ESTRATEGIA | Empresas
La sede de 3M se levanta en los helados territorios de Minnesota pero sus productos se encuentran en todos los rincones del mundo: los más famosos, la cinta Scotch y los Post-it, esos imprescindibles papelitos amarillos para mensajes. El año pasado la consultora Booz & Co. la nombró tercera empresa más innovadora de Estados Unidos, detrás de Apple y Google.
Sin embargo, mientras las acciones de Apple subieron a las nubes después de que el mercado tocara fondo en marzo de 2009, los papeles de 3M avanzaron con dificultad. El año pasado crecieron 7%, casi la mitad de la ganancia de las 500 de S&P.
Pero eso está a punto de cambiar. Las acciones de la ex Minnesota Mining and Manufacturing Co. (3M) están entrando en una buena etapa gracias a una catarata de nuevos productos y a su creciente penetración en mercados extranjeros. En los próximos años, dicen voceros de la compañía, se duplicará el crecimiento sostenible a 7%, 8% anual. Si el cálculo es correcto, las ganancias anuales podrían subir por lo menos 60% en los próximos cinco años, aventura Strategy & Business, la publicación de Booz & Co.
Detrás de este renacimiento se encuentra el CEO George Buckley, quien tomó el mando en 2005 después de trabajar varios años en el astillero Brunswick Boat Group. Aun durante la Gran Recesión, Buckley bregó por aumentar las ventas en el extranjero, por fabricar fuera de Estados Unidos además de ampliar las líneas de productos sin quitar aire a las dos actividades centrales: investigación y desarrollo. Dueño personal de 16 patentes, fue un candidato excelente para manejar una compañía cuyo capital mismo es la innovación. Hoy, Buckley cree que es sostenible un aumento fuerte de ventas a pesar del gran tamaño de 3M. ¿Cómo? “Con innovación, creación de nuevos mercados y expansión geográfica”, explica.
Tecnología 3M
Si bien 3M es mundialmente conocida por su cinta Scotch y sus Post-it, deriva casi un tercio de sus ingresos de productos industriales y para transporte, como abrasivos y ceras para autos. La segunda unidad de la compañía, con casi 20% de las ventas, es la que se ocupa de la salud, entre cuyos productos se encuentran inhaladores y aparatos para ortodoncias, que incluyen férulas “invisibles” para los dientes. El negocio de la salud está creciendo a gran velocidad y el crecimiento de sus ganancias se acumula frente rivales como Smith & Nephew (SNN) y Covidien (COV).
La división de productos para oficina y consumo masivo, que comprende los Post-it y las cintas adhesivas, representa menos de 15% del ingreso de la empresa, pero también se expande con velocidad. Lo mismo ocurre con la unidad de gráfica y carteles, que hace señalética reflectiva para autopistas, enormes películas gráficas para publicidad y películas para aumentar el brillo de las pantallas en dispositivos electrónicos.
3M también está involucrada en seguridad y protección (tiene sistemas de seguridad y máscaras faciales). Además tiene una unidad de electrónica y comunicaciones que vende adhesivos claros, cables de alta capacidad y circuitos flexibles para impresoras.
El año pasado, la compañía invirtió US$ 1.430 millones –5% de sus ventas– en I+D, el mayor porcentaje entre sus pares, exceptuando a Danaher. Tiene 345 laboratorios internacionales y 7.500 de sus 80.000 trabajadores están en I+D. En 2010, obtuvo 2.400 patentes y lanzó 1.300 productos. En la actualidad casi 31% de los ingresos provienen de nuevos productos (21% cinco años atrás). La meta es 40% para 2015.
Cuando los adhesivos industriales eran opacos, los laboratorios 3M crearon versiones transparentes y estériles como vendajes líquidos para aplicaciones médicas. Y ellos, a su vez, llevaron a adhesivos que permiten que inmensas películas transparentes sean envueltas firmemente alrededor de autobuses. Esas películas, sobre las cuales se imprimen avisos publicitarios, son en sí mismas un legado de las transparencias que 3M había desarrollado en los 70 para las presentaciones del retro proyector que alguna vez fueron cosa corriente en las clases de cívica y ciencias en la escuela secundaria.
