Pero lamentablemente son muy pocos como para dar base a este negocio. Aunque es cierto que las expectativas difieren de país en país.
En Gran Bretaña, por ejemplo, los bancos están siempre a la búsqueda de potenciales clientes que puedan tener una capacidad de inversión del orden de 500.000 a 5 millones de libras esterlinas. En Brasil, la búsqueda se orienta a quienes tienen entre US$ 5 a 10 millones. En Asia, en incesante crecimiento, el panorama es más impresionante. El número de personas con altos ingresos –con activos por encima de US$ 5 millones– llega a 3,7 millones.
La Argentina –en su propia escala– no escapa a esta tendencia, aunque en modalidad más modesta (clientes que pueden invertir de $500.000 a $1 millón). Hay un selecto pelotón de bancos locales que han diseñado estrategias y productos originales para entusiasmar y captar a estos clientes con capacidad de ahorro e inversión. Se implementan servicios especiales a cambio de que los clientes mantengan determinado nivel de inversiones que realimenten el flujo de operaciones de este segmento de alta renta.
Es que los clientes de altos ingresos aportan una rentabilidad entre tres y cinco veces más elevada en comparación con el resto de la cartera de clientes individuales.
Este informe –que estuvo a cargo de Florencia Pulla y Rubén Chorny– analiza la composición de los diversos paquetes de productos de este selecto grupo de bancos, específicamente diseñados para atender este segmento. También los mecanismos de comunicación de estas novedades, y la naturaleza intensa de la competencia incesante para quedarse con la crema del negocio.
Santander Río
La apuesta es al servicio diferencial
Con 50 sucursales con sectores exclusivos para su segmento premium, la inversión de este banco universal está destinada a asegurar un servicio distinto –más personalizado y cercano al lujo– a sus mejores clientes.
Por Florencia Pulla
Guillermo de Torres
El banco Santander Río es más conocido por sus promociones “con olorcito a ahorro” destinado a un público más masivo que por sus esfuerzos por asegurarse, quizás, a los clientes más rentables de los bancos: el segmento que gana más de $40.000 por mes o que mueve cifras similares en transacciones bancarias. Sin embargo, esta clase de clientes VIP ha ganado espacio dentro del banco: hoy son más de 150.000 de un total de 2,5 millones. Este crecimiento los obligó, desde los años noventa a esta parte, a encontrar una estrategia para aquellos a los que Guillermo de Torres, gerente del segmento Select, llama “clientes exigentes”.
“Nuestra estrategia tiene que ver con atraer al ejecutivo con cartera reducida ofreciéndole un modelo de atención diferencial. Hoy 50 de las 350 sucursales que tenemos tienen espacios exclusivos para nuestro segmento Select, es decir, nuestros clientes de renta alta. Porque es cierto que los productos están commoditizados, por ejemplo en el caso de las tarjetas, entonces hay que apostar a espacios o corners exclusivos que le permitan al cliente ahorrar tiempo y estar mejor asesorado”, dice de Torres.
La clave para el Santander está en hacerle ahorrar tiempo a ese, su mejor cliente. Entonces tienen espacios premium en sus sucursales con amenities como café o diarios, una caja exclusiva para realizar transacciones rápidas y salas de negocios disponibles. El crecimiento de estos corners es rápido si consideramos que el segmento representa 5% de la cartera de clientes pero 15% en cantidad de sucursales.
Desde su home banking, uno de los caballitos de batalla del Santander Río, también proponen un mimo al cliente que más gana. Aunque el look and feel del sitio es universal, hay una pestaña especial con todos los servicios diferenciales que el banco ofrece a este segmento de clientes. “Al ser un cliente tan exigente, tan informado, el usuario premium trata de utilizar todos los canales. Entonces tratamos de ofrecerle herramientas tradicionales y también de mobile para que no necesariamente tenga que acercarse a las sucursales”.
Baja rotación, un plus de confianza
De Torres marca los pilares de este modelo de servicios que, a su criterio, “no tiene techo” y ofrece a los clientes del Santander Río una oportunidad de fidelización. En principio: “se trata de cuatro patas. Por un lado, de ofrecerle buenos productos crediticios. Por el otro, están las tarjetas que todos conocemos. Pero también están los productos de inversiones que, en el caso de los clientes de alta renta, es fundamental. Tampoco hay que olvidarse de los beneficios no financieros, que hoy se buscan mucho. Por ejemplo, los ahorros en combustible, shoppings, restaurantes. También existe la posibilidad de que nuestros clientes premium disfruten de la sala VIP en aeropuertos como el de Ezeiza o que compren por Internet y que esa compra esté protegida”.
