En esta materia, al final se toman decisiones racionales. No es que exista necesariamente conspiración o manipulación. Hay que entender que los recursos son escasos y las compañías toman decisiones en este campo, como parte de un complejo proceso de negocios.
El colapso de la fábrica Rana Plaza en Bangladesh en abril pasado, que mató a más de 1.100 trabajadores en uno de los peores desastres industriales en la historia, puso en evidencia las pésimas condiciones laborales que los trabajadores del vestido –muchos de ellos mujeres– soportan en todo el mundo. La tragedia reveló también las discrepancias entre algunas empresas importantes con respecto a la respuesta a dar desde la responsabilidad social empresaria (RSE).
Un mes después del desastre, surgió un plan con medidas de seguridad respaldadas por más de una docena de firmas europeas (entre ellas, H&M, Carrefour y Marks & Spencer), por el que aceptaban someterse a rigurosas inspecciones independientes en las fábricas que contratan en Bangladesh y a contribuir al pago de instalar mejoras en la seguridad de los edificios.
Tanto Walmart, el retailer más grande del mundo, como Gap, la tercera firma mundial en indumentaria, prefirieron avanzar en otra dirección. Ambas compañías, junto con otros minoristas y las principales federaciones de retailers, están desarrollando su propio plan para promover la seguridad en la industria del vestido en Bangladesh. Este esfuerzo buscará “desarrollar e implementar un nuevo programa para mejorar las regulaciones sobre seguridad y prevención de incendios en las fábricas de ropa de Bangladesh,” según Bipartisan Policy Center, la ONG que está llevando adelante el plan.
Gap es considerada líder en RSE y ambas compañías se han proclamado campeonas de esfuerzos por la promoción de las mujeres. Hace dos años, Walmart lanzó su Global Womens Economic Empowerment Initiative, que duplicó el dinero que gasta la firma en empresas fundadas por mujeres de todo el mundo en capacitación para el trabajo y acceso a la educación, según consta en el sitio de la iniciativa.
Gap, en 2007, instituyó el P.A.C.E. (Personal Advancement & Career Enhancement), un programa que ayuda a las trabajadoras en la industria indumentaria en países en desarrollo a avanzar más allá de los empleos básicos.
Algunos interpretan el rechazo al plan europeo de ambas compañías mientras pregonan programas sociales como algo contradictorio y hasta hipócrita. Una interpretación cínica podría ser que cuando las firmas proclaman sus esfuerzos para producir alimentos orgánicos, vender remeras a precio justo o simplemente para mejorar el mundo, están desviando la atención de los elementos menos decorosos de sus estrategias de negocios, como contaminación del aire, elaboración de productos en fábricas inseguras o explotación de trabajadores con bajos salarios.
En defensa de esta actitud aparentemente contradictoria sale Americus Reed, profesor de marketing en la escuela de negocios Wharton, quien dice que, al fin y al cabo, no se puede poner dinero en todas partes. “Se toman decisiones racionales. No es conspiración ni manipulación”. Juzgar los antecedentes RSE de una compañía como inversor, cliente o posible empleado requiere escepticismo y comprensión, añade Reed, porque los recursos son escasos y las compañías toman decisiones RSE como parte de un complejo proceso de negocios.
“Para la gente que ve las compañías hacer una cosa con la mano derecha y otra con la izquierda, la pregunta es: ¿Cuál es el cálculo moral? ¿Lo bueno compensa lo malo? No es realista esperar perfección. Lo que sí debería esperarse de una empresa es que tenga buenos valores y que tome la perspectiva del largo plazo y no la búsqueda de ganancias en el corto plazo”.
Impacto social o RR.PP.
¿Por qué las empresas invierten en RSE? Las razones son varias: para manejar su riesgo, para reclutar empleados, para fortalecer sus marcas a los ojos de inversores y consumidores, para aliviar sus cadenas de suministro, para ahorrar dinero, para aumentar su acceso al capital, para diferenciarse de sus competidores y, a veces, porque es exactamente lo que hay que hacer.
Wesley Hutchinson, catedrático de marketing en Wharton y director del Wharton Behavioral Laboratory, realizó una encuesta entre líderes de empresas para averiguar qué pensaban de la RSE. El cuestionario les pedía que explicaran por qué se embarcan en iniciativas de RSE desde la perspectiva de la estrategia empresarial. La gran mayoría –alrededor de 80%– dijo que lo hacía para mejorar la “reputación general de la empresa”. La segunda razón más citada para invertir en RSE fue que “afecta directamente la imagen de la marca para sus productos y servicios” y que RSE es una “cuestión de buena ciudadanía empresaria”. Los ejecutivos dijeron también que las inversiones en RSE “ayudan a atraer y retener los empleados deseados” y que “afecta directamente las ventas y las ganancias de los productos y servicios”.
¿Las empresas tienen gente de RR.PP. con la intención de tejer redes amistosas? Sí. Pero hoy la mayoría de las iniciativas de RSE van más allá de los ardides de relaciones públicas, dice Hutchinson. “El impacto social es un área de riesgo imprevisto; en muchos sentidos, RSE implica administrar ese riesgo. No da ganancias hoy, pero da ganancias en el largo plazo.”
En estos días, la página web de casi todas las empresas del Fortune 1000 tiene alguna forma de informe de RSE. Muchas usan los principios que detalla la Global Reporting Initiative, una ONG que desarrolla y disemina lineamientos para reportar sustentabilidad. Una empresa típica se guía en sus decisiones RSE por lo que sus stakeholders consideran “más importante”. Luego analiza sus riesgos y oportunidades con respecto a la responsabilidad social –como salud y seguridad en una fábrica, o consecuencias ambientales– y mide cuáles son los más importantes para sus stakeholders. Entonces la firma decide cuáles medidas tomará para mitigar esos riesgos.
