se hace con poca o ninguna expectativa de retorno financiero directo. London Benchmarking Group, que mide las inversiones de las empresas en la comunidad, encontró que casi la tercera parte de las inversiones que realizaron las empresas británicas en 2013 fueron donaciones de caridad, que pueden mejorar la posición de las compañías en el largo plazo a los ojos de la gente pero que difícilmente aumenten los ingresos y las ganancias.
Aun cuando las empresas establezcan una conexión entre RSE y retorno financiero, el resultado no es muy convincente. Algunos accionistas se interesan, pero en general el interés no es lo que impera, dice Elman.
Los teóricos del management se preguntan si las empresas están obteniendo suficiente recompensa financiera con su actual trabajo en RSE. Según Reputation Institute, una consultora de Nueva York, 73% de los consumidores recomiendan empresas comprometidas con la comunidad. Pero una investigación publicada por la Comisión Europea en 2013, descubrió que solo 36% de los consumidores dice estar bien informado sobre las empresas que tienen planes responsables de negocios.
El efecto de la crisis
Hacer más con menos
Habría indicios de que la crisis financiera y sus secuelas, que tanto daño han hecho a la reputación de las empresas, relegó a un segundo plano las actividades de responsabilidad social que venían cobrando cada vez más relevancia en diferentes organizaciones empresariales. Sin embargo, la crisis no modificó el compromiso de todas las compañías.
Sin duda la idea de que las empresas deben actuar con responsabilidad y dar beneficios a la sociedad a través del desarrollo de sus negocios, se ha instalado en el planeamiento estratégico de las organizaciones. Más de 85% de las compañías que integran el índice de Financial Times –FTSE 100– presentan informes anuales sobre responsabilidad porque saben de la conveniencia de hacer pública su estrategia en ese sentido.
Global Reporting Initiative (GRI), junto al Global Compact de Naciones Unidas y al World Business Council for Sustainable Development (WBCSD) unieron sus fuerzas para instar al sector privado a convertirse en un jugador clave en el logro de las metas mundiales de desarrollo sustentable.
En Gran Bretaña, el primer ministro David Cameron encargó a Philip Green la organización de un grupo informal de trabajo llamado el Open Business Forum cuya misión será buscar formas de mejorar la transparencia.
En abril el Gobierno publicó su respuesta a una consulta sobre RSE como parte de la Semana de la Empresa Responsable, en la que explicó diversas formas en que las empresas podían contribuir al crecimiento sostenible en el largo plazo. El informe descubrió que muchas empresas iban más allá de los requerimientos legales para manejar y mejorar su impacto económico, ambiental y social.
A pesar de todo esto, hay indicios de que el entusiasmo que muestran los Gobiernos no es el mismo que el de las empresas. Una encuesta entre más de 1.000 directores ejecutivos realizada conjuntamente por la UN Global Compact y Accenture, descubrió que son pocos los líderes empresariales que creen que el precio de las acciones de su compañía refleja sus iniciativas de responsabilidad. El número de los que creen que sus iniciativas son muy importantes para el éxito de su negocio ha caído en los últimos años a menos de la mitad de los encuestados.
El otro cambio de clima
El humor, hoy, es muy diferente al de los primeros años del nuevo milenio, cuando los empresarios se reunían para hablar del cambio climático y de cómo los mercados podían premiar la conducta sustentable.
Antes de la crisis de 2008/9, los defensores de la RSE alentaban a las empresas a considerar la conducta social positiva como un ciclo virtuoso que mejoraría el desempeño de la empresa. Invertir en las comunidades, decían, mejoraría la reputación de la compañía ante sus clientes y el mundo, lo cual a su vez atraería al talento y así crecería el negocio y también la economía.
La crisis financiera y luego la recesión económica llegaron para contener el avance de un modelo que obliga a los empresarios a no buscar beneficios de corto plazo.
En lugar de ver la crisis como una ventana de oportunidad para la reflexión seria sobre el gran objetivo de los negocios, la reacción a la recesión fue la típica: lograr crecimiento a toda costa.
Pero la crisis no modificó el compromiso de todas las empresas. Unilever anunció el año pasado que había reducido su uso energético y sus costos operativos en US$ 395 millones desde 2008, mientras Intel anunció en 2012 que su reducción energética había producido US$ 23 millones en ahorro de costos anuales desde 2001.
CSR International, una empresa social con sede en Londres, cree que la inversión en RSE va a aumentar como resultado de la crisis porque las empresas piensan con más amplitud sobre sus acciones. El año pasado entrevistó a profesionales del sector y descubrió una mayoría que cree que el gasto en RSE aumentará. También descubrió que muchos hacen una distinción entre RSE enfocada en la filantropía y programas de sustentabilidad empresaria. Los profesionales vaticinan que los programas primariamente enfocados en filantropía, como auspicios, donaciones y voluntariados de caridad, van a sufrir importantes recortes. Por otro lado, los programas de sustentabilidad empresarial, que se proponen conectar el bien del planeta con sus ganancias, serán cada día más fuertes.