Con un plan de inversiones para la apertura de nuevas sucursales en los próximos años que ronda los $5.600 millones, el Santander se ha federalizado y, con eso, busca llegar al mismo segmento pero en otras ciudades del país. No es poca cosa, especialmente con el auge de los agronegocios y de otras actividades no centralizadas en Buenos Aires.
Esta estrategia de cercanía con el cliente es especialmente importante a la hora de fidelizar a un cliente que De Torres llama “leal” porque, a pesar de estar altamente bancarizado y de tener más de un banco para operar, se desenvuelve más con su opción primera. “Hay una relación de confianza, de intimidad, que se da entre el cliente y el empleado bancario que muchas veces escucha historias de negocios, familiares… y si no se cuida la rotación, parte de ese vínculo puede romperse. Entendemos que cuidar a nuestros empleados, asegurarles beneficios para que no roten, es también parte de nuestra estrategia de cara a proteger los intereses del cliente”.
Banco Macro
El protagonismo del cliente en inversiones
La gerenta de Relaciones Institucionales, Milagro Medrano, explicó que de la mano de la apertura de sucursales en todos los rincones del país, se dispusieron centros y espacios para identificar al cliente premium y, fundamentalmente, asesorarlo en transacciones financieras, de las más simples a las más sofisticadas.
Por Rubén Chorny
Milagro Medrano
–¿Cómo ha sido en este último período la evolución de la banca VIP, las cuentas, las ventas, cuál es su posición relativa en la estructura de negocios?
–La evolución ha sido muy buena, en todos los indicadores. Este segmento representa una cartera minoritaria en términos de volumen, pero ha duplicado los ratios de crecimiento ya sea en carteras activas como pasivas.
Este proceso se encuentra impulsado por una estrategia que está desarrollando el banco en la que está trabajando intensamente con foco puntual en este segmento.
–¿Qué rubros que atiende la banca VIP se destacan y cuál es la tendencia para los próximos años?
–Es un segmento con una alta demanda de todos los rubros, ya sea para productos pertenecientes a la cartera de inversión como para los productos vinculados al consumo. En lo que se refiere a los pasivos, la tendencia indica que el cliente quiere tener más protagonismo en el proceso de toma de decisiones de inversión. Se involucra más y es más exigente, y por eso desde nuestro lado queremos estar a la altura y brindar el asesoramiento que se requiere.
–¿Cómo aplica el banco la dinámica e innovación requeridas para un segmento exigente como el potencial de la banca VIP?
–El banco está a la vanguardia en todos los canales de atención. Pero como la tecnología tiende a convertirse en un servicio commoditizado, el diferencial de banco Macro está puesto en la calidad de atención. Los grandes desafíos para banca premium son:
• Diferenciarnos por la calidad de asesoramiento. Para ello trabajamos en reforzar la formación del equipo humano de banca premium, cualquiera sea el canal a través del cual tengan relación con estos clientes.
• Adecuar los productos y servicios al perfil de cada cliente. En este sentido, la apuesta pasa por tener un conocimiento cada vez más profundo de sus preferencias.
• Adicionalmente, y siempre teniendo al cliente como centro de toda nuestra estrategia, tenemos planificado inaugurar 20 áreas premium, entre lo que denominamos centros y espacios a lo largo de todo el país. En los mismos se brinda atención exclusiva a través de una composición elegante, confortable y actual que invita a generar los negocios más exclusivos en un espacio privado e innovador, con salas de reunión para realizar las operaciones con la mayor comodidad y privacidad.
–¿Hay una nueva caracterización del cliente para clasificarlo como VIP más allá de su rango de ingresos?
–En banca premium consideramos otros aspectos de los clientes más allá del ingreso. Fundamentalmente, el contacto personalizado que mantienen con la entidad, la interacción con los diferentes canales, así como mediante hábitos de comportamiento y obviamente sus niveles de consumo con diferentes medios de pago.
–Siendo que todos los bancos quieren tener de clientes al segmento de mayores ingresos, ¿cuál sería la fórmula de captación?
–Sabemos que son clientes que demandan un servicio integral para sus negocios a nivel profesional y personal. Exigen sencillez y un asesoramiento transparente, profesional y diferencial. Atención exclusiva y personalizada, beneficios y productos a medida. Actualmente nos encontramos trabajando fuertemente para profundizar todos esos beneficios.