Para muchas empresas, la meta es generar métricas creíbles que puedan usar, dice Hutchinson. “Tratan de crear una historia de impacto social que las proteja de eventos de alta visibilidad como el colapso de Rana Plaza. Los consumidores rara vez leen informes de RSE, pero sí prestan atención a lo que ven en los medios, que está fuertemente influido por los stakeholders: organizaciones gubernamentales, grupos vigilantes y accionistas”.
Momentos críticos
Luego de una tragedia como el colapso de Rana Plaza las empresas tienen decisiones difíciles. ¿Se unen a una coalición central para mejorar las condiciones de trabajo en Bangladesh? ¿O llevan su manufactura a Indonesia, donde las condiciones pueden ser mejores?
“Las firmas están luchando con esto,” dice Rob van Tulder, profesor de negocios internacionales en la Rotterdam School of Management de la Erasmus University. “Allí es donde vemos cuán bien manejan la RSE y cómo manejan esos momentos críticos. En Estados Unidos, el sistema regulatorio no conduce al cambio, y Wall Street premia a las empresas que dan prioridad a las ganancias de corto plazo. Hay un contexto para esto, y las empresas están teniendo dificultades.”
Según Tulder, para evitar parecer hipócritas, una firma podría decir a su público: “Estamos tratando, pero tenemos dilemas. Estamos en una transición y estamos trabajando para llegar a un mejor lugar”. Lo peor es sugerir que ya llegaron.
Aun cuando los gerentes tengan buenas intenciones, hay desafíos inherentes a la ejecución de la estrategia de RSE. Por ejemplo, si una compañía opera en un país que no respeta los derechos de los trabajadores, como China, es más difícil efectuar los cambios dentro de ese contexto.
“Puede que haya empresas más chicas que son 100% socialmente conscientes, pero si uno es una gran multinacional operando en países diferentes hay estándares diferentes, normas y culturas, es más difícil captar todo,” dice Keith Weigelt, profesor de management en Wharton. “Las compañías están comenzando a comprender sus cadenas de suministro, pero hay poca transparencia en lo que hace a contratistas y subcontratistas”.
Además, los líderes delegan las iniciativas de RSE en unidades de negocios que tienen la responsabilidad de lograr ganancias y recortar costos. “Aquí es donde la RSE se cae a pedazos”, dice Bhaskar Chakravorti, decano de finanzas y negocios internacionales en la Fletcher School de Tufts University. “Cada una de esas unidades tiene ciertas metas que deben cumplir en cada trimestre. Necesitan cumplir en números y deben usar todas las tácticas de negociación que pueden para lograrlas”.
Las empresas eligen cuáles son los temas de RSE a los que dedicarán tiempo y dinero según sus propios intereses económicos. Tomando nuevamente el caso de Walmart, el grupo dice en su página web que está desarrollando y experimentando con una tecnología avanzada para su flota de camiones en un esfuerzo por duplicar su eficiencia para 2015. “Ya somos 69% más eficientes en comparación con 2005. Desde 2007, la flota Walmart entregó 361 millones más de cajas recorriendo 287 millones menos de millas”.
“Es muy lógico que esa compañía reduzca su consumo de combustible y aumente su eficiencia energética reduciendo el tráfico de sus camiones” dice Todd Cort, director de servicios de sustentabilidad en TÜV Rheinland North America, compañía de servicios de seguridad y certificación. “Es un claro caso de economía,” y así la compañía va a dedicar mucho tiempo, energía y recursos a esa iniciativa.
“Pero puede haber otros temas, como el de salud y seguridad en una fábrica que van en contra de su motivo económico, que es reducir precios lo más posible. Uno puede ver dónde Walmart podría poner menos esfuerzo en esos temas. Los temas que tienen una oportunidad de negocios menos clara a veces reciben menos atención.”
“Empresas como Gap y Walmart, que tienen entre 90 y 100 más temas de sustentabilidad de los que atienden, tienen muchas cosas ocurriendo a la vez. A veces, aun para una empresa responsable, es posible que haya cosas que se les escapan de las manos.”
¿A los clientes les importa?
Investigaciones recientes sugieren una creciente demanda de información por parte de los clientes sobre la forma en que se hacen los productos que compran. Un estudio realizado el año pasado en la universidad de Harvard y el Massachusetts Institute of Technology analizó “ropa certificada”, o sea ropa con etiqueta que certifica que se observaron ciertas reglas de seguridad y salubridad durante su manufactura. Los investigadores descubrieron que los compradores que buscan el mejor precio para un par de medias se muestran menos dispuestos a pagar un poco más por una opción de “comercio justo”, mientras que un comprador que compra un artículo caro podría pagar un poquito más por un artículo con certificación de comercio justo.
Otro estudio, realizado en 2011 por el MIT, Harvard y London School of Economics descubrió que la etiqueta de certificación de comercio justo tiene gran impacto en las ventas. Un importante segmento de consumidores están dispuestos a pagar hasta 8% más por un producto que lleve esa etiqueta, descubrió el estudio. Esto explica por qué muchas empresas muestran la designación de comercio justo en sus paquetes y en sus materiales. No siempre esos compradores son ricos, pueden ser graduados pobres, pero por sus sensibilidades, su conciencia, lo que han leído y lo que son sus pares, están dispuestos a pagar cinco centavos más por una taza de café certificado. “Pero así no es como se gana plata, y las empresas lo saben”, dice Chakravorti. “La mayoría de los clientes no paga más por un producto socialmente responsable”.