En realidad, las películas constituyen una inmensa área de crecimiento. Una de ellas reemplaza el vidrio en paneles solares, haciéndolos de un peso ocho veces menor, más flexibles y mucho más baratos de hacer y transportar.
Este año, 3M introducirá Informatics, pantallas inteligentes con software que puede rastrear la conducta de los consumidores en Internet y reprogramar las imágenes a mostrar para destacar productos o partes de información que podrían interesarles. Tiene además en desarrollo tratamientos anti-microbio para pantallas táctiles, junto con una pantalla que no muestra huellas digitales.
Las ambiciones tecnológicas de 3M abarcan todo el espectro científico. Está trabajando en pantallas multi-toque para casinos y uso militar, y desarrolló un cable con centro cerámico capaz de transportar el doble de voltaje que un cable estándar de aluminio; esto permitirá a las empresas distribuidoras de energía mejorar su tendido con un impacto ambiental relativamente pequeño. Fabrica escáners para pasaportes y escáners orales, que permiten a los dentistas mapear con suma precisión la boca del paciente en preparación para todo tipo de trabajo dental. Y regularmente mejora productos de uso común, como los Post-it, que ahora usan papel reciclado y adhesivos sin base de petróleo.
Compras
Complementando su propia actividad en investigación y desarrollo, hay inversiones minoritarias en aventuras nuevas que exponen a 3M a tecnología en etapas tempranas y tendencias de rápido crecimiento, como conservación energética, juegos con pantalla táctil y tecnología en 3D. La compañía también ha hecho pequeñas pero importantes adquisiciones. El año pasado gastó casi US$ 1.000 millones en Cogent, una empresa que fabrica sistemas que leen huellas digitales. Y pagó US$ 230 millones por Attenti, una pequeña compañía israelita que ayuda a fabricar equipos de monitoreo, como la tobillera que lució Lindsay Lohan luego de su tratamiento para dejar la bebida, o las que usan los convictos en libertad condicional o en arresto domiciliario. El negocio de seguridad de 3M es pequeño pero muy rentable.
Fred Palensky, gerente general de Tecnología, bromea que la inventiva de 3M está directamente relacionada con los crudos inviernos que obligan a los minnesotenses a resolver problemas por sí mismos. Palensky, quien es poseedor de 11 patentes, es oriundo de South Dakota, otro estado igualmente helado.
Con todo, la verdadera clave del crecimiento de los ingresos no ha sido Estados Unidos sino el resto del mundo. Casi 65% de las ventas de 3M provienen del extranjero.
El origen
Minnesota Mining & Manufacturing –hoy 3M– fue fundada en un pueblo al norte de Duluth en 1902 por un médico, un abogado, un carnicero y dos ejecutivos ferroviarios. Su misión principal era buscar minerales abrasivos. En las décadas que siguieron, la compañía floreció y fue sacando miles de productos nuevos. Pero en los años 90, el crecimiento de las ventas comenzó a decaer. La compañía se deshizo de negocios deficitarios y redujo su fuerza laboral.
En 2001, contrató nuevo CEO, Ray McNerney, quien venía de General Electric. Lo primero que hizo McNerney fue cambiar el nombre de la compañía por 3M y aplicar el famoso sistema Six Sigma de su ex empleador para mantener a raya los costos de manufactura. Pero no duró mucho en el cargo. En 2005 fue tentado por Boeing para reestructurar sus operaciones y fue entonces cuando entró Goerge Buckley.
El panorama que encontró el actual CEO fue de ventas estancadas y cadenas de suministro descontroladas, explica Arthur Moretti del Neuberger Berman Guardian Fund.
En ese momento hacían falta 100 días para que un producto llegara al consumidor. Muchos artículos saltaban de una planta a la otra antes de terminarse, lo cual inflaba el inventario y las necesidades de capital de trabajo.
El flamante CEO hizo acortar la cadena de suministro, remozar el sistema de producción, alentó la aceleración de la innovación, aumentó participación en el mercado y se orientó hacia “más abajo en la pirámide”.
El futuro
Hay mucho por hacer todavía. La reconversión de la operación global de la manufactura está terminada solo en dos terceras partes y Buckley quiere más “saturación” en los mercados emergentes”. Afortunadamente, tiene una sólida base financiera para implementar sus cambios. La compañía casi no tiene deuda y genera mucho efectivo –US$ 5.200 millones el año pasado– suficiente para financiar sus operaciones, alimentar I+D y compensar a los accionistas. Pagó dividendos durante 53 años consecutivos; la acción está actualmente a US$ 2,20 y 3M ha dicho que se propone aumentarla a una tasa entre el nivel de inflación y el del crecimiento de las ganancias de la compañía.
En realidad, hay mucho escepticismo sobre la tasa de crecimiento. Será un enorme desafío para una compañía con más de US$ 26.000 millones en ventas anuales crecer al doble de la economía. Y hay problemas de corto plazo: aumentos de costos de las materias primas, ventas flojas en pantallas de cristal líquido ahora que se han popularizado los paneles chatos para TV y mayores costos jubilatorios mientras las tasas de interés siguen bajas y reducen las ganancias sobre los títulos.
La filial argentina
Innovación local y para exportar
No es tarea fácil definir el core business de una firma con incumbencia en más de 30 negocios diferentes. Sin embargo, todos ellos pueden resumirse en un solo concepto: innovación. Con esta premisa, la compañía implementa a escala global un proceso de localización que abre oportunidades para la fabricación de productos y el desarrollo local de la innovación.
Por Carina Martínez
Ignacio Stegmann
Con 20 de sus 43 años de vida inmerso en la compañía, Ignacio Stegmann es el primer presidente argentino de la filial local de 3M. Su larga carrera lo encontró ocupando puestos de distinta jerarquía y en casi todos los segmentos de negocio, lo cual le permite tener una visión amplia y global de la firma.
Stegmann, que desde 1999 forma parte del Directorio de 3M Argentina, accede a la presidencia luego de un cambio de estrategia global. Hasta hace dos años, no era política de la empresa que los países tuvieran un presidente local. Pero la profundización del proceso de localización que 3M ha encarado como estrategia de crecimiento, para fomentar la cercanía con los clientes, la tecnología y los mercados locales, abrió esta posibilidad.
Si bien los distintos países se agrupan en una región denominada Latinoamérica (de México para abajo), cada país reporta en forma directa a la casa matriz, en EE.UU.
La estructura interna de cada filial es básicamente igual, pero los países la adaptan de acuerdo al mercado, en pos de detectar adyacencias e incursionar en nuevos segmentos.
“Por ejemplo, el negocio de Consumo, como estructura, es igual acá que en EE.UU., pero hace unos años, vimos que en la Argentina, para ser más relevantes en este segmento, era importante incorporar áreas que no teníamos –cuenta Stegmann–. Así, expandimos nuestro porfolio entrando en una nueva categoría, “Cuidado de los pisos” (Floor Care), que incluye productos como palas y cepillos. Para hacerlo, compramos la empresa argentina Fiorentina, y empezamos a expandirnos y exportar (actualmente, a 20 países). Esta categoría no existe para 3M en otro país”.
Este hecho refleja la cultura actual de la empresa: flexibilidad de la casa matriz conforme a la estrategia de localización, que supone entender la realidad de cada mercado. Floor Care hoy es una nueva línea de productos a escala mundial y, gracias a la experiencia argentina, en Brasil se compró una empresa similar y se están evaluando compras en otros países.
La idea de incursionar en este segmento surgió por ser una línea de producto cercana al core business de Consumo (el eje son las esponjas de limpieza). Su desarrollo fue dado gracias al planeamiento estratégico, luego del análisis del sector, los competidores, las adyacencias. “Las innovaciones vienen de distintos lados –relata Stegmann–. De las personas de desarrollo y servicio técnico, por estar más cerca de las tecnologías; del área comercial de Ventas, por estar cerca de los clientes; y del área de Marketing, porque son quienes hacen el planeamiento estratégico y encuentran nuevas cosas para hacer”, enfatiza el ejecutivo.
Descentralización y cercanía
Este proceso de descentralización adoptado por la compañía parte de un hecho contundente: la mayor parte de los mercados de 3M (casi 70%) está fuera de EE.UU. Estos mercados son diferentes; es fundamental entenderlos y, además, estar cerca de ellos. Esta estrategia beneficia a países como la Argentina, ya que incentiva la producción e investigación locales. “Por ejemplo, –relata el ejecutivo–empezamos a pilotear desarrollos tecnológicos en el país que pueden servir para otras filiales de 3M, en temas de siderurgia y agro vinculado a alimentos. Para realizarlo, nos juntamos con empresas líderes en esos sectores que están en la Argentina. Ellos quieren hacer los desarrollos y nosotros tenemos las tecnologías. Firmamos acuerdos de confidencialidad y comenzamos a llevarlos adelante. En el caso de la siderurgia, el desarrollo se realiza con Tenaris. Se trata de lograr que los tubos que transportan petróleo puedan hacerlo más rápidamente, gracias a un recubrimiento interno”.
Gerenciar la innovación
Ser una empresa centrada en la innovación requiere que ésta la atraviese en todas direcciones. Por ello, en 3M no existe un departamento específico de innovación, separado del resto de la estructura. La apuesta es fomentarla de manera constante, a través de acciones que incluyen lo cultural, los procesos y las estrategias.
Tal como relata Stegmann, respecto de lo cultural, existe la “regla de 15%”, que permite a los empleados destinar 15% de su tiempo a hacer aquello que consideran importante para desarrollar, pero que no necesariamente está alineado con lo que su jefe quiere. Así, han surgido productos emblemáticos, como la cinta Scotch.
En el tema de procesos, se trabaja en la comunicación interna abierta, con procesos estandarizados sobre cómo se comunica a la gente respecto de las estrategias de la empresa, las operaciones y entre sí.
En estrategia, todos los meses se mide cada negocio, la tasa de innovación en cuanto a ventas de nuevos productos lanzados en los últimos años; cómo los productos van penetrando y la inversión en I+D en esos negocios.
Los tres aspectos, juntos, permiten que el proceso de innovación se dé, e incluye a todos los sectores y empleados de 3M.
Talento para innovar
Para retener talento joven, hay políticas específicas para la generación Y.
Existe un grupo de diversidad y engagement, donde varios integrantes pertenecen a esta generación, y son quienes confeccionan la lista de sugerencias para hacer.
Además, en cuanto a innovación y talento, todos los años se evalúa a cada una de las personas en seis atributos de liderazgo, que están muy ligados a medir su capacidad en el puesto de trabajo, entender qué es lo que hay que cambiar y tener la actitud para hacerlo. “Los ranqueamos en cada uno de sus atributos y luego hacemos grupos de consenso, donde no solo cada uno de sus jefes sino otras personas de nivel superior de otras áreas consensúan esa evaluación, y se les hace una devolución”. Este mecanismo está muy ligado a la innovación y es central, ya que ayuda a que cada uno trabaje sobre su comportamiento y a generar crecimiento e innovación. “Hay tres pilares fundamentales en torno al comportamiento que son incentivados: liderazgo, empowerment (no tomar las decisiones desde un lugar superior al estrictamente necesario) y trabajo en equipo (que cada uno entienda la implicancia de las propias decisiones en otras áreas)”.
Al tomar el cargo de presidente de 3M Argentina, un año y medio atrás, Ignacio Stegmann asumió un compromiso no poco ambicioso: triplicar el tamaño en los siguientes cinco años. “Vamos bien, –asegura– es algo que está detallado en un programa y todos los sectores crecieron, aunque algunos más que otros”.