Por tal motivo, Banco Macro cuenta con propuestas de pago de sueldo con beneficios especiales a empresas u organismos que operan con el mismo. Estas se diferencian en el otorgamiento de beneficios especiales a los empleados, respecto de clientes sin acreditación de haberes, las cuales pueden ser: el otorgamiento de cuentas a precios bonificados, bonificación por saldos en cuentas monetarias o plazo fijo, etc.
Banco Comafi
Servicios para cuidar y disfrutar del dinero
La incorporación de la cartera de Diners profundizó la especialización de la entidad en rubros como la gastronomía, viajes y entretenimientos, rubros que satisfacen al cliente VIP. El año pasado, el renglón creció 20%, señaló el gerente de Marketing, Hernán Sehringer.
Por Rubén Chorny
Hernán Sehringer
–¿Cómo ha sido en este último período la evolución de la banca VIP, las cuentas, las ventas, cuál es su posición relativa en la estructura de negocios?
–Durante 2013, la cartera de clientes premium del banco creció más de 20%. Esta expansión provino tanto de clientes actuales, como de otros nuevos incorporados a través de la red de sucursales y alianzas estratégicas con empresas de turismo, concesionarias, colegios y otras, que comercializan productos para este segmento. Por otro lado, en diciembre pasado, el banco se convirtió en el licenciatario exclusivo de Diners Club International en la Argentina, incorporando así más de 120.000 clientes del segmento, lo cual representa una parte importante de la cartera total del banco.
–¿Cómo aplica el banco la dinámica e innovación requeridas para un segmento exigente como el potencial de la banca VIP?
–En banco Comafi trabajamos para que todos los clientes accedan a una muy buena calidad de servicio, en pos de que mejoren sus experiencias con el banco y a través del mismo. Los clientes premium valoran mucho el nivel de servicio que les brindamos. No solo la atención personalizada en nuestra red de sucursales, sino también en los diferentes canales de atención como call center, home banking y terminales de autoservicio. No obstante, nuestro servicio al segmento va más allá de los productos bancarios. Incluye la posibilidad de disfrutar de diferentes experiencias y eventos como degustaciones de vino, clases de cocina con reconocidos chefs, test drives de autos y lanchas de alta gama, torneos de golf y acceso a diferente variedad de espectáculos.
–¿Hay una nueva caracterización del cliente para clasificarlo como VIP más allá de su rango de ingresos?
–El nivel de ingresos suele ser la variable utilizada por los bancos para segmentar su cartera de clientes. Sin embargo, nosotros también ponemos mucho foco en el comportamiento y las experiencias de los clientes con nuestros productos y servicios.
–Siendo que todos los bancos quieren tener de clientes al segmento de mayores ingresos, ¿cuál sería la fórmula de captación?
–Hoy los productos de todos los bancos son similares. La clave está en cómo se atiende a un cliente y encontrar la manera de simplificarle su operatoria. Darle buenos canales de contacto con el banco, como líneas de call center exclusivas, home ranking y mobile banking, atención por un oficial de cuentas especializado y acceso preferencial en la red de sucursales, son cosas que ayudan a que el cliente pueda simplificar su día. Por otro lado, mejorar las experiencias y desarrollar eventos a los cuales es difícil acceder, constituyen diferenciales que este segmento de clientes valora.
BBVA Francés
Un paso superior tras el cliente selectivo
Música, aroma especial, café y un living para la espera caracterizan los 15 espacios VIP. Hace poco se agregó el servicio Premium World para interactuar con tarjetas de crédito exclusivas, acumulando 40% de kilómetros Lanpass, destaca Luis Vertone, subgerente de segmento VIP y Premium.
Por Rubén Chorny
Luis Vertone
–¿Cómo ha sido en este último período la evolución de la banca VIP, las cuentas, las ventas, cuál es su posición relativa en la estructura de negocios?
–El segmento VIP ha evolucionado favorablemente tanto en su crecimiento de cartera de negocios como en su desarrollo comercial. Hemos lanzado en 2013 el segmento Premium World que ofrece una combinación única de soluciones financieras para que nuestros clientes premium optimicen su tiempo al máximo.
Son respuestas específicas a cada una de las necesidades que sabemos que tienen nuestros clientes premium. Este lanzamiento nos ha ayudado a consolidar un modelo de atención que venimos trabajando desde hace más de 10 años con los clientes que poseen el mayor volumen de negocios en nuestra cartera.
–¿Qué rubros que atiende la banca VIP se destacan y cuál es la tendencia para los próximos años?
–Nuestro modelo de atención apunta a la atención personalizada de los clientes VIP mediante un equipo de ejecutivos VIP y Premium ubicados en las principales ciudades del país. Además, nuestros canales remotos están en constante análisis apuntando a la innovación y a la satisfacción de los clientes más exigentes del mercado.