Stephen Howard, director ejecutivo de Business in the Community, una ONG británica, cree que aunque la expectativa era que las empresas entrarían en modo de sobrevivencia con la crisis, eso no ocurrió. Lo que ha sido notable, dice, es cómo ha respondido la empresa responsable al difícil ambiente externo y cómo el requisito de hacer más con menos ha introducido un nuevo entendimiento en el contrato entre las empresas y la sociedad.
Esfuerzos sustentables
Avance lento frente a las urgencias
Hay una nueva conversación: si de salvar el planeta se trata lo que importa no son las acciones bienintencionadas sino sus resultados. Eso es lo que hay que medir. Y ante el tamaño de los peligros, los resultados todavía son escasos.
Desde hace varios años se debate si las acciones de responsabilidad social generan beneficios monetarios a las empresas. Algunos demuestran que sí, otros son más pesimistas, pero en todos los casos se está hablando del largo plazo. Lo máximo que se puede decir es que ligar crecimiento de las ganancias con variables abstractas es casi siempre una tarea difícil plagada de obstáculos.
Pero lo que está quedando claro para todos es que, independientemente de posibles ganancias financieras, los beneficios que generan para la sustentabilidad del planeta convierten a esas acciones en absolutamente necesarias. Hay, entonces, una nueva conversación: ya no importa tanto contabilizar las acciones en términos de “hacer menos daño” con el accionar del negocio sino de asegurar que todas y cada una de las acciones empresariales contribuyan a garantizar la viabilidad de la vida futura. De lo que se trata es de medir los resultados.
Las empresas han descubierto que preocupándose por el medio ambiente tienen mayores oportunidades de éxito en el mercado debido a que cada vez más existe una preferencia por parte de los consumidores por adquirir productos que reúnen condiciones de sustentabilidad ambiental. Además, la escasez de recursos que sufren hoy las obliga a cuidar y aprovechar al máximo cada insumo, evitando el desperdicio en todas las etapas de producción. El manejo del riesgo es una de las razones que las obligan a desarrollar cadenas de suministro con mejor hueva ambiental, a consumir menos materiales naturales y asegurar el apoyo de las comunidades locales.
Las experiencias de las mineras, por ejemplo, han demostrado que quienes no logran tratar a las comunidades locales con el debido cuidado pueden toparse con interrupciones en su producción, con el consiguiente daño a su reputación internacional, dice Sally Uren, CEO de Forum for the Future, una ONG que aboga por el desarrollo sustentable.
Nuevas tecnologías
Una de las oportunidades que presenta esta situación llena de dificultades y desafíos, es que las empresas se lanzan a la investigación de nuevas tecnologías que las ayuden a combatir el cambio climático y a desarrollar productos y servicios que signifiquen menos contaminación.
Las tecnologías limpias, que incluyen reciclado, energía renovable, transporte verde, autos eléctricos, iluminación y química verde, va creciendo en popularidad a medida que la sociedad advierte que, además de los beneficios que significan para el futuro del planeta, sirven para ahorrar dinero hoy.
La economía circular –ese concepto que llega para diferenciarse de la economía lineal– sostiene que todos los materiales atraviesan ciclos infinitamente, sean estos técnicos o biológicos. Las empresas adhieren a este nuevo modelo de negocios y ya están buscando formas de lograr esa economía, o sea una en la que mediante rediseño, reutilización y reciclado, las materias primas vuelven a la cadena de suministro industrial.
Con las nuevas generaciones que entran a la fuerza laboral las prácticas de sustentabilidad juegan un papel importante en la administración del talento porque los nuevos empleados se muestran muy interesados en trabajar para compañías que tengan un buen comportamiento social y que funcionen con responsabilidad hacia el medio ambiente. Las otras empresas, las que siguen buscando resultados financieros para el corto plazo, descubren que sus políticas tradicionales comienzan a generar malestar en la sociedad y alejamiento en los nuevos empleados.
Entonces, se está produciendo un cambio en la forma en que opera el sector empresarial. La pregunta es si se está moviendo con la velocidad necesaria para resolver los grandes problemas globales como el del cambio climático y la escasez de alimentos o de agua. En una investigación realizada conjuntamente por Accenture y el UN Global Compact entre más de 1.000 directores ejecutivos, solo 32% dijo creer que la economía global está en vías de satisfacer las demandas del crecimiento poblacional en el mundo. Para 67% las empresas no están haciendo suficiente para controlar los desafíos de sustentabilidad globales. Uren coincide: “Las empresas están haciendo progresos en sustentabilidad, pero la velocidad del cambio no se compadece con la escala del desafío”.