Reed coincide: “Hay una enorme diferencia entre lo que la gente escribe en una encuesta porque se ve lindo y lo que hace cuando llega el momento de poner la mano en el bolsillo y pagar por algún producto,” dice. “Es fácil decir que quieren comprar algo que no haya sido hecho con trabajo esclavo, pero no necesariamente quieren pagar más por el objeto. La gente vota con el bolsillo.”
Con los empleados no ocurre lo mismo. Los programas de RSE brindan una ventaja competitiva en el reclutamiento de personal. Según un estudio realizado el año pasado por Nielsen, 62% de los encuestados dijeron que preferían trabajar para empresas que tengan implementados programas que devuelven algo a la sociedad. Un estudio separado realizado el año pasado por LRN, proveedor de servicios de cumplimiento, descubrió que 82% de los trabajadores estadounidenses dijeron que estarían dispuestos a ganar menos pero trabajar para una compañía con prácticas comerciales éticas.
Nuevos modelos de negocios
Responsabilidad empresaria en una recesión económica
Cuando las organizaciones se ven obligadas a recortar gastos durante una recesión, los presupuestos para Responsabilidad Social Empresaria se reducen. Los departamentos se achican y los expertos reconsideran los servicios para concentrarse en temas diferentes.
“Sobreviven los proyectos que ayudan a generar demanda de los consumidores y/o ayudar las comunicaciones de marketing, dice Leo Martin, director de GoodCorporation, un grupo asesor en ética empresarial. “Deben estar muy bien pensados, demostrar claramente los ahorros y ser baratos. Muchas grandes iniciativas con claros beneficios para la empresa fueron achicándose.”
Sin embargo, parece que la recesión de 2007/9 no apagó el entusiasmo de consumidores y empresas por asociarse con marcas que adhieran a prácticas responsables. Esto al mismo tiempo, significa que las empresas deben mejorar continuamente para aumentar su atractivo.
Al mismo tiempo, las grandes empresas, como Kingfisher, buscan eliminar efectos ambientales negativos. Eso puede lograrse solo mediante innovaciones de largo plazo y modelos de negocios totalmente nuevos a todo lo largo de la cadena de negocios. “Muchas organizaciones responsables han comenzado a pensar en cuáles pueden ser los costos de largo plazo que tiene hacer las cosas a la vieja usanza”, dice Hugh Jones, director gerente de Carbon Trust Advisory, que ayuda a las organizaciones a reducir su consumo de recursos naturales. “Cuanto más se adopte la visión de corto plazo, más probabilidad de que se haga menos en esta área”.
Jones añade que trabajar con la cadena de suministro en estrategias de manufactura, riesgos de materias primas, reducción de desperdicio o cambios en gustos de los consumidores es una buena inversión. Trucost, un grupo que se ocupa de recoger datos ambientales, estima que las empresas están costando a la economía global unos US$ 7,3 billones al año por agotamiento de recursos naturales, daños al ecosistema, emisión de gases de invernadero y daños a la salud por polución de aire.
Conexión con la rentabilidad
“Estos temas ya no son un riesgo empresarial de bajo impacto que puede diferirse en una depresión económica,” dice Richard Mattison, CEO de la compañía. “Las organizaciones necesitan incorporar sus impactos ambientales y sociales directamente a sus sistemas operacionales y financieros”.
Según él, poner un valor monetario al impacto ambiental, como hizo Puma, el grupo de ropa deportiva, cuando publicó el primer reporte de ganancias y pérdidas ambientales, es particularmente útil para asegurarse de que las iniciativas sociales y ambientales estén conectadas a la rentabilidad.
Robert Clarke, CEO de Ecodesk, una página web donde las empresas publican y comparan sus credenciales de sustentabilidad, dice que la moda de cuantificar el impacto de las empresas está impulsando una nueva ola de iniciativas que se pueden basar en números duros. Los suscriptores de Ecodesk están cuantificando oportunidades y alentando su adopción por parte de socios de la cadena de suministro.
“Tiene mucho sentido para las empresas pedir a los proveedores datos no financieros antes de tomar decisiones de compra,” dice. “Hasta ahora, las empresas adivinaban su responsabilidad indirecta por acciones de sus proveedores, lo cual suma un peligro más a sus propios riesgos internos”.
Medir el impacto social y ambiental brinda una plataforma poderosa para cambiar las prácticas comerciales. Más que nada, estimula la innovación en materiales y procesos de manufactura, en productos y servicios y en formas de trabajar con la cadena de suministro.
“En última instancia las verdaderas ganadoras son las organizaciones que innovan,” dice Jones. “El futuro requiere cada vez más innovación y aumento de ingresos mediante prácticas responsables pero obviamente hay una inversión y un tiempo para hacer esos cambios”.
El enfoque de la RSE
La función directiva
Por Josep Maria Lozano (*)
Creo que hemos hablado demasiado de los departamentos y los responsables de RSE, y poco de la función directiva. ¿Por qué lo digo? Porque sin lo segundo ni se entiende ni se ubica bien lo primero. Cuando digo “función directiva” me refiero a que debe formar parte –de manera creíble– de quienes tienen la responsabilidad de dirección de la organización. De todos. Es una visión, una mentalidad, un enfoque. La RSE presupone una comprensión de conjunto de la empresa, de su propósito y de su actividad. No se reduce a un conjunto definido de actividades. Solo desde esta perspectiva se puede entender que, por supuesto, exista una persona o un departamento responsable de la RSE. Porque la clave no reside en su existencia, sino en el enfoque que hace que exista.