Dado que uno de nuestros vectores de trabajo en la satisfacción del cliente, nuestros índices de calidad son uno de los mejores del mercado. Esto se logra trabajando en procesos y ofertas de valor que en los próximos años deben ser acordes a las tendencias innovadoras que el mercado bancario nos depara.
–¿Cómo aplica el banco la dinámica e innovación requeridas para un segmento exigente como el potencial de la banca VIP?
–Hemos avanzado en la oferta de valor ofrecida a los clientes siempre apuntando a la innovación y a la satisfacción del cliente. Nuestra cobertura en todo el país nos permite trabajar mucho más cerca de los clientes y en ese sentido hemos implementado durante 2013 nuestros primero 15 espacios VIP. Se trata de espacios acondicionados especialmente pensando justamente en las exigencias de un cliente VIP. Música, aroma especial, café y un living para la espera son algunas de las características de estos Espacios VIP donde nuestros ejecutivos VIP y Premium atienden en su oficina a los clientes de su cartera.
–¿Hay una nueva caracterización del cliente para clasificarlo como VIP más allá de su rango de ingresos?
–En BBVA Francés nos interesa ser el banco principal para todos los clientes independientemente de la determinación de su segmento. En el caso de los clientes VIP, las variables que analizamos se relacionan con los productos que posee, las inversiones, sus saldos y su nómina.
–Siendo que todos los bancos quieren tener de clientes al segmento de mayores ingresos, ¿cuál sería la fórmula de captación?
–Los medios de captación en el mercado son similares entre los bancos de primera línea. Para el caso de captación de clientes VIP nos hemos centrado en crear una oferta de valor acorde a las necesidades de clientes del segmento. Dentro de esa oferta de valor, los productos son una parte importante. Las soluciones financieras Premium World permiten la acumulación extra de 40% de kilómetros Lanpass con los consumos de las tarjetas Visa Signature y MasterCard Black y posee una garantía de servicio para que la experiencia se base en un elevado compromiso de satisfacción.
Banco Finansur
Tiempo y libertad, las consignas claves
El porfolio de negocios de la banca premium representa a diciembre de 2013, 3,5% de la cartera total de clientes que conforman la banca de individuos. Son considerables las expectativas de lograr alcanzar 5% al cabo de este año, según Osvaldo Campóo, gerente de desarrollo comercial.
Por Rubén Chorny
Osvaldo Campóo
–¿Cómo ha sido en este último período la evolución de la banca VIP, las cuentas, las ventas, cuál es su posición relativa en la estructura de negocios?
–Desde el 2010 en adelante, cuando banco Finansur toma la decisión de acompañar sus negocios corporativos generando un crecimiento hacia la banca minorista, hemos incrementado los esfuerzos comerciales orientados hacia este segmento del mercado, incorporando a la estructura de productos aquellos servicios y transacciones financieras orientadas a una clientela especial y selectiva. Este porfolio de negocios de la banca premium representa a diciembre de 2013, 3,5% de la cartera total de clientes que conforman la banca de individuos, con considerables expectativas de lograr alcanzar 5% al cierre del presente ejercicio.
–¿Qué rubros que atiende la banca VIP se destacan y cuál es la tendencia para los próximos años?
–Las inversiones en mercados financieros sofisticados, operaciones extrabursátiles, inversiones en bonos y títulos públicos, fideicomisos financieros, colocaciones a renta fija y variable en pesos y moneda extranjera, servicios de asesoramiento, servicios financieros a medida, leasing financiero han sido nuestras mejores herramientas para nuestros clientes del segmento preferencial.
Con el lanzamiento de la tarjeta de crédito Visa, buscamos consolidar la presencia ya lograda con MasterCard en nuestra clientela actual. Bajo la consigna tiempo y libertad pretendemos diferenciar a nuestros clientes, que podrán gozar de tales beneficios, porque hacemos que las cosas funcionen como él las espera. Nuestro planteo es volver al servicio. Ser una herramienta en las manos y en las finanzas de cada uno de nuestros clientes.
Hemos invertido en la apertura de nuevas sucursales en el sur del país como Comodoro Rivadavia, Caleta Olivia y San Antonio Oeste e incorporado en nuestros proyectos inversiones en el desarrollo de tecnología digital, ampliación de canales electrónicos, convencidos que esta es una de las vías de expansión más importante del negocio.
–¿Cómo aplica el banco la dinámica e innovación requeridas para un segmento exigente como el potencial de la banca VIP?