Confesiones de vida
Un liderazgo responsable
En marzo salió a la calle la primera edición de Lessons from the Front Line of Sustainability and Ethics, un libro que muchos describen como las memorias del empresario que pasó casi 40 años trabajando en Shell. Sir Mark Moody Stuart, ex presidente de la petrolera, explica allí lo que significa para él la Responsabilidad Social Empresaria.
Muchos libros se han escrito sobre negocios sustentables, dice John Elkingon en Strategy & Business. Libros en cuyas páginas los autores proponen la adopción de una nueva definición amplia de negocio sustentable que abarque responsabilidad ambiental, social y financiera. A modo de soluciones, los autores de esos libros proponen la adopción de nueva retórica promocionando ciudadanía, responsabilidad y cambio organizacional. Pero las propuestas son solo el primer paso. Pocas compañías han dado el paso siguiente, la acción concreta para hacer la transición al nuevo paradigma. El libro de Sir Mark Moody-Stuart, Responsible Leadershisp: Lessons from the Front Line of Sustainability and Ethics, está basado en cambio en experiencias puramente reales de empresarios en ejercicio.
El autor, que describe su libro como parte memorias, parte confesión y parte manifiesto de liderazgo, ofrece una visión detallada de muchos de los peores desastres vividos por las empresas en los últimos 20 años y se nutre especialmente de los 40 años de su propia vida en Shell. Moody-Stuart creció en Antigua, donde su familia había vivido desde el siglo 17 y participó en el desarrollo de la industria azucarera de la isla. Se unió a la Shell en 1966 después de terminar su doctorado en geología en Cambridge, y trabajó para la compañía en 10 países antes de llegar a director gerente y presidente, cargos que retuvo hasta 2001.
El libro incluye relatos francos sobre sus negociaciones con primeros ministros, dictadores, colegas y competidores, inversores y directivos de ONG. Brinda una visión interna. Es la visión que da alguien desde adentro de las maquinaciones en el interior de organizaciones tan dispares como Shell y Naciones Unidas, y toma por las astas temas calientes, como la remuneración ejecutiva, abusos en cuestiones de derechos humanos y corrupción.
Pero Moody-Stuart demora su relato de cómo fue que despertó a la agenda de sustentabilidad hasta el final biográfico del libro. El momento clave, dice, fue cuando fue nombrado presidente del directorio de la compañía refinadora Shell en Port Dickson, Malasia, y asistió a su primera reunión de accionistas; la compañía cotizaba en la Bolsa de Kuala Lumpur. Allí fue cuando reconoció plenamente su responsabilidad para con los miles de personas que habían invertido sus ahorros en la compañía que él conducía. Lo que más sorprende de Moody Stuart es cómo ese recién descubierto sentido de responsabilidad para con los accionistas continuó creciendo hasta que abarcó a todos los stakeholders en un negocio y terminó produciendo uno de los líderes más sabios que jamás existió, según dice Elkington.
Confianza e inclusión
Los temas de confianza e inclusión recorren el libro, no solo como valores a adoptar, sino como atributos centrales de liderazgo a desarrollar y ejercitar. Moody-Stuart invita a los líderes empresariales a “quitarse el sombrero de empresario y ponerse el de ciudadano. Esa habilidad es clave para construir la confianza necesaria para manejar con éxito el tipo de acción coordinada que hace falta para hacer frente a problemas globales.
Aunque el libro no explica en detalle cómo trabajar para el bien común, sí contiene muchas recomendaciones respaldadas por la experiencia. Por ejemplo, la mejor forma de lograr la confianza necesaria para la cooperación con las ONG de la sociedad civil es una transparencia excepcional. El autor nos cuenta que él y Royal Dutch/Shell aprendieron esa lección de la forma más dura en 1995 (cuando perdió una batalla frente a Greenpeace y debió abandonar su intento de “deshacerse” de la plataforma Brent Spar hundiéndola en el mar. Eso no era lo que la sociedad quería y Shell escuchó.
Moody-Stuart extiende la necesidad de transparencia e incluso da sus opiniones sobre regulación. “El mundo de la empresa debería apoyar los marcos regulatorios sensatos en lugar de pelear instintivamente contra toda forma de regulación”, dice, y agrega que aunque los empresarios deberían involucrarse en la redacción de legislación sensata, para impedir réplicas especiales es aconsejable recabar opiniones de otros sectores empresariales además de la sociedad civil.
Confianza e inclusión son también esenciales para tratar el tema del cambio climático, un problema crítico que apareció durante el mandato de Moody-Stuart y que llena todo un capítulo del libro. El punto esencial de su argumento es que si bien las empresas, el gobierno y los consumidores todos mostraron tendencia a culparse entre sí, la situación ahora reclama un método de tres patas que enrole a los tres en el logro de resultados con el carbono en la atmósfera. Para que un método de esas características funcione, dice Moody-Stuart, se deben dar dos condiciones: primero, las soluciones –transporte y energías alternativas– que la empresa, con la nueva energía o nuevo transporte debe brindar el mismo nivel de servicio y costo que las soluciones convencionales.
Segundo, “un amplio marco regulatorio que promueva la eficiencia además de otro que establezca el límite de carbono y planes comerciales para depositar la responsabilidad de las acciones. Porque, “el mercado solo no va a aportar soluciones”.
Y la tercera condición: “que la creatividad del mercado es necesaria para encontrar soluciones que aporten opciones y guíen en la asignación de recursos.
El compromiso
Si hay una palabra que define la filosofía comercial de Moody-Stuart esa es “compromiso”. Puede no sonar muy radical pero si pensamos hacia atrás unos 20 años, muchos altos ejecutivos se habrían reído ante la perspectiva de consultar a gente de afuera para tomar decisiones comerciales. El episodio con Brent Spar terminó con esa manera de pensar: el mundo comenzaba a cambiar y las empresas no reaccionaban.
El compromiso político también entra en su definición de “liderazgo responsable”. Cuando Moody-Stuart entró a Shell como geólogo de campo a finales de los años 60, su empleador tenía dos reglas básicas con respecto al Gobierno: no pagar coimas y no meterse en política local. En la práctica, esto significaba que Shell pagaba los impuestos que le correspondían y luego se lavaba las manos en cualquier cosa que ocurriera.
Hizo falta que ocurriera lo de Nigeria (cuando repetidas fugas de petróleo originaron un incendio tras otro durante años y motivaron protestas populares que terminaron con la muerte de sus dirigentes) para que la firma advirtiera que hacía falta una posición más proactiva.
El segundo gran tema del libro lo forman las asociaciones. El autor es un fuerte defensor de las iniciativas intersectoriales, todo lo que haga que las empresas trabajen juntas y, si es posible, también con otros actores. Todo un capítulo del libro está dedicado a Global Compact de las Naciones Unidas, del que se declara gran entusiasta y cuya fundación preside.
Su otro mensaje clave es la importancia del principio comercial. Después de la muerte de Saro-Wiwa (el activista nigeriano que lideró las protestas) Shell introdujo una cláusula sobre la protección de derechos humanos en su carta ética. Por esos días, realizó también compromisos formales sobre desarrollo sustentable. Planteó, por ejemplo, que una compañía, como un caballero respetable, debería decir cuál es el principio que la inspira y luego atenerse a su palabra. Pero, como dijo Oliver Balch en The Guardian, “decir es más fácil que hacer”. Porque cuando se pierde un contrato por no pagar una coima, se advierte que el principio anticorrupción tiene su costo.
¿Cuándo debe una compañía trazar la línea demarcatoria? La respuesta de Moody-Stuart es controvertida. Para él es preferible “cenar con el diablo” que retirarse de un país y perder influencia (como tuvo que hacer en Nigeria).
Él se opone a las sanciones y propone normas voluntarias sobre objetivos obligatorios. Cree que la presión de la industria misma hará que los rezagados se pongan a la par. Eso puede ser, pero la posición voluntarista presume que los líderes están avanzando rápido. Y no todos creen que sea esto lo que está ocurriendo.
Ambición versus realidad
Por Marcelo Iezzi (*)
El camino para limitar el calentamiento global está señalado, aunque por el momento parezca intransitable.
Los datos revelados en el “Índice de Economías de Bajo Carbono” recientemente publicado por PwC son claros: las principales economías del mundo deberán disminuir sus emisiones de carbono vinculadas a la energía en relación al crecimiento de sus economías en 6,2% por año hasta 2100 para limitar el calentamiento global a 2°C. Alcanzar estas cifras no será fácil, pues representan más de cinco veces el ritmo alcanzado actualmente, aunque serán fundamentales para evitar graves riesgos de un cambio climático descontrolado.
En 2014, por sexto año consecutivo, los países no han cumplido con el índice de descarbonización propuesto el año anterior, lo cual no hace más que redoblar la apuesta para el año entrante. Este camino hacia el calentamiento, el cual venimos transitando, supone que cuanto más alto sean los niveles registrados, más sistémicos, globales e irreversibles serán los efectos.
Existen, sin embargo, algunas señales alentadoras. Por un lado, el E7 tomó conciencia de la lógica empresarial del crecimiento verde y, por primera vez en seis años, descarbonizó más rápido que el G7, lo que indica que es posible mantener el crecimiento económico y al mismo tiempo desacelerar el aumento de las emisiones. Por otro lado, las energías renovables están emergiendo con gran rapidez representando casi 10% de la matriz energética total en seis de las economías del G20.
Los costos de la inacción con respecto al clima –desde inundaciones, costo de la energía, fijación de precios de los commodities, hasta falta de seguridad alimentaria– están siendo cada vez mayores. Por ello, es necesario un reconocimiento, tanto en las empresas como en los líderes políticos, de que encarar acciones decisivas para evitar los efectos del cambio climático es condición excluyente para un crecimiento económico sostenido. Debemos entender que ajustar la brecha entre la ambición y la realidad será decisivo para el futuro de nuestro planeta.
(*) Por Marcelo Iezzi, líder de la práctica de Desarrollo Sostenible en PwC Argentina.
Un mundo mejor
La economía consciente
Si cada generación deja su impronta en el mundo, la misión de los jóvenes de hoy es reparar el daño que dejaron muchos años de accionar inconsciente. Para el experto en medios Steven Overman, un movimiento masivo por el bien es algo grande para las empresas.
La degradación de los ecosistemas en los últimos 50 años pone en peligro no solo la biodiversidad del mundo sino también sus sociedades y sus negocios. La actual generación de jóvenes, explica Overman en su libro The Conscience Economy, puede y debe hacer un mundo mejor. Además, los jóvenes que la conforman esperan que empresas y Gobiernos hagan lo mismo. El resultado podría ser un cambio de la sociedad en su conjunto hacia la autenticidad, el empoderamiento y la equidad.
Ser malo en los negocios, afirma Overman, solía ser no solo rentable sino también algo admirable. “La mala conducta, en particular salir indemne de castigo por una mala acción, fue durante mucho tiempo una conducta que significó una fuente de valor para las acciones de una compañía”, escribe.
Los consumidores esperan mucho más hoy. Rechazan opciones cotidianas en formas que desafían la lógica tradicional. Cuestionan todo, desde la noción de consistencia en la carrera hasta el valor mismo del dinero. Ponen en jaque desde la política gubernamental hasta el genoma”.
Las señales están en todas partes. La ola global de jóvenes emprendedores es un indicador no solo del aumento del auto-convencimiento y empoderamiento personal, sino también del creciente optimismo sobre la posibilidad de que haya una mejor forma de trabajar, de producir y de vivir. Alimentarse con productos locales pasa a ser importante. Quieren que sus inversiones hagan el bien.
Conciencia global
Internet está acelerando la difusión de la conciencia global, la “cultura de la conciencia que da título al libro. “Hemos llegado hasta aquí”, dice Overman, no solo por la Internet sino debido a una “importante reunión de fuerzas que nos lleva hacia un punto de inflexión. Esas fuerzas incluyen preocupaciones ambientales, terrorismo en red, inteligencia artificial evaporación de privacidad”.
El autor cita una encuesta realizada por la revista Fortune en 1946 que descubrió que la gente quería que las empresas actuaran con una conciencia social. También los milenarios: la generación nacida entre principios de los 80 y principios de 2000, a quienes se suele retratar como que quieren hacer trabajos de valor social pero cuyo compromiso frente a ese trabajo ha sido cuestionado por algunos observadores.
Las implicancias de la economía consciente no son “blandas”. Si se las ignora, la base de consumidores y de votantes se resentirá, usando una cantidad de herramientas baratas o gratuitas, además de conectividad para desparramar su rechazo a colegas en todo el mundo en tiempo real. Si en cambio se las aprovecha, la cultura de la conciencia es un manantial inagotable de apoyo financiero.
Overman sostiene que las empresas ya no pueden más ser complacientes y que la gente debe estar alerta a nuevas ideas y peligros que llegan desde fuera de su propio sector. Para él, la Responsabilidad Social Empresaria ha muerto como departamento separado. En lugar de ser un agregado, cada vez más se la ve como intrínseca a todas las funciones de un negocio. Y va más allá para sugerir que la pericia en responsabilidad social debería descansar en el departamento de Marketing.
Los medios sociales han alterado el viejo modelo de marketing; hoy hay que crear una nueva misión para esa profesión. Ahora que prácticamente toda la comunicación es digital e interactiva, él cree que hay que aplicar diseño y metodología a las comunicaciones y estrategia de la empresas. Habla de pensamiento estratégico, pero no en las formas tradicionales que conocemos.
Sus principios centrales son los siguientes:
1. Autorrealización colectiva. “Mi realización requiere nuestra realización”
2. Optimismo: “Podemos crear un mundo mejor. Y así lo haremos”.
3. Imparcialidad. “Todos tienen derecho a una gran vida. Todos.”
4. Bienestar. “Aspiramos a estar y sentirnos bien en cuerpo, alma y espíritu”.
5. Transparencia: “Queremos saber todo, de modo que si usted no nos cuenta, lo averiguamos por nuestra cuenta”.
6. Autenticidad. “”Reconocemos lo falso, de modo que denos autenticidad”.
7. Irreverencia disruptiva. “Pongamos todo patas para arriba”.
8. Ambientalismo sensato: “Si es malo para el planeta, no es para nosotros”.
9. Ciudadanía global: “Somos todos parte de algo más grande”, de modo que “pensamos localmente, actuemos globalmente”.
Cómo facilitar y ser efectivo
Una manera diferente de ayudar
En los últimos 50 años, más de US$ 1 billón (millón de millones) de ayuda humanitaria fue transferida de los países ricos al África. ¿Toda esa ayuda mejoró la vida de los africanos? En absoluto, dice Dambisa Moyo en su libro Dead Aid. El mensaje –es hora de que los africanos asuman el control total de su economía y destino político– lo retoma un italiano con nuevo método para ayudar a crecer.
En una sintonía muy similar, Ernesto Sirolli pasó los últimos 30 años en África tratando de brindar ayuda sin condescendencia ni paternalismo, las dos actitudes que, dice, están presenten en casi toda obra de ayuda.
En 2012 Ernesto Sirolli presentó una charla TED en Nueva Zelanda que tituló “¿Quiere ayudar a alguien? Cállese y escuche”. En ella –que figura en la página web de TED– explicó cómo descubrió que la forma de ayudar a África que viene usando desde siempre el mundo occidental no les mejora la vida. En sus años iniciales Sirolli trabajaba para una ONG italiana especializada en desarrollo económico. Con un doctorado en ciencia política de la Universidad de Roma, partió a principios de los 80, con todo su joven idealismo, a trabajar en las comunidades más pobres de Argelia, Costa de Marfil, Kenia, Somalia y Zambia.
Su relato fue recogido por Sally Helgesen, consultora en liderazgo, quien lo publica en Strategy & Business en un artículo que titula “El coach de los emprendedores”.
Si hubiera que resumir en pocas palabras el contenido de aquella charla, habría que recurrir justamente a las que usó en su título: ¿Quiere ayudar a los emprendedores? No llegue a ellos con la solución. Escúchelos y ayúdelos a hacer lo que ellos quieren hacer.
“Todo lo que tocábamos lo matábamos”, confesó a su público. “Cada proyecto que hacíamos, cada uno de ellos, fracasaba”.
Cuenta, por ejemplo, que su equipo decidió enseñar a los zambianos a cultivar alimentos en el valle extraordinariamente fértil donde siempre habían vivido criando ganado pero sin cultivar nada. El equipo importó semillas de Italia –tomates y zucchini principalmente– pero los locales no parecían interesados. El equipo trató de pagarles, pero no había por allí mucho para comprar con dinero. Hasta llegaron a tentarlos con whisky y cerveza para que vayan a trabajar a los campos. La indiferencia persistía y los italianos no sabían a qué atribuirla.
Pronto entenderían. Aparecieron los tomates, enormes, rojos y tentadores… pero a la mañana siguiente despertaron para descubrir que todas las plantas habían desaparecido. Los hipopótamos habían salido en masa del río y habían devorado todo. Los italianos corrieron a los zambianos para contarles lo ocurrido. “Por supuesto”, dijeron aquellos. “Por eso es que no plantamos en el valle”.
“¿Por qué no nos avisaron?”, preguntaron los italianos.
“Porque ustedes nunca nos preguntaron”, fue la respuesta.
En este, como en tantos otros intentos de ayuda, aparecía el mismo problema: los esfuerzos tan bien intencionados fracasaban porque los bienhechores no escuchaban a la gente que trataban de ayudar.
Tres mensajes
La historia de las experiencias de Sirolli en África está contada en su libro, Ripples from the Zambezi: Passion, Entrepreneurship and the Rebirth of Local Economies. Ese libro contiene tres mensajes fundamentales sobre desarrollo económico. Primero, todas las ideas de desarrollo deben provenir de la gente de la localidad y no de los “expertos”, por bien intencionados e informados que sean esos expertos. Segundo, casi todos los esfuerzos para motivar a la gente son infructuosos: más bien, los que tratan de ayudar a la empresa local deben esperar hasta que los emprendedores les pidan ayuda, entonces sí conectarse con ellos con los recursos que necesitan. Y tercero, los emprendedores no deberían nunca ser instados a perseguir su sueño en solitario, porque así aumentarán sus chances de fracaso y se cuestionarán sus propias capacidades.
Este tercer punto alude a las ideas de Sirolli sobre desarrollo y la naturaleza de la empresa. Con una metodología desarrollada a lo largo de los años en la que pone en tela de juicio las condiciones del mundo real, Sirolli ataca lo que considera el mito tan difundido según el cual el emprendedor celebrity es un individualista que se las arregla solo.
“En lugar de escribir biografías, los medios empresariales suelen publicar hagiografías –biografías de santos–, historias sobre genios que todo lo hacen por su cuenta, dice Sirolli. “Pero cuando miramos la verdadera historia, sea de Steve Jobs o Bill Gates o Sam Walton o del dueño de una cadena de tintorerías, vemos que ninguno de ellos lo hizo solo. Todos tuvieron grupos de colegas que hacían las cosas que ellos no podían. La forma en que se presentan esas vidas es muy deshonesta. Mi trabajo ahora es oponerme a esta mitología falsa y mostrar que la empresas realmente triunfa cuando las personas correctas se juntan”.
Este convencimiento lo llevó a cofundar Sirolli Institute, una empresa social dedicada a revitalizar comunidades fomentando el emprendedorismo. Eso, para él, es una tarea fundamental porque para que florezca una comunidad devastada por la declinación industrial o aislada de las cadenas globales de suministro a los emprendedores locales les tiene que ir bien.
Su método para apoyar esos esfuerzos implica capacitar a “facilitadores empresariales” (FE) en cada lugar. Ellos son individuos que trabajan o bien para la comunidad o para un organismo de desarrollo y cuya única misión es ayudar a los emprendedores a identificar y encontrar los recursos que necesitan. Sirolli ha entrenado a unos 185 facilitadores en todos los rincones del mundo. “Esos facilitadores no trabajan para mí, y tampoco para las personas a quienes ayudan”. Trabajan para organismos oficiales o empresas comprometidas con el desarrollo local, que les pagan en forma directa. “Para muchos es un trabajo a tiempo completo”.
La tarea del facilitador
“Hay dos reglas para realizar este trabajo”, dice Siroli. “La primera: su relación con el cliente es sagrada y totalmente confidencial. La segunda, hay que tratar al cliente como un adulto. Esto quiere decir es el cliente quien decide si va a hacer, y cuándo, lo que conversa con su facilitador/a. No le corresponde a usted monitorear a esa persona para ver si está haciendo lo que habían conversado o ponerle plazos. Por esa razón, es que nunca debe llamar al cliente, solo devolverle la llamada. Tener un papel pasivo es la base de este trabajo y eso es justamente lo difícil. Hace falta disciplina para resistir el impulso de hacer, de decir, de resolver, de intervenir.”
Agrega que él capacita a sus facilitadores para que sean conscientes de cada gesto. Deben dar la señal de que el facilitador es alguien en quien se puede confiar: un recurso más que una figura de autoridad. “Usted debe encontrarse con su cliente en un café, no en una oficina. No debe tomar notas durante esa charla. Se sienta codo a codo para ver el problema, juntos. Esas señales crean una sensación de colaboración.”
“Yo veo al FE como el médico de la empresa porque básicamente es un diagnosticador. Ayuda a diagnosticar lo que necesita un emprendedor y sugiere maneras para encontrar los recursos adecuados. El seguimiento no es su tarea.
Sirolli relata un encuentro con el emprendedor Ben Aller, un atlético joven lleno de entusiasmo. Aller llega al café y explica que su compañía crea ambientes especiales para zoológicos, una tarea que le permite combinar su pasión por el diseño con su amor por los animales. Durante casi una década entera, él manejó el taller que fabricaba instalaciones para un importante proveedor a zoológicos en Arizona, quien a menudo le decía que no se preocupara tanto por los detalles. “No hace falta conocer los hábitos de apareamiento de los roedores para realizar este proyecto”. El entusiasmo por el detalle que ponía no parecía ayudarle en nada.
Abandonó ese trabajo e inició un negocio propio que incluía un centro de manufactura en el rancho de un amigo. Pero el trabajo de vender le quitaba tiempo al diseño y a la fabricación y las cosas no iban nada bien pues, desde el contacto inicial con el cliente hasta el momento de obtener el cheque podían pasar dos años o más.
Sirolli preguntó a Aller en qué era bueno él. “Yo tengo muy buenas ideas y mi trabajo es original y de gran calidad, pero no soy bueno ni para vender ni para administrar.
“¿Y quién le está ayudando? ¿Quién está trabajando con usted? Dibújeme un diagrama sobre sus colaboradores”.
Allen saca una lapicera. “Tengo a mi madre, pero ella no tiene dinero. Tengo a mi amigo Jay, una figura paternal en cuyo rancho trabajo. Me deja usar sus equipos y me presta mucho apoyo. Además un paisajista y un artista especializado en animales, ambos magníficos, pero que tuve que despedir”.
“Hacen falta tres personas para hacer un negocio”, dice Sirolli, “Los que saben de producto, los que saben de marketing y los que saben de administración financiera. Esta es la trinidad de un negocio. ¿Quiénes son esas personas para usted?”.
Puesto de esa manera, casi todos se relacionan con el producto. Para administración financiera no tengo a nadie. Para marketing solo un muchacho part-time para la Internet.
Sirolli le explica que casi siempre ocurre que la gente de producto no sirve para marketing.
“Pero yo no puedo darme el lujo de contratar una persona para marketing”, objetó Aller.
“No hace falta contratar. ¿Steve Jobs contrató a Steve Wozniak? ¿Bill Gates contrató a Paul Allen? No, entraron al negocio, juntos. Las empresas están basadas en relaciones y usted no tiene las relaciones que necesita para estar en el negocio. De modo que usted debe encontrar a la gente que necesita.”
“Mi problema es falta de plata”.
“No, su problema es que trata de hacerlo todo usted mismo. Su verdadera tarea es crear amistades para dejar de ahogarse en solitario. Hoy tiene productos fuertes pero una empresa débil. Y eso no va a cambiar hasta que no encuentre su equipo.”
Maslow y la autorrealización
Sirolli se basó mucho en el trabajo de Abraham Maslow sobre los individuos psicológicamente sanos. Uno de los primeros psicólogos en insistir que la psicología podía beneficiar a la gente sana fue Maslow, quien dijo que el individuo más sabio que conoció parecía seguir el mandato de Nietzsche: “conviértete en lo que eres”. Maslow describió este impulso hacia la auto realización y lo puso en la cúspide de su “jerarquía de necesidades”. Este impulso hacia la realización del propio potencial era más importante que la necesidad de alimento, cobijo y amor.
Para Sirolli, este razonamiento le confirmó la importancia de la motivación intrínseca: la mejor forma de sostener el crecimiento social y económico es ayudar a la gente a hacer lo que quieren realmente hacer en lugar de presentarles proyectos preconcebidos.
Sirolli se fue a Perth, Australia en1979 impaciente por poner en práctica las ideas que había estado incubando. Inspirado en parte por el concepto de autorrealización se anotó en el programa de doctorado en la universidad de Murdoch; su objetivo era estudiar cómo los principios de la psicología humanística podían ser adaptados al desarrollo económico. Para su proyecto de demostración consiguió que el pueblo de Fremantle, al sur de Perth, le otorgara US$ 1.000,25 (900 dólares australianos) para un proyecto de creación de empleo.
En la feria de artesanías del pueblo, observó que había mucha gente joven haciendo, con gran esfuerzo, unas sandalias horribles que nadie les compraba. Buscó por toda la región alguien que pudiera ayudarles a mejorar sus habilidades y encontró a un inmigrante siciliano, fabricante de zapatos desde los 14 años, que hacía botas quirúrgicas para el hospital local, que las utilizaba para personas con pies deformes o heridos.
Sirolli presentó el zapatero a cinco de las feriantes más aplicadas, ayudó al grupo a ubicarse en un rincón del sótano de una fábrica de muebles y gastó la magra suma que había pedido para comprar herramientas. Así nació la cooperativa Fremantle Shoemakers. El emprendimiento duró 10 años y se convirtió en un centro para la manufactura de calzado ortopédico además de zapatos de moda hechos con piel de canguro que antes se exportaba a Italia para marcas de lujo.
La difusión en los medios que obtuvo este éxito atrajo la atención del ministro de desarrollo regional de Perth, quien le solicitó que intentara reflotar la actividad comercial en Esperance, una villa marítima de las cercanías.
Pescadores sin trabajo
En Esperance, Sirolli comenzó a invitar a los locales a tomar un café y siempre les hacía la misma pregunta: “¿Conoce usted a alguien que esté pensando en montar un negocio? Siempre les contestaban que no. El problema en Esperance, le decían siempre, era que la gente se sentía demasiado protegida por el Gobierno para interesarse en trabajar por su cuenta. La mayoría de los pescadores estaban sin trabajo. Finalmente, un grupo de pescadores se le acercó para preguntarse si los podía ayudar a conseguir un mejor precio por el atún que pescaban. Desde que se habían impuesto cuotas de pesca, las recolecciones eran demasiado pequeñas para garantizarles subsistencia al precio que se vendía el atún. Sirolli convenció a cinco de ellos a aportar US$ 228 de su bolsillo para encargar un estudio que descubriera cómo podrían obtener mejor precio por el pescado. Así supieron que los restaurantes japoneses locales pagaban para su sashimi hasta 10 veces más que los 68 centavos que estaban obteniendo por kilo.
Ese fue el comienzo de una explicación de actividad local que terminó convirtiendo a Esperance en un gran proveedor de sashimi de primera calidad no solo para los restaurantes japoneses en Australia sino a proveedores en Japón. Como los japoneses pagaban US$ 17 por kilo, los pescadores ahora ganaban más dinero que antes de la institución de las cuotas.
Este éxito contagió a un grupo de agricultores, para solucionar sus propias dificultades: conseguir mejor precio para sus ovejas y detener la erosión del suelo. Se puso en marcha un procedimiento similar y en poco tiempo los agricultores habían expandido su negocio.
Sirolli logró este tipo de éxito adaptando también métodos propagados por Carl Rogers, el fundador de la “terapia centrada en la persona” y de gran influencia en el desarrollo organizacional. Su trabajo clínico demostró que un terapeuta podía ayudar a la gente a curarse simplemente con “estar allí”, ofreciendo presencia y apoyo. Rogers fue, en opini&
