ESTRATEGIA | Informe
Por Hernán Murúa
La actividad logística depende del crecimiento económico. De eso no cabe duda. Pero no solo por la mayor cantidad de productos que almacenar y distribuir. También debido a que esa macrotendencia influye positivamente sobre la decisión de los dadores de carga en favor de tercerizar las operaciones en cuestión.
“El buen escenario macroeconómico no solo repercute en un aumento de la actividad logística, sino que genera presiones sobre la capacidad instalada de los clientes, favoreciendo que recurran a la tercerización para incrementar su operatoria, sin incurrir en los costos y riesgos asociados a hacerlo con recursos propios”, explica un estudio sobre el sector de la consultora Claves.
Se entiende así por qué la tasa de crecimiento real del sector supera al producto bruto industrial: alrededor de 13 puntos contra 9,7, la primera estadística correspondiente a la Cámara Empresaria de Operadores Logísticos (Cedol) y la segunda, al cuestionado Indec.
Carlos Musante, director técnico de Cedol, señala al respecto: “La tendencia se mantiene en crecimiento. El sector de operadores logísticos facturó el año pasado aproximadamente $4.800 millones, incrementó su plantel de trabajadores de 24.000 a 30.000 y elevó los metros cuadrados operativos de 1,7 millón a 2 millones”. Incluso, el experto considera que el advenimiento de tecnologías de alto costo, como las de trazabilidad, reforzará esa orientación.
Sin embargo, no todo es color de rosa. De hecho, el informe de Claves observa que “se trata de un mercado maduro”, con presencia de múltiples competidores de capacidades asimilables y que “ofrece un bajo margen unitario en gran parte de su mix de servicios”.
Al respecto, “la rentabilidad sobre ventas se ubica unas décimas por debajo de 4%”, según Musante.
No obstante, el estudio de Claves admite que es “bastante mayor en términos de patrimonio neto”, puesto que el sector trabaja apalancado a partir de la tercerización de depósitos y flotas, así como de una estructura de financiamiento más orientada a la toma de recursos de terceros que al empleo del propio flujo de fondos.
Pero la coyuntura añade un condimento propio al caldo logístico: los crecientes problemas para transferir las alzas de costos a las tarifas, lo que comprime aún más la rentabilidad de los operadores. “No hay incremento de productividad que permita recuperar una inflación como la de 2010, en el orden de 22%, y que en el primer trimestre de este año ya está en 6%”, subraya Musante. Y a eso se suma los recientes aumentos salariales acordados en paritarias, de 27 de marzo pasado, incluyendo un plus vacacional hasta marzo próximo.
Necesidad de diferenciarse
En este contexto, los operadores logísticos buscan los márgenes perdidos a partir de estrategias de mediano plazo sobre la base de diferenciarse, por medio de servicios de valor agregado, y especializarse, según grupos de clientes o tipos de operación.
“Aprovechan la curva de experiencia en la operación de recursos materiales y humanos específicos, para incluir asesoramiento y desarrollos a medida, la integración de la mayor cantidad de etapas posibles del circuito, y el despliegue de servicios que impliquen un mayor involucramiento con la cadena productiva del cliente”, indica el informe de Claves.
Como lo ejemplifica Julián Navarro Cinta, director general de Gefco: “Los servicios de valor agregado siempre tuvieron una importancia preponderante dentro de nuestra gama, ya sea abastecimiento just in time, kanban, secuenciados, milk run, montajes de conjuntos, diseños de embalajes, PDI (inspección previa a la distribución), PPO (operación posterior a la producción), kitting, estampillados o normalizaciones”.
De acuerdo con Musante, se trata de “otro de los motivos por los cuales el proceso de delegación de las operaciones logísticas en un tercero continúa creciendo. La complejidad actual de la operación hace que se deba buscar especialistas en cada materia y la función logística es, sin duda, una de las herramientas de competitividad más importantes con las que pueden contar las empresas”.
Este tipo de criterio de especialización, obviamente, crece como atributo diferencial en la medida en que el conjunto de clientes atendido requiera de servicios más complejos y de su homogeneidad. Para Claves, “los grupos de telecomunicaciones, laboratorios farmacéuticos y automotrices resultan mucho más concentrados que los de consumo masivo o insumos industriales”. Por el contrario, “en logística del comercio exterior, la especialización por grupos de clientes resulta mucho menos relevante”, según el análisis de la consultora.
Un ejemplo es el de Cruz del Sur y la minería. “Los servicios que brindamos a las empresas del rubro (como por ejemplo, el transporte de cianuro) requieren de una capacitación y entrenamiento necesarios para cumplir con los requerimientos específicos de una industria que creció mucho en los últimos años”, indica Armando Menghini, su presidente.
Marcelo Arce, presidente de la Asociación Argentina de Logística Empresaria (Arlog), sin embargo, no es tan optimista. “Cuando comenzamos a hablar de operadores 4PL, vislumbrábamos una apertura de los dadores de carga a la hora de tercerizar procesos como la planificación y gestión integral del transporte. Pero, seguimos siendo un país cerrado para compartir información y eso va en contra de la compra de servicios con mayor valor agregado. Como conclusión, si bien existen avances exitosos, a la tercerización le cuesta saltar la barrera de la contratación de almacenamiento y transporte”.
El examen de Claves añade al respeto que “la oferta de servicios de valor agregado debe orientarse a un creciente involucramiento por parte de los operadores dentro de la cadena productiva de sus clientes, a la integración de la mayor cantidad posible de etapas del circuito logístico, a una mayor flexibilidad para responder a eventos puntuales y a una mejora en la gestión de la información”.
Hacia el Mercosur
Por otra parte, se observa una incipiente regionalización del sector en el ámbito del cono sur latinoamericano, gracias a la internacionalización de algunos operadores líderes. “Normalmente, logran reconocimiento de sus clientes multinacionales, por lo que la metodología para expandirse hacia el exterior consiste básicamente en abrir filiales de la mano de contratos con alguno de sus clientes locales, para luego expandir la cartera en el mercado conquistado”, señala el informe de Claves.
Exologística, por ejemplo, se expandió a San Pablo, Itajaí, Correa Pinto y Guarujá –donde invirtió US$ 5,8 millones en la construcción de un depósito de 10.000 metros cuadrados de última generación para la gestión de los inventarios de productos finales y materias primas de Dow–, en Brasil, y Montevideo, en Uruguay.
“En el marco de la estrategia de crecimiento regional, la empresa tomó la decisión de acompañar a sus principales clientes. Dentro de esta iniciativa también se diseñaron las operaciones de Kimberly-Clark y Alicorp en Brasil y de Unilever en Uruguay, que sirvieron para generar la escala necesaria a fin de emprender el desarrollo de otros clientes”, detalla Pablo Canessa, gerente de Desarrollo de Negocios de Exologística.
Otro tanto ocurre con Grupo Logístico Andreani, presente en Brasil y con expectativas de desembarcar en Chile y Perú, en el transcurso de este año y el próximo. Así lo confirma Fabián Yannone, su gerente general comercial de la Unidad de Negocios Logística: “Enfocamos nuestro desarrollo regional en los sectores de telecomunicaciones, electrónica, laboratorios farmacéuticos e industria automotriz. Nuestra estrategia consiste en ser un operador regional, que brinda soluciones de valor agregado en cada uno de los mercados donde opera”.
De hecho, acaba de redoblar la apuesta, al sumar superficie de depósitos en San Pablo y Río de Janeiro y abrir nuevos puntos de distribución en Belo Horizonte, Brasilia, Campinas, Curitiba, Goiania, Santos y San José dos Campos. “Con todo eso, superamos los 170.000 metros cuadrados cubiertos sobre un total de 600.000, indica el ejecutivo.
Un tercer ejemplo de la tendencia lo da Transportes Furlong. “Con el objetivo de convertirnos en un jugador regional, contamos con filiales en Uruguay y en Chile. Ponemos el foco no solo en brindarles a nuestros clientes, en su mayoría multinacionales, un servicio puerta a puerta, sino en atender un mercado de empresas locales en cada país que tienen nichos de crecimiento proyectado”, destaca Martín Furlong, su presidente.
Las inversiones
El sector logístico parece haber desempolvado los proyectos que habían guardado con el inicio de la crisis financiera internacional, ante los eventuales impactos sobre nuestro país que nunca ocurrieron. Así lo afirma Arce: “Es llamativo el nivel de actividad, que se ve reflejado en el movimiento del mercado inmobiliario de parques logísticos premium, que presenta casi 80.000 metros cuadrados en proceso de construcción”.
Si bien buena parte de esos desembolsos está a cargo de inversores inmobiliarios, también los operadores apuestan en el mismo sentido, con el propósito de atacar sus cuellos de botella. Por caso, Grupo Logístico Andreani duplicó la capacidad de su planta de Benavídez, con 18.700 metros cuadrados adicionales, sumó 1.000 más en su planta de Avellaneda y adquirió 100 hectáreas para una plataforma logística multiempresa, confirma Yannone. Junto con los nuevos semirremolques, equipos de refrigeración y un sistema de gestión, representan US$ 6,5 millones.