–Es a través de la inversión en recursos humanos especializados, en tecnología de última generación, en el desarrollo de sistemas propios y de terceros, apoyados en plataformas comerciales ágiles y dinámicas, como enfoca el banco Finansur los esfuerzos para lograr satisfacer a nuestros clientes actuales y todos aquellos que si bien aún no lo son, se perfilan como una generación demandante de privilegios.
–¿Hay una nueva caracterización del cliente para clasificarlo como VIP más allá de su rango de ingresos?
–En los antiguos conceptos del mercadeo, se utilizó el nivel de ingresos como requisito de acceso a la llamada banca VIP, el cual ha ido migrando hacia la definición de un perfil de cliente que no solo cuenta con nivel de ingresos importantes, sino que además desarrolla hábitos y marca tendencias de consumo en nichos de mercado que son interesantes para la banca por ser generadores de mayor rentabilidad y son distintivos para el cliente, porque perteneciendo a ellos se lo distingue a través de los privilegios que logra.
–Siendo que todos los bancos quieren tener de clientes al segmento de mayores ingresos, ¿cuál sería la fórmula de captación?
–Este perfil de clientes se escoge del porfolio de empresarios, personal directivo, profesionales jerárquicos en relación de dependencia, profesionales independientes y sectores comerciales diversos, vinculados comercialmente a la gestión de los negocios llevados a cabo a través de sus sucursales y centros de pago, distribuidos en el país, así como también entre aquellas personas que provienen del sector privado y nos honran con su elección.
Banco Galicia
La clave siempre está en ofrecer más opciones
Más allá del atractivo paquete de beneficios del programa Quiero! Y Quiero! Viajes, el banco pretende captar al segmento de renta alta proporcionando diferentes opciones para invertir los excedentes y distintos canales para lubricar la relación de cercanía.
Por Florencia Pulla
Emiliano Porciani
El deseado segmento ABC1 es el blanco de las estrategias de Banco Galicia que, con el tiempo, ha desarrollado una línea de servicios exclusiva que tiene nombre y apellido: Éminent. Hoy cuenta con 130.000 clientes, lo que representa 7% sobre el total del banco y ostenta una participación de 36% en el segmento ABC1 para el sistema financiero, según datos del propio banco.
Emiliano Porciani, su gerente de Renta Alta, sabe una cosa o dos sobre este grupo codiciado de individuos que, en promedio, tienen cuentas en tres bancos diferentes. Antes de trabajar en Galicia –está hace 13 años– trabajó en Telecom Personal participando en el desarrollo de productos como el SMS o Internet Móvil pero más específicamente en el lanzamiento de Personal Black, la plataforma orientada al segmento de mayor poder adquisitivo. “Si bien se trata de un volumen acotado de clientes –explica– adquieren mayor relevancia en materia de volúmenes y de rentabilidad. Naturalmente, las empresas invertimos mucho en este segmento para mantener una propuesta de valor altamente atractiva”.
Evidentemente ese es el atractivo principal. Aunque Porciani marca otros. “El atractivo del segmento no es la exclusividad del sistema financiero, por lo tanto diferenciarse es una tarea más difícil. La seducción viene de muchos lados, entonces hay que cuidar todos los frentes. Cuando los procesos y productos se empiezan a commoditizar otros atributos empiezan a tomar más protagonismo. El vinculo entre el cliente y su ejecutivo, así como la innovación en el servicio, empiezan a jugar un papel importante”.
Según el gerente de Renta Alta del banco, la razón por que los clientes elijen un banco o el otro tiene que ver, principalmente, con la trayectoria. “El aspecto más básico de elección tiene que ver con la solvencia y la seriedad de la institución en donde se elije invertir el dinero; la gracia está, no solo en que te elijan, sino que consuman e inviertan excedentes. Pero lo que termina de englobar una propuesta de valor ganadora es la selección de socios estratégicos para armar una propuesta de valor más atractiva”.
Habla, por ejemplo, de su alianza con Aerolíneas Argentinas para acumular millas a través del consumo y cambiarlo por pasajes a través del programa Quiero! Viajes, una extensión del ya popular programa de recompensas Quiero!. O quizás de los convenios realizados con barrios cerrados o colegios privados para que los clientes obtengan beneficios concretos en el pago de cuotas o expensas.
La tecnología, un aliado
“La tecnología, como en la mayoría de las actividades, es fundamental. Siempre y cuando mejore la experiencia del usuario. Esto se aplica tanto a los sistemas que no vemos, pero hacen los procesos más ágiles y eficientes, como a los dispositivos con los cuales el usuario interactúa”, explica Porciani.
