Unilever

Uno de los pensamientos centrales de las grandes empresas es la búsqueda constante de la diferenciación. En este escenario las compañías deben indagar en sus activos, en los intangibles, la forma de producir, en la innovación, en la estrategia de comercialización y otras variables es una actividad rutinaria que deben llevar a cabo todo el cuerpo ejecutivo.

Miguel Kozuszok
Foto: Gabriel Reig

Si la estrategia es a largo plazo, el panorama se vuelve complejo. El camino que encontró Unilever para marcar la diferencia fue poner en marcha un plan de sustentabilidad con proyección a 20 años que la transforme en poco tiempo en una compañía con un sinnúmero de variables que muy pocas empresas podrán igualar y prácticamente ninguna superar.
Este plan ya comenzó a dar sus primeros reportes y la percepción en el mercado fue tomada en cuenta. Es por eso seguramente que Unilever figura en la tercera posición en el ranking general de “Las 100 mejores” y primera en el ítem responsabilidad con los empleados.
Miguel Kozuszok presidente de Unilever Latinoamérica y que cuenta con 31 años dentro de la compañía, explica en conversación con Mercado, dónde reside en gran medida el capital de la empresa: “El más indiferenciado de los atributos que puede tener una compañía global es el dinero. Realmente no me diferencia tener más o menos dinero porque hoy el acceso al mercado de capitales no es difícil. Luego están los activos que también tienen un alto rango de indiferenciación. En tercer lugar, están las marcas que son el intangible por excelencia que permite a un consumidor elegir uno y no otro producto. Sin embargo, en la variable donde una compañía global puede hacer realmente la diferencia en es el capital humano, y es allí donde también estamos enfocados”.
Unilever lidera con diferentes marcas el sector de consumo masivo, está presente en la Argentina hace más de 80 años y cuenta con dos grandes unidades de negocio: Alimentos y Cuidado del Hogar y Personal. En este escenario crea, comercializa y distribuye los productos y emplea a más de 4.500 personas en el país, tiene ocho plantas productivas y un centro de distribución, haciendo posible su presencia en todos los hogares del país. “Para mantener esta compañía se necesita compromiso, cultura empresaria, con valores y tradiciones, y mística”, tres atributos indispensables”, agrega Kozuszok.
Con relación a lo que tradicionalmente se denomina Responsabilidad Social Empresaria, los objetivos centrales del plan para 2020 de Unilever son ayudar a más de 1.000 millones de personas a mejorar su salud y bienestar, reducir a la mitad el impacto ambiental de los productos producidos por Unilever y obtener 100% de la materia prima agrícola de manera sustentable.
La base de estos tres objetivos generales la conforman 60 metas y abarcan el desempeño social, económico y ambiental en toda la cadena de valor, desde el origen de la materia prima hasta el uso y desecho de los productos en el hogar.

Empleados motivados
En gran medida el plan de Unilever responde a una inquietud que muchos altos ejecutivos de empresas globales se hicieron en los últimos años. ¿Es sostenible el crecimiento continuo de las compañías en el escenario actual? Para dar respuesta, es necesario entender que han cambiado muchos de los objetivos que se plantea una empresa. “Lo que descubrimos es que resulta muy motivante para los empleados trabajar en una compañía con los objetivos que tiene Unilever y que contiene a la comunidad, al consumidor y al mismo empleado”, puntualiza Kozuszok.

–Dentro de esta propuesta de RSE, ¿Unilever se plantea la posibilidad de discontinuar un producto si considera que no encuadra dentro de las políticas del plan de sustentabilidad?
–Claro, eso es posible. No ha sucedido hasta el momento. Primero vamos a buscar que toda la cadena de producción y la logística se adecuen a lo propuesto en nuestro plan de sustentabilidad. Pero está claro que las metas de la compañía van más allá de un producto o una marca en particular. Incluso si hay que hacer modificaciones a ese producto la compañía tiene previsto no trasladar ese eventual costo a los precios para no afectar la relación con el consumidor.

–¿Ha pensado la compañía dar a conocer todas estas prácticas a los consumidores, por ejemplo a través de las etiquetas de sus productos, como hacen otros empresas?
–No. En Unilever no usamos los productos de Unilever como espacio publicitario. La compañía y la marca Unilever hablan a través de sus productos porque la sustentabilidad no es solo para una parte de la cadena sino para cada uno de los integrantes: para nuestros proveedores, para quienes trabajan para nosotros en forma tercerizada, para nuestros trabajadores y también para la comunidad donde nos desarrollamos, los consumidores y clientes. La propuesta de Unilever guarda una íntima relación con lo que propuso Michael Porter y su concepto de “shared value”.
De acuerdo con Michael Porter, reconocida autoridad en estrategia competitiva, economista y doctor de Harvard Business School, “todos los problemas sociales representan oportunidades de mercadeo gigantes”, lo cual brinda un espacio de acción muy amplio para la participación de empresas privadas en programas que beneficien a las comunidades en las que se desempeñan.
En este sentido Porter explicó el modelo de la Creación de Valor Compartido (Creating Shared Value, CSV, por sus siglas en inglés) el cual catalogó como “el próximo gran salto en el capitalismo”.
Según Porter este nuevo modelo supera al tradicional modelo de Responsabilidad Social Empresarial o a la filantropía, en el sentido de que las acciones que se realicen responden a las necesidades propias de las compañías para lograr su subsistencia dentro de las comunidades de las cuales forman parte, lo que lo convierte en un modelo sostenible.

–¿Cómo se integra el plan 2020 con los recursos humanos de la compañía?
–Si se tiene en cuenta que al menos 2.000 millones de personas en el mundo consumen algún producto de Unilever una vez al día, el compromiso de los recursos humanos con esta política debe ser total. Implementamos diversos programas internos que tienen como objetivo central generar un beneficio mutuo donde articulamos las diferentes generaciones de empleados que trabajan en la compañía.
De esta manera, articulamos intereses personales y colectivos y desde el momento en que el tema de sustentabilidad entró en la agenda de la compañía, hace ya 10 años, cada uno de los empleados sabe cuál es la dirección que tomó Unilever.

–¿De qué manera se puede medir el impacto del proyecto de sustentabilidad en el negocio de la compañía?
–Antes que nada hay que derribar un mito. Ser una compañía sustentable no implica necesariamente ser menos rentable. Lo que obliga es a plantearnos cotidianamente problemas y encontrar la solución en un plazo establecido: a veces significa desarrollar más y mejor tecnología, otras modificar la forma de producir o bien cambiar algún ingrediente de un producto.
También puede implicar cambiar hábito en el consumidor o educarlo en nuevas prácticas. Pero en todos los casos la compañía debe dar respuesta a su plan de sustentabilidad y a sus objetivos de rentabilidad.