Transportes Furlong, en tanto, compró 90 hectáreas en Zarate, mediante una inversión de US$ 10 millones, y ya inauguró las primeras obras del plan que prevé una serie de playas para parking de vehículos 0 kilómetros y un parque logístico con playa de contenedores y depósito fiscal además de parking y servicios para el transporte.
“Con este proyecto vamos a atender el flujo proveniente de Brasil y a transformar el concepto de hub para el inbound a las plantas productoras y el outbound a los grandes centros regionales, como Córdoba, Santa Fe, Rosario y el corredor a Mendoza y Chile”, señala su titular.
Calico, a su vez, acaba de estrenar un centro regional en Mar del Plata, además de ampliar los de Rosario y Corrientes. Y próximamente espera inaugurar un centro nacional de 30.000 metros cuadrados en Hurlingham. Provinter, a su vez, proyecta incorporar 2.400 metros cuadrados de depósitos en su centro de distribución de Pacheco. Y Cruz del Sur está construyendo una nueva terminal en Río Gallegos y prevé hacer lo propio con un depósito en su predio del Mercado Central.
Con 200.000 metros cuadrados de depósitos propios, finalmente, Exologística optó en el último año por invertir US$ 1,5 millón en un nuevo centro de datos con estándares internacionales, destinado a la protección de los sistemas de información sobre los que basa sus operaciones.
En síntesis, se trata de los desembolsos que le permitirán al sector de operadores logísticos continuar en la senda del crecimiento de la actividad, tratando al mismo tiempo de amortiguar la erosión de la rentabilidad. Los presupuestos que maneja Musante son elocuentes en ese sentido: “Para este año, esperamos un alza de la facturación similar a la del año pasado, de alrededor de 35%. Pero con una suba de costos del orden de 25%”.
|
De operadores locales a integradores El sector de operadores logísticos se compone en nuestro país de un grupo de 75 empresas, de acuerdo con la consultora Claves. En ese sentido, la preeminencia es de los operadores domésticos, que representan casi dos tercios del mercado. En tanto, los forwarders e integradores, dedicados al comercio exterior, suman un cuarto del total. Y los aeroexpresos, el resto. |
Grupo Logístico Andreani
En alianza con clientes, expansión a Chile y Perú
“Estimamos que entre este año y el próximo estaremos operando en estos mercados. Es resultado de la alianza comercial que desarrollamos con los clientes, en especial de los sectores de telecomunicaciones, electrónica, laboratorios farmacéuticos e industria automotriz”, explica Fabián Yannone, gerente general comercial de la Unidad de Negocios Logística.
Fabián Yannone
Este grupo se propone ser un referente del mercado en la región. De hecho, hace 10 años que está instalado en Brasil y ahora apura nuevos desembarcos.
Pero antes, acaba de sumar depósitos en San Pablo y Río de Janeiro y de abrir puntos de distribución en Belo Horizonte, Brasilia, Campinas, Curitiba, Goiania, Santos y San José dos Campos. “Superamos los 170.000 metros cuadrados cubiertos sobre una superficie total de 600.000 en Brasil. La estrategia consiste en ser un operador regional que brinda soluciones de valor agregado en cada uno de los mercados donde opera”, indica el ejecutivo.
En términos de facturación, el grupo creció 24% el año pasado, incrementando 10% los volúmenes de carga. “Eso ayudó a compensar, en parte, la imposibilidad de trasladar en su totalidad los mayores costos a las tarifas. Nos esforzamos por encontrar procesos más eficientes e incorporar nuevos clientes y líneas de negocios con ese propósito”, continúa.
Para el año en curso, el operador prevé un incremento de los volúmenes de 5 a 10% y un alza de la facturación de 30%, por el crecimiento de la economía y la incorporación de nuevas operaciones. En materia de rentabilidad, se contenta con mantener el margen, que se redujo en 2010. “Nuestra expectativa de mejora de la productividad podría verse superada por la tendencia a la suba de las principales variables de costo”, sostiene Yannone.
No obstante, la firma apuesta al mediano y largo plazo, gracias a un presupuesto de inversiones de US$ 6,5 millones anuales. “Duplicamos la capacidad de nuestra planta de Benavídez, con 18.700 metros cuadrados adicionales, destinados tanto a almacenamiento como a transferencias de cargas. Además, sumamos 1.000 metros cuadrados de depósitos en la planta de Avellaneda y ampliamos la cámara de frío de la planta de Malvinas Argentinas”, puntualiza.