Como 75% de los clientes del segmento es usuario frecuente del home banking y usa cajeros automáticos y terminales de autoservicio de forma constante, resulta natural que la estrategia del Galicia sea reforzar su presencia en este canal tratando de brindar una experiencia de “omnicanalidad” para el cliente: desde el dispositivo o plataforma que elija. “Queremos que tenga la mejor experiencia, sea cual sea el canal en el que interactúe en home banking –desde el celular, la PC o las tabletas– como en herramientas sociales. Banco Galicia es pionero en social media con más de un millón de seguidores”. En 2013 lanzaron servicios de home banking vía Facebook y también un canal de Atención al Cliente vía Twitter.
La clave está en ofrecer opciones, esa es la estrategia de Porciani. Incluso dentro del segmento VIP existen diferentes clases de clientes y el banco se preocupa por encontrar productos de inversión y ahorro para cada uno de ellos. “El hecho de poseer un excedente para invertir no necesariamente es función directa de asumir riesgos. Dentro de nuestros clientes tenemos a aquellos que optan por plazos fijos tradicionales, plazos fijos Quiero! que ofrecen una rentabilidad mayor en puntos, fondos FIMA, obligaciones negociables y bonos y acciones”, explica.
Supervielle
Servicios a medida y estrategia renovada
Ser un banco más chico puede también ser una oportunidad: al apostar por un servicio más personalizado –con tasas de interés muy competitivas para los mejores clientes y beneficios no financieros, como los del turismo– su cartera de clientes premium crece y hoy ya representa 5% del negocio.
Por Florencia Pulla
Hernán Barletta
Puede que el banco Supervielle no tenga las dimensiones de sus otros pares del segmento de bancos universales, pero lo que no tiene en tamaño lo compensa en calidad de servicio. Así, por lo menos, lo dice Hernán Barletta, gerente de Renta Alta, Inversiones y Alianzas del banco, el responsable de asegurar que quienes mayores ingresos y mayores inversiones tengan en la institución permanezcan fieles al banco.
No ha sido fácil. Según Barletta el porcentaje de los clientes con cierta capacidad de ahorro que se deciden por activos financieros ha caído en el último tiempo y han elegido, por el contrario, otras inversiones. “Tienden a reinvertir en su negocio, en el mercado inmobiliario o en el mercado cambiario. Pero desde que desapareció este último, el negocio está empezando a repuntar”, aclara.
Por eso se vuelve fundamental, y Barletta es un convencido en renovar la estrategia y mejorar la propuesta de valor constantemente. Como otros bancos, Supervielle apuesta a mejorar la calidad del servicio con espacios exclusivos en sus sucursales. Pero no se duerme solamente en esos laureles. “La idea es que cada cliente tenga un oficial asignado y no tenga que esperar; también que pueda hablar siempre con una persona, no una máquina, cuando llame al banco. La cercanía es un factor clave para esta clase de clientes y entonces duplicamos nuestra plantilla de oficiales para este segmento. Nunca es fácil agrandar la nómina porque son inversiones muy grandes –y menos en un banco– pero creemos que asegurarles un trato personalizado –sin esperas– hace la diferencia. Después de todo, queremos cuidar su tiempo”.
Al asegurarse una relación casi personal con el cliente Supervielle logra ofrecer tasas diferenciales a los que consideran los mejores; a aquellos que más operan. Estas tasas, que no están promocionadas y no son parte de un paquete enlatado por el banco sino a discreción de los oficiales, “depende de la relación que hayan amasado con el banco. Son tasas, en definitiva, muy competitivas”.
Un traje a medida
Uno de los caballitos de batalla del Supervielle está puesto en la financiación. Especialmente en el turismo, el foco está puesto en seguir ofreciendo cuotas para pagar viajes y hoteles en el exterior que van más allá de las de la competencia. En algunos casos –como con las agencias TTS e Interturis– las cuotas trepan a 18.
“Nos enfocamos mucho en el turismo –explica Barletta– porque, más allá de que la mayoría de las soluciones vienen con Visa o MasterCard para este segmento, el diferencial lo pone el banco en la financiación. En un momento en el que quizás el tema de las cuotas viene más flojo, nosotros seguimos apostando a las 18 o en ofrecer recompensas en millas más potentes. Creemos que eso es lo que más rinde en el bolsillo”.
El gerente de Renta Alta desestima que esta estrategia, a contramano del resto de las tendencias, pueda considerarse riesgosa: “Es una decisión de inversión del banco –aclara– porque sabemos que se refleja a fin de mes en las cuentas de nuestros clientes. No nos quedamos en la publicidad sino que invertimos en beneficios sin toda la comunicación, que quizás sea nuestro talón de Aquiles”.
Un ejemplo de la flexibilidad en el turismo tiene que ver, otra vez, con las millas. “Mientras que la mayoría de los bancos tiene convenios con una aerolínea, nosotros juntamos los beneficios en el banco y después dejamos que el cliente elija la aerolínea en la que quiere viajar y en el momento del año en el que quiere hacerlo. Al no tener productos enlatados, en turismo y en otras áreas, quizás el trabajo tome más tiempo pero siempre es a medida de las necesidades del cliente”.
Citi
Citigold: una marca de lujo
El banco que inauguró la categoría de cliente VIP en la Argentina muestra una madurez total en su propuesta de valor. Desde restaurantes de lujo hasta un servicio de conciergerie, pasando por publicaciones dedicadas exclusivamente al segmento, la idea es brindarle al cliente una experiencia total de lujo.
Por Florencia Pulla
Marcos Achaval Rodriguez
Si gustan los números redondos, los del Citi no decepcionan. En este, su aniversario 100 en el país, la propuesta de valor dedicada a clientes premium –Citigold– también cumple años. Son 20 inaugurando espacios exclusivos en sucursales, brindando servicios exclusivos y mejorando –de cara a un cliente muy demandante y altamente bancarizado– la propuesta fuera del banco.
Quizás esa sea la clave. Si se habla de productos enlatados, con tarjetas de crédito que ofrecen los mismos beneficios en todos los bancos, el diferencial debería estar puesto en el servicio. El know-how del Citi, que dice haber inaugurado el segmento en la Argentina en el año 1994, sirvió para dar el volantazo a tiempo y centrar su estrategia en las experiencias.
Así lo dice Marcos Achával Rodriguez, flamante gerente de Citigold. Aunque hace poco que Achaval Rodriguez se encuentra en el cargo, su experiencia a cargo de sucursales en San Isidro lo acercaba al segmento más premium de clientes que, al menos en este banco, significan 8% del total de la cartera. “Es cierto que Citigold es un poco el caballito de batalla de la empresa. Si el cliente está más bancarizado evidentemente tiene más opciones y tiene que tener buenas razones para elegirnos por sobre otros. El cliente premium es leal pero solo si el banco le responde con una buena propuesta de valor. Haber sido los primeros nos da un posicionamiento diferente porque nos brinda el desafío de ser más innovadores”.
Clave en la estrategia
El lujo es, sin dudas, una de las claves de la estrategia. Al tener 50 sucursales con espacios Citigold sobre un total de 74, crecer en la exclusividad dentro del banco tiene un techo. Aunque Achaval Rodriguez piensa que todavía hay espacio para mejorar la eficiencia en las sucursales, hoy el eje de su estrategia pasa por otro lado. “Nuestra propuesta se centra también en el desarrollo de diferentes canales y la creación de productos pero también en darle al cliente la oportunidad de pertenecer, de tener experiencias únicas, de disfrutar de beneficios exclusivos. Y si bien, por ejemplo, tenemos un canal como el móvil desde el que se pueden hacer transacciones, la diferencia con el cliente Vip es que además tiene una aplicación que lo alerta cuando está llegando a lugares en los que ser socio Citigold le ofrece un lugar de privilegio”.
Algunos de estos beneficios son Vip en serio. Está la posibilidad de acceder a los Business Lounges de Ezeiza y del resto del mundo –”somos una marca global; se es miembro Citigold acá y en China”, recuerda el gerente del segmento– pero también de disfrutar distintas amenities en hoteles seleccionados, hacer upgrades en aerolíneas y, más allá de los típicos descuentos, tener una experiencia diferente al ir a restaurantes de lujo con degustaciones y maridajes exclusivos como parte del programa Citigold Dining.
Se destaca, de todo, el servicio de Conciergerie que permite, en cualquier lugar del mundo, hacer reservas y conseguir tickets de teatro, hacer compras remotas y conseguir excursiones difíciles. “En este sentido la cantidad de ofertas es tal que mantenemos informado bien a nuestro cliente, mandándole folletería de los diferentes programas por correo y asegurándole una comunicación especial con nuestra revista Magna Citigold. Definitivamente tratamos de diferenciarnos por ahí”.
Con todos estos beneficios es difícil calcular el costo de “pertenecer”. ¿Es Citigold para pocos o hay, detrás de la estrategia de Achaval Rodriguez y su equipo, lugar para todos? “Hoy 40% de nuestros clientes son elite pero 60% restante lo ocupan profesionales independientes, dueños de Pyme, o sea, gente que gana entre $28.000 y $45.000. Son, en general, muy conservadores con sus inversiones por eso también ofrecemos muchos fondos de renta fija que son los menos expuestos por cuestiones coyunturales. Lo cierto es que en nuestro mix de negocios el porfolio está bien balanceado. Buscamos diferentes tipos de clientes en este segmento hipercompetitivo”.
HSBC
El enorme respaldo de una marca global
Aunque desde la entidad consideran que el segmento se encuentra subdesarrollado en la Argentina, apuesta al valor marcario mundial como activo a la hora de diferenciarse y a una cercanía con el cliente que les permita “facilitarles la vida”.
Por Florencia Pulla
Marcela Remoli
Diferenciarse en un segmento en el que la diferencia parece haberse esfumado, esa parece ser la consigna para aquellos encargados de la cartera de de clientes VIP. Marcela Remoli, gerente de Marketing del gigante inglés, lo sabe bien: su trabajo anterior en Citi la preparó para tacklear, esta vez desde el HSBC, el desafío de un banco más grande pero con un perfil parecido.
“El nuestro es un banco europeo global entonces nuestra mirada es bastante vanguardista pero manteniendo siempre el estilo más clásico inglés”, explica. No le ha ido mal: hoy 5% de la cartera de clientes pertenece a esta clase, los más lucrativos.
A la hora de discutir las estrategias del banco para atraer a aquellos que ganan más de $30.000 su postura es franca. “No hay mucha diferencia entre las ofertas que hay en el mercado. Además, por la complejidad económica, la oferta de productos tiende a estar más limitada y generalmente se centra en aquellos de renta fija, más tradicionales, y en el servicio preferencial”.
Más allá de la coyuntura económica, para Remoli las dificultades de los bancos argentinos por entrar en este segmento “en serio” y a la caza de los grandes clientes elite se remonta al contrato que se rompió, entre las instituciones financieras y la sociedad, en 2001. “Sin dudas todavía, como sector, no nos recuperamos. El sistema financiero pasó a ser totalmente diferente después”.
Una de aquellas dificultades de las que habla Remoli tiene que ver con la confianza en los depósitos. Esta mención no es casual: uno de los negocios más importantes, y una puerta de entrada al segmento VIP, tiene que ver con los acuerdos de nóminas entre empresas y bancos. “Lo mejor que le puede pasar a un banco es que paguen sueldos a través suyo. HSBC da una solución integral, especialmente desde su pata de comercio exterior. Eso resuelve un problema importante para los bancos cuyo negocio consiste en la rotación de esos depósitos y permite dinamizar el segmento premium del banco”.
Juntos es mejor
¿Por qué eligen al HSBC, entonces? Para Remoli la pregunta es compleja y quizás tenga varias respuestas. Por un lado, la promesa de ser un banco global se vuelve fundamental especialmente porque esta clase de clientes viaja mucho y, en el caso de sufrir percances, la respuesta del HSBC no se hace esperar. “Ser una marca global hace la diferencia, especialmente cuando hay un problema. Es el respaldo de una gran marca que pueda darte una solución en el momento donde sea”.
Por otro lado, el tema de la cercanía no deja de ser un factor. Como explica la gerente de Marketing del HSBC “el cliente VIP es muy exigente y puede ser muy leal pero si lo defraudan, suelta la mano. Por eso siempre busca a alguien de confianza y resulta desventajoso para el banco tener un esquema de alta rotación. El descuento o los beneficios que pueda llegar a percibir el cliente son lo menos importante si se lo compara con la cercanía en el servicio. Nuestros clientes llegan hasta tener el celular del oficial a cargo de su cuenta y eso otorga seguridad”.
Un ejemplo de esta personalización en el servicio son los paquetes de viajes que el HSBC ofrece, junto con una agencia de viajes, a sus mejores socios. A pesar de que las cuotas sin interés bajaron –antes eran de 24, ahora son de 12– lo cierto es que las ofertas permitían cumplir un viejo sueño de Remoli: poder crear soluciones prácticas para el cliente que tiene necesidades varias y necesita respuestas efectivas. “Quizás es Semana Santa y, por la segmentación que hacemos de nuestros clientes, sabemos que algunos gustan de viajar, otros de mirar polo o de hacer algún deporte. Con esa información podemos ofrecerle un paquete turístico a su medida y en donde aparecen también otros beneficios. La idea para este segmento es darle experiencias, sí, pero también en facilitarle la vida de forma permanente”.