Esta es la razón por la que, tanto interna como externamente, hay que acabar con una aproximación binaria a la RSE. Una aproximación de sí o no, de si una empresa es o no es socialmente responsable. En este sentido, los indicadores y checklist –necesarios, imprescindibles– nos pueden haber jugado una mala pasada. Porque han reforzado la mentalidad cumple / no cumple. Y hay que tener un enfoque mucho más gradual, mucho más orientado a procesos.
Mucho más atento a la direccionalidad, que no es lo mismo que un avance mecánicamente lineal. Por eso la RSE es función directiva antes que cargo directivo: porque lo que la sustenta es una visión de conjunto de la empresa, de sus avances y retrocesos, de sus dificultades y de sus capacidades, de sus prácticas y de sus relaciones. En otras palabras, hay que acabar con ciertas comprensiones de la RSE que se presentan como autosuficientes, como si estuvieran al margen de todo contexto organizativo.
No existe una RSE fuera de contexto. Por supuesto, hay que tener en cuenta las formulaciones acreditadas y los marcos de referencia existentes. Pero al final hay que darles cuerpo en función de la cultura y la estrategia de cada empresa. Y del sector y del país en el que opera.
Por eso creo que, más allá de los necesarios debates académicos y políticos, el planteamiento de la RSE debe desembocar en cada realidad empresarial. Esto debería ayudar a resolver el manido debate sobre denominaciones: que sea aquel que resulte más significativo y movilizador para la identidad de cada empresa, y no el que decidan los expertos o los consultores.
Desde este marco, creo que cabe entender la contribución del responsable de RSE como una especie de cóctel, resultado de combinar cuatro elementos en proporción adecuada a la empresa de la que se trate. El primero es ser facilitador (o consultor interno): debe ser percibido como alguien que ayuda a mejorar la calidad del trabajo y de los procesos de la empresa, de acuerdo con el propósito y los valores compartidos. El segundo es ser conector: entre personas y departamentos, entre la empresa y sus stakeholders, entre la realidad ya consolidada y el futuro que emerge. El tercero es ser ejemplificador: debe personificar de manera creíble el discurso del que es portador, y vincularlo a ejemplos y maneras de proceder (internos y externos) que le permitan mostrar lo que es posible y no solo anunciar lo que debería ser posible. Y, finalmente, catalizador: no es quien protagoniza ni realiza los cambios, sino quien es capaz de dar recursos que permitan procesos de transformación a partir de elementos ya existentes.
Porque de lo que no se trata es de introducir algunas novedades en el discurso o en la actividad empresarial para que, en sustancia, pueda seguir igual, tanto en lo que se refiere a sus operaciones como a sus aspiraciones. Por eso, aunque la RSE solo puede ser algo eminentemente práctico, no se reduce a un muestrario de buenas prácticas. Porque las buenas prácticas, en contra de lo que se cree, viajan mal. En RSE se puede aprender, pero no se puede copiar.
La cara oculta
Lo anterior tiene un doble reverso, una cara oculta, no siempre fácil de manejar. El primero es lo que podríamos denominar la falacia de los stakeholders. Hemos insistido tanto en la importancia de la relación con ellos, que al final parece que deben ser los que definan la RSE de la empresa. Por supuesto: cada vez está más claro que a aquella empresa que no tenga una estrategia de RSE elaborada desde dentro, se la elaborarán desde fuera. Pero la falacia de los stakeholders consiste en que si una empresa define la RSE desde la perspectiva de ellos y no desde su propósito lo que ocurrirá es que la persona responsable de la RSE solo podrá ocuparse del stakeholder que no esté asignado. Y como inversores, trabajadores, proveedores, clientes, etc., ya tienen un responsable asignado antes de crear el departamento de RSE, cuando éste se cree solo le quedarán disponibles… las organizaciones sociales y hacer memorias de sostenibilidad. Y de ahí a confundir la RSE con acción social y comunicación solo hay un paso, que se da con extraordinaria facilidad. Entre otras razones porque siempre hay gente dispuesta a darlo.
El segundo reverso es que las personas y los equipos de RSE pueden experimentar a veces una extraña sensación de soledad. Porque lo importante no es lo que hacen (pese a que hacen muchas cosas) sino lo que consiguen que se haga. Que hagan otros. De ahí que internamente deban soportar a menudo la irónica y cruel pregunta: y tú, exactamente, ¿a qué te dedicas? Y, externamente, a veces deben soportar que cuando un stakeholder le quiere dar una bofetada a la empresa, se la da en la cara del responsable de RSE, que encima entonces debe aguantar la frase complementaria de la pregunta anterior: a ver si lo arreglas. Y esto solo tiene arreglo si volvemos a lo que planteaba al principio: que la RSE sea verdaderamente función directiva y no simplemente un cargo directivo.
Y requiere, además, otra cosa. Algo que siempre he constatado como muy arraigado en muchos responsables y equipos de RSE y de lo que, quizás por pudor, se habla poco: un compromiso íntimo con lo que ella es y significa. Incluso en aquellas personas que quizás han llegado al departamento por otros derroteros y, ¿por qué no decirlo?, por exclusión de otros itinerarios, al final en todas ellas se produce una mutación en la que la RSE se convierte en una convicción que le permite integrar íntimamente sus valores personales, profesionales y organizativos. ¿Cuál es el riesgo de que se hable poco de de este compromiso? Pues que, aunque es vital para poder sobrevivir a ciertas tensiones, se cuide poco y se comparta poco.