Y completa: “Adquirimos 20 semirremolques y equipos de refrigeración e incorporamos un sistema de gestión de transporte y distribución, a lo que debemos sumar la compra de 100 hectáreas para una plataforma logística multiempresa”.
|
DB Schenker duplica su actividad Se trata de un operador integrador con 2.000 oficinas en 150 países y más de 91.000 empleados. Con filial regional en San Pablo y sedes locales en Buenos Aires, Mendoza y Córdoba, ofrece servicios que van desde un embarque puerto/puerto, tanto para importación como para exportación, hasta la administración de proveedores en cualquier lugar del mundo. |
Exologística
Inversiones en tecnología y también en innovación
La visión de la firma es ser un operador líder en soluciones integrales, basadas en las que destaca como sus dos principales fortalezas: la inversión en tecnología e innovación y el desarrollo de infraestructura logística propia. Hay una clara estrategia de crecimiento regional.
Pablo Canessa
“Fuimos el primer operador en implementar el sistema de voice picking (reconocimiento de voz) en la Argentina y también en utilizar aplicaciones de RFID en nuestros centros de distribución. A estas innovaciones, agregamos la adquisición de un sistema de gestión de almacenes de última generación y la construcción de un nuevo data center, que supuso una inversión de US$ 1,5 millón”, subraya Pablo Canessa, gerente de Desarrollo de Negocios.
En materia de infraestructura, en tanto, la compañía dispone en la actualidad de 200.000 metros cuadrados de depósitos propios dentro de sus parques logísticos. “Este desarrollo nos convierte en el operador local con mayor inversión en infraestructura propia, lo que muestra no solo la solidez del grupo empresario, sino su clara vocación de radicación en el país y su concepción de negocio de largo plazo”, agrega.
Sin embargo, el operador también viene desarrollando una estrategia de expansión regional desde hace alrededor de ocho años, mediante operaciones en San Pablo, Itajaí, Correa Pinto y Guarujá –donde el año pasado invirtió US$ 5,8 millones en la construcción de un depósito de 10.000 metros cuadrados–, en Brasil. Y también en Montevideo Uruguay.
“En el marco de la estrategia de crecimiento regional, Exologística tomó la decisión de acompañar a sus principales clientes en la Argentina, ofreciendo soluciones para las necesidades de gestión logística dentro de la región. Dentro de esta iniciativa se diseñaron las operaciones de Dow, Kimberly-Clark y Alicorp en Brasil y de Unilever en Uruguay. Estas iniciativas sirvieron para generar la escala necesaria con el propósito de emprender el desarrollo de otros clientes dentro de cada una de las operaciones en el Mercosur”, indica su máximo responsable.
“Desarrollamos alianzas con empresas de transporte e inversores inmobiliarios en cada país, para el desarrollo de grandes proyectos logísticos, como el que desarrollamos para Dow en su polo de Guarujá, en Brasil, donde Exologística realiza la operación logística”, completa.
La firma informa, además, que aumentó en 35% su facturación el año pasado con relación a la temporada anterior y que espera hacerlo en 20% más en 2011.
|
Provinter Mayor superficie para los depósitos
El operador prevé incorporar en los próximos meses 2.400 metros cuadrados de depósitos en su centro de distribución de General Pacheco, junto con unas 3.000 nuevas posiciones de racks. Todo con el objetivo de satisfacer la creciente demanda de servicios logísticos. |
Gefco
Más participación en un mercado muy competitivo
Los resultados de la firma son de los más importantes en el sector de operadores logístico. De hecho, el año pasado, registró ventas por $575 millones, es decir nada menos que 62% más que en 2009, cuando había cosechado $353 millones. Incluso, su presupuesto para 2011 asciende a $757 millones, lo que implicaría un alza adicional de 32%.
Julián Navarro Cinta
“Durante el año pasado, prácticamente duplicamos nuestra capacidad de almacenamiento y adquirimos un importante número de equipos para el transporte de materiales y vehículos, con el objetivo de acompañar el crecimiento de nuestros clientes e incorporar nuevos”, señala Julián Navarro Cinta, su director general.
La firma, como sus pares, sufrió un aumento de los costos operativos del orden de 20% en el transcurso de 2010 y no la tuvo fácil para trasladarlos a sus clientes, pese a las cláusