Por ejemplo, utilizar proveedores locales y obligatorios acuerdos de transferencia de tecnología.
Hoy hay más opciones: pueden tener la mayoría accionaria en un emprendimiento conjunto, puede haber empresas totalmente extranjeras y en muchos sectores, pueden comprar empresas locales. También han desaparecido –o fueron modificadas– muchas de las viejas restricciones. Pero a pesar de todos estos progresos crear sociedades exitosas sino-extranjeras sigue siendo tan difícil como siempre, según opina John Jullens en un trabajo que titula Solving China’s M&A Maze.
Allí explica que lo que provoca tropiezos es casi siempre la falta de conocimientos necesarios para navegar a través del complejísimo entorno empresarial chino. Para subsanar esa falencia, sugiere prácticas que las multinacionales deberían tener en cuenta antes de comenzar a negociar.
1. Procurar actuar allí donde se necesite de su capacidad. Los ejecutivos occidentales saben que China es complicada o directamente incomprensible. Esta percepción puede llevarlos a elegir socios por afinidad personal. Sería mejor que identificaran las capacidades y activos que necesitan para triunfar y elegir socios por una razón puramente comercial.
2. Evitar dejarse engañar por las guanxi. Las relaciones siguen siendo una parte importante en el proceso de ganar acceso al mundo de los negocios en China. Pero la naturaleza de esas relaciones va mucho más allá de las ideas occidentales de tender redes. El concepto chino de guanxi está basado en ciclos de reciprocidad e influencia que se refuerzan entre sí, a menudo incorporando regalos y favores. Aunque no son sinónimos de corrupción, las guanxi pueden fácilmente conducir a actividades que en otra parte serían ilegales. Las multinacionales deben tener cuidado con esto.
3. Abandonar la metáfora del matrimonio. Las compañías occidentales tienden a ver una sociedad como un matrimonio: de largo plazo y monógamas. Pero China es un país grande y diverso, donde la mayoría de las industrias están todavía en sus primeras etapas de desarrollo. En lugar de una sola sociedad, las multinacionales necesitan una cartera de empresas.
4. Triangular. La ausencia de datos de calidad puede hacer difícil evaluar las empresas chinas o encontrar la adecuada. Gran parte de la información importante no está a disposición del público. Pero se la puede conseguir con adecuadas conexiones con el Gobierno o relaciones dentro de la comunidad empresarial china. Además, los ejecutivos deben acostumbrarse a triangular información de fuentes diferentes, algo que en China requiere un poco de ciencia y mucho de arte.
5. Analizar los stakeholders. Sin buenos datos y con poca transparencia no es fácil hacer negocios en China. Por ejemplo, es muy difícil determinar la verdadera estructura de propiedad de las compañías. Las multinacionales deben realizar un profundo análisis de todos los stakeholders para ver quiénes tienen el poder de decisión y entender sus intereses. Además, recordar que el Gobierno casi siempre está involucrado, especialmente cuando la compañía es una fuente importante de ingresos.
6. Clarificar, desde el arranque, los derechos de decisión. En el mundo occidental es práctica común negociar primero las partes importantes de un acuerdo y los detalles después. En China no. Es crucial definir los procesos de toma de decisión, roles y responsabilidades de entrada para evitar sorpresas desagradables después.
7. No apresurar la integración. No conviene imponer inmediatamente al socio chino la forma de trabajar de la multinacional asociada. Podría ser que las mismas cualidades que lo hicieron atractivo desaparezcan a medida que suban los costos y las operaciones comerciales se vuelvan más complejas y burocráticas. Conviene pensar muy bien qué cambiar y qué dejar como está.
8. Encontrar la forma de ganarse la confianza. Por lo general, el empresariado chino y los reguladores sospechan de los motivos occidentales, una actitud que se deriva de repetidas humillaciones sufridas en los siglos 19 y 20. Por eso es importante que una multinacional ponga el acento en su compromiso de largo plazo con el socio chino.