Quizás este sea uno de los nuevos retos de la RSE: empezar a normalizar el reconocimiento de que no existe un vida profesional sana ni una cultura organizativa viable si en ella no se explicitan y se comparten algo más que los objetivos y los intereses, sino que también tiene su espacio explicitar y compartir el propósito, el sentido y la contribución de lo que se hace… caso de que existan, claro está.
Pero sin propósito, sentido y una contribución que vaya más allá de la supervivencia cotidiana, ¿podemos hablar de RSE?
(*) Josep Maria Lozano es, profesor del Departamento de Ciencias Sociales de ESADE Business School, e investigador Senior en RSE del Instituto de Innovación Social.
La agenda de sustentabilidad
Mayor exigencia sobrelos informes anuales
Cada día son más las empresas que deben dar cuenta de sus actos, especialmente en lo referido a sostenibilidad. Además, el concepto creció, ya no acepta referencias generales a iniciativas de Responsabilidad Social Empresaria sino que abarca muchos otros temas.
Las empresas internacionales publican actualmente más de 5.000 informes anuales sobre sostenibilidad y RSE para cumplir con exigencias de bolsas de valores, Gobiernos federales u organismos de seguridad y salud pública. Según un informe que publica KPMG, en el año 2006 eran 19 los países que exigían a las empresas presentar informes de este tipo. Hoy son 45.
Lo problemático, sin embargo, tiene que ver con la naturaleza de los informes. Hasta qué punto son comparables los métodos de recolección de datos o de dónde proviene la presión para redactar el informe, si del CEO de la empresa, de los reguladores, de las ONG o de organismos multilaterales. El Barómetro de Sustentabilidad de África (BSA), por ejemplo, una colaboración entre This is Africa y el Global Compact de Naciones Unidos, busca investigar los problemas.
Un perfil de sustentabilidad
Las presiones para que se publique información sobre desempeño en sustentabilidad fue creciendo a lo largo de los años 80, 90 y principios del 2000, cuando las empresas multinacionales salían en los diarios a raíz de una sucesión de desastres ambientales, desde una explosión de gas en Bhopal, India, hasta la degradación ambiental en el delta del Niger. El reciente colapso de una fábrica de ropa en Rana Plaza, Bangladesh, muestra que los problemas del impacto del manejo de las empresas dista mucho de estar resuelto. En Sudáfrica, la decisión de Lonmin de pagar los costos educativos de los hijos de los mineros muertos en los tiroteos de Marikana el año pasado muestra el impacto que puede tener un desastre de gobernanza en los resultados financieros de una compañía.
Al revisar los informes anuales de más de 1.000 empresas cotizantes en el continente, el Barómetro de Sustentabilidad de África descubrió que la información en los instrumentos de medición eran erráticos y escasos en los informes y además, cuanto más pequeña la compañía, menos información mostraba. Fuera de la Bolsa de Johannesburgo había una notable caída de los informes.
Para medir el perfil completo de sustentabilidad de una compañía uno debe ir más allá de los informes anuales y mirar las presentaciones ante la bolsa (si es cotizante), los informes especiales de salud, seguridad e impacto, los informes financieros y su participación en iniciativas voluntarias. Al no contar con informes consistentes e integrados en un solo lugar, a los stakeholders se les hace más difícil comprender la escala y el alcance de las operaciones de una compañía. Pero el BSA también sugiere que la sustentabilidad misma, como tema, está dispersa dentro de las organizaciones. Un informe de Ernst & Young de 2013 describe el problema en pocas palabras: “La integración de reportes conduce a la integración de pensamiento”.
Pero ¿quién decide dónde las empresas deben comenzar y terminar su agenda de sustentabilidad? Muchas de las presiones provienen de organismos ajenos a la empresa. En cuestiones de trabajo infantil, por ejemplo, las ONG han empujado a ciertas empresas a hacer un gran esfuerzo para auditar sus cadenas de suministro. Y el BSA descubrió que algunas de las más grandes empresas del continente tienen ahora políticas que se ocupan del tema.
Un tema central del negocio
Pero la presión no proviene solamente de las ONG. Los CEO son también grandes impulsores de la agenda de sustentabilidad y el directorio debe también asumir el tema como estratégico en el plano gerencial. Para que eso ocurra, las empresas deben enfocar los informes de sustentabilidad como un tema central del negocio que además puede fomentar la productividad.
A pesar de esto, el barómetro encontró que la gran mayoría de las empresas, especialmente las que cotizan en bolsa, no tienen una clara política sobre trabajo infantil. Esto no quiere decir que tengan trabajo infantil en sus cadenas de suministro pero podría indicar que no saben y no han auditado.
Constance Thomas, directora del Programa para la Eliminación del Trabajo Infantil de la Organización Internacional del Trabajo, señala que la ignorancia no sería excusa si se encontraran trabajadores menores de edad. El problema es más difícil de detectar entre las empresas más pequeñas.
Los informes sobre otras áreas no ambientales de sustentabilidad también son dispersos. Sin embargo, hay una importante minoría de empresas que han ido más allá de los temas más básicos como trabajo infantil para comenzar a mirar otros como salud de los empleados con más atención.
Unas cuantas empresas encuestadas en el BSA, especialmente grupos sudafricanos y nigerianos, ahora ofrecen a sus empleados tests y tratamientos para HIV/Sida. Se trata de las más grandes multinacionales en el continente, incluidos grupos mineros como BHP Billiton, Anglo American, Kumba Iron Ore y Lonmin; jugadores en el campo de alimentos y bebidas como SabMiller, Tiger Brands y Guinness Nigeria (propiedad de Diageo); las cadenas minoristas Massmart y Woolworths; y un grupo de bancos como Standard Bank e Investec. Otros gigantes sudafricanos como Naspers, grupo de medios, y Aspen Pharmacare también figuran en la lista.
Anglo American fue pionera al crear su programa de apoyo HIV hace más de 10 años. La compañía se decidió a actuar cuando entendió la relación entre HIV/Sida y la tuberculosos, una enfermedad para la que ofrecía tratamiento desde hacía mucho tiempo, dada la prevalencia de la enfermedad de los pulmones entre los mineros.
En la zona sur de África, donde la incidencia de HIV sigue siendo la más alta del mundo, el grupo examinó a 95.000 empleados el año pasado y dice que más de 90% de sus empleados en la región se controlan todos los años.
Las razones no son solo morales: las empresas advierten que esas iniciativas, si bien costosas, tienen una lógica financiera. El sida representa un costo importante para las empresas en el África subsahariana. Sin terapia antiretroviral, el costo total del HIV para Anglo American en Sudáfrica se ubicaría en un promedio de 6,4% de la nómina anual. Un estudio encargado por el grupo mostró que los programas de tratamiento y prevención habían reducido en 9% el costo total del HIV/Sida para la empresa.
La batalla de los reguladores
Los mayores impulsores de gobernanza empresarial son los cuerpos oficiales de regulación, que gradualmente están incrementando la presión sobre las empresas. Las 500 compañías que cotizan en la Bolsa de Johannesburgo ahora deben presentar informes integrados de sustentabilidad o explicar por qué no pueden hacerlo. Y cada bolsa de valores del mundo tiene un conjunto diferente de reglas, lo que significa que las empresas que cotizan en varias bolsas tienen el mayor perfil de reportes.
Esto es relevante para África, donde muchas compañías –especialmente en el sector minero– cotizan en varias. Pero los grupos se resisten. En Estados Unidos, dos secciones de la Ley Dodd Frank –la 1502 y 1504– buscaban dos cambios importantes en los informes: cubrir los pagos realizados a Gobiernos y verificación de la cadena de suministro. Ambos items fueron retirados.
Las cámaras empresariales e industriales argumentaron que la 1504 llevaba a una moratoria de facto sobre todos los minerales de la región de los Grandes Lagos, por las dificultadas asociadas con el proceso de tracking. La sección 1502 –que exige que las empresas publiquen los pagos hechos a los gobiernos por cada proyecto, provocó un juicio contra la Securities and Exchange Commission, donde varias asociaciones y empresas de la industria extractiva dicen que el artículo viola la constitución de Estados Unidos y que ciertos países (incluyendo Angola y Quatar) prohiben la divulgación de los pagos hechos a su Gobierno.
El impulso creado por la Dodd Frank está teniendo repercusiones en otras regiones. Este año la Unión Europea aprobó nuevas directivas sobre responsabilidad y transparencia que obligan a las empresas mineras, de petróleo y gas a publicar pagos superiores a €10.000 hechos a Gobiernos y divulgar información sobre sus ganancias en cada país. A diferencia de la Dodd Frank, la ley europea se extiende hasta la industria forestal y también capta a empresas privadas por encima de determinado umbral. Afecta a todos los grupos que cumplen con dos de tres criterios: balance superior a los € 20 millones, volumen de ventas netas superior a los € 40 millones o un número promedio de empleados superior a 250. Canadá también establecerá estándares obligatorios para los informes a sus empresas extractivas.
Contradicciones entre principios y valores
Del dicho al hecho
En mi columna “De la RSE a la sostenibilidad”, publicada en la edición especial de Mercado de abril de este año, ponderaba el hecho de que cada vez son más las empresas que publican “informes de sostenibilidad”, si bien señalaba que muchas de esas veces los mismos son incompletos, en la medida en que omiten informar sobre ciertos aspectos esenciales.
Por Luis O. Ibarra García (*)
“Se mantiene la brecha entre lo que las empresas comunican y sus prácticas reales en sustentabilidad” 1
Como por ejemplo, los que hacen a la “responsabilidad sobre productos”2, sobre todo cuando se trata de empresas que son conocidas protagonistas en el ámbito del marketing y la publicidad que dan lugar a reclamos diversos de sus competidores, de autoridades y del público, como ocurre más de una vez con los casos tratados por el Consejo de Autorregulación Publicitaria CONARP. 3
En coincidencia con ello, Mercado publicó en la misma página una información sobre la falta de correspondencia entre los indicadores GRI y los reportes de sostenibilidad, mencionando los resultados de una investigación hecha en Europa que, mal que nos pese, confirmaba de algún modo tales apreciaciones.
Poco tiempo después, en la Cumbre de Líderes del Pacto Mundial de las Naciones Unidas celebrada en la ciudad de Nueva York en el mes de septiembre, se dio a conocer el 13º “Informe Global de Sustentabilidad Corporativa” en el que se “muestra una clara diferencia entre lo que las empresas dicen y lo que hacen realmente”.
Por añadidura, en octubre, con Miguel Daschuta, presidente del CONARP, participamos en la 7ª reunión anual de la CONARed, la entidad que agrupa a las organizaciones privadas de autorregulación publicitaria en Latinoamérica, en la que se trató el tema de las publicidades comparativas de las grandes marcas internacionales que son fuente de conflictos en varios de los países de la región.
Paralelamente, en nuestro país, hemos vivido un par de episodios desafortunados protagonizados, en un caso, por un afiche en la vía pública, parte de una campaña multimedios, que provocó el rechazo del publico manifestado a través de las redes sociales motivando primero el inmediato levantamiento del mismo y a renglón seguido el de la campaña, juntamente con la publicación de un pedido de disculpas de la empresa anunciante y su agencia.
En el segundo, fueron dos spots televisivos que motivaron el pedido de una diputada provincial de una declaración de repudio de la Legislatura por discriminación de género, la que trajo aparejada la reacción del público contra la campaña, expresada asimismo a través de las redes sociales, lo que llevó también a la empresa anunciante y su agencia a levantar ambos avisos junto con la publicación de una solicitada disculpándose por lo ocurrido.
A la luz de lo expuesto cabe reflexionar acerca de las contradicciones entre los principios y valores que algunas empresas publicitan y estos desaciertos que dañan su credibilidad, la salud de sus marcas y consiguientemente su imagen y reputación.
Quizás la solución sea cuidar la coherencia en la gestión y volver a las fuentes rescatando la ética que define el buen gobierno de las organizaciones. En tal sentido debo destacar la nota publicada en la reciente edición 44º aniversario de Mercado, en su sección de Management, “Ética y compliance, una gran oportunidad”, en la que su autor, Carlos Fernando Rozen, rescata “la cultura basada en los valores, la ética y la integridad que trasciende el cumplimiento de las regulaciones”.
A ello cabe agregar, a manera de conclusión, la conveniencia de establecer en las empresas una más estrecha colaboración entre la dirección comercial y la de asuntos públicos (generalmente responsable del cuidado de la imagen y reputación de la empresa y de la rendición de cuentas a sus stakeholders) con el objeto de evitar tales incidentes, siempre previsibles.
(*) Luis O. Ibarra García es vicepresidente del Consejo de Autorregulación
Publicitaria (CONARP)
(1) ComunicaRSE, sept. 2013.
(2) De acuerdo con los Protocolos GRI 2011, la “responsabilidad sobre productos” comprende a las comunicaciones comerciales, abarcando “el conjunto de estrategias, sistemas, métodos y actividades que utiliza una organización para promover su reputación, marcas, productos y servicios entre su público objetivo”, incluyendo “las comunicaciones comerciales” y “actividades tales como publicidad, venta directa, actividades promocionales, relaciones públicas y patrocinios”.
(3) Consejo de Autorregulación Publicitaria, asociación civil sin fines de lucro constituida en 2001 por la Asociación Argentina de Publicidad y la Cámara Argentina de Anunciantes.
Una experiencia ejemplar
Tiene sentido comercial defender la naturaleza
Si advierten el valor de invertir en el ambiente, los conservacionistas pueden lograr asociaciones insospechadas y obtener importantes beneficios. Como ocurre con el Fondo Acuífero del Valle de Cauca, en Colombia. Lo que se busca es formar conciencia de que los bosques aguas arriba son un valioso capital natural.
Durante los últimos 10 años, los agricultores de caña de azúcar del Valle del Río Cauca, cerca de la costa colombiana del Pacífico sufrieron un creciente problema de escasez de agua para irrigar sus campos. En el valle se encuentra una de las más ricas regiones zafreras del mundo. La Nature Conservancy Corporation se reunió con los agricultores en octubre de 2011 para buscar una solución que surgiera tanto de la ecología básica como de la economía: defender la provisión de agua protegiendo las divisorias de aguas forestadas que alimentan el Río Cauca. Los cañeros ahora ayudan a mantener intactos los bosques mediante una estrategia de inversión llamada Fondo Acuífero, una especie de donación para la conservación del agua.
La idea es simple: tratar los bosques situados aguas arriba como un valioso capital natural. Hacer una inversión relativamente pequeña en naturaleza ahora para obtener agua limpia en abundancia en el futuro y evitar la perspectiva de un gasto mucho mayor en el futuro para instalar equipos y plantas de filtración. No solo cuesta menos proteger los bosques que implementar una alternativa de ingeniería, sino que la inversión produce además una cantidad de otros beneficios.
Los ambientalistas suelen ver como enemigos a los grandes intereses agrícolas como los cañeros del Cauca. Pero al hacerlo se pierden una oportunidad que podría tener efectos de largo alcance. Los temas ambientales rara vez son blancos o negros y encontrar un territorio común puede abrir la puerta a buenos programas de conservación y crecimiento de las utilidades, tanto para pequeños empresarios como los cañeros del Cauca como para las grandes multinacionales. La idea no es nueva, dice Mark Tercek, CEO de la TNC, pero hasta ahora ha sido muy difícil de poner en práctica. Un buen comienzo, dice Tercek, es demostrar las oportunidades de inversión que puede ofrecer la naturaleza.
El planteo de la conveniencia
En un artículo titulado The Business Case for Nature que publica junto a Jonathan Adams, Tercek recuerda que cuando se iniciaba en su primer trabajo en Wall Street 25 años atrás, muy pocos banqueros perdían su tiempo considerando las oportunidades de negocios que se abrían invirtiendo en la naturaleza. No creían tampoco que la comunidad ambientalista tuviera mucho que decirles sobre cómo manejar sus negocios. Y muy probablemente el sentimiento era mutuo.
Pero los tiempos cambian, y las actitudes también. En 2005, ya trabajando para Goldman Sachs, Tercek comenzó a trabajar en un esfuerzo ambiental con el apoyo del entonces CEO, Henry M. Paulson. Pensaban que podría tener mucho sentido comercial tratar más inteligentemente los asuntos ambientales. La idea no era hacer filantropía ni Responsabilidad Social Empresaria. Pensaban puramente en hacer negocios y buscar oportunidades de inversión que produjeran dos tipos de beneficios: buenos resultados comerciales para Goldman Sachs y resultados ambientales positivos.
Hoy, como jefe de la TNC, colabora junto a sus colegas con empresas, Gobiernos y otros grupos no generalmente considerados ambientalistas. Aunque se está operando un cambio de mentalidad todavía las alianzas de este tipo pueden ser un territorio difícil para la organización de la conservación. Pero al concentrarse en el valor de la naturaleza los ambientalistas pueden llegar a gente que antes permanecía en las márgenes de la conservación y hasta aquellos que algunas veces hasta vieron como opositores. En lugar de demonizarlos, podrían averiguar lo que desean y encontrar metas comunes.
No es una propuesta ingenua, dice. Las empresas siempre deberán hacer preguntas difíciles sobre qué es lo que les va a rendir mejores resultados. Los Gobiernos deben hacer lo suyo y promulgar inteligentes políticas ambientales y regulaciones. Y los ambientalistas deberán mantenerse vigilantes para identificar y confrontar con las compañías que debilitan regulaciones y estándares ambientales. Colaboración no significa que las empresas esperan un pase libre de los ambientalistas. Las organizaciones vigilantes siempre van a jugar un papel importante en sacar a la luz las malas prácticas empresariales. Pero incluso las organizaciones que más presionan a las empresas ven los beneficios de trabajar con las que están dispuestas a hacer las cosas de otra manera.
Cambiar la conversación
¿Qué pasaría si en lugar de decir “no” los ambientalistas preguntaran ¿cómo? ¿Cómo podrían las empresas cambiar sus prácticas para lograr mejores resultados ambientales y empresariales? ¿Cómo podrían los Gobiernos crear incentivos para que las empresas inviertan en la naturaleza y la protejan en lugar de degradarla?
El Fondo del Agua en el Valle del Cauca es apenas un proyecto enmarcado en estas preguntas. Otro se encuentra en la costa central de California. Allí la misma dinámica de frustraciones imperó durante años. Los ambientalistas luchaban por limitar o detener totalmente la pesca con red y crear reservas donde la pesca estuviera prohibida, mientras la industria pesquera combatía todas las restricciones y ataques a la subsistencia de los pescadores. El resultado fue devastador. Colapsó la pesca de fondo y ese desastre ambiental se propagó por toda la economía local y regional.
Algunos conservacionistas gradualmente comenzaron a darse cuenta de que alcanzaba con hablarles a los pescadores. Un gran avance se logró cuando en la TNC se decidió que en lugar de pelear con la industria, podían unirse a ella. Compraron barcos arrastradores y permisos de pesca y los pescadores que querían seguir pescando aceptaron apoyar la protección de 3 millones de acres de hábitat de peces que quedaría fuera de la zona de pesca de los arrastradores.
Las grandes empresas están aprendiendo la lección. En 2011, Andrew N. Liveris, CEO de Dow Chemical Company, pidió a la TNC que le ayudara a aplicar el concepto de valor de la naturaleza a las operaciones y decisiones de su compañía. Planteó preguntas eminentemente prácticas: ¿Cómo las operaciones del CEO dependen y afectan los servicios de la naturaleza? ¿Cuán vulnerables son esos servicios y qué podría hacer Dow sobre esas vulnerabilidades, ya sea por cuenta propia o asociándose con otros stakeholders para influir en la política de recursos naturales?
Hoy, la TNC y Dow trabajan juntas para responder esas preguntas. La hipótesis es que una vez que las empresas pueden cuantificar una amplia gama de servicios de la naturaleza de los cuales dependen, verán la conveniencia económica de invertir en los activos naturales que generan esos servicios. Si esa hipótesis demuestra ser correcta, un simple cálculo de negocios debería motivar nuevas prácticas empresariales
El gigantesco grupo minero de Río Tinto ofrece otra oportunidad. La compañía espera construir una de las minas de cobre y oro más grandes del mundo en Mongolia. Si la hace mal, ese proyecto podría ser una verdadera amenaza para las especies y paisajes del desierto de Gobi. TNC está trabajando con científicos mongoles, con Río Tinto y otros para encontrar maneras de beneficiar el ambiente y la economía. La meta es brindar un plan para una visión compartida, un plan que será adoptado y aplicado por el Gobierno, la industria, las instituciones de crédito, ambientalistas y comunidades y eso guiará las decisiones sobre uso de la tierra para mantener sanos los sistemas naturales y una región de Gobi más sostenible.
Este tema de abogar por la naturaleza alista para la causa a nuevos y sorprendentes grupos de gente: banqueros de Wall Street, compañías con gran huella ambiental, Gobiernos que planean grandes proyectos de infraestructura y empresas de agronegocios que talan bosques y aplican fertilizantes. Además, a medida que esos grupos se comprometen en este proyecto de “inversión”, cambian su perspectiva: los cañeros ahora se preocupan también por su huella de agua, los pescadores dejan de usar redes, los ingenieros de Dow consideran el cambio climático.
Tal vez lo más importante de todo es que se expande la base de apoyo más allá de los conservacionistas para abarcar un grupo mucho más grande y más inclusivo. Nadie puede, por sí solo, encontrar las respuestas que hacen falta y todos se pueden beneficiar con una buena dosis de humildad frente a los grandes desafíos. Proyectos como los del valle de Cauca pueden juntar a gente que no se considera ambientalista en un terreno común. Y ellos pueden atraer las inversiones de gran escala que se necesitan para lograr un cambio.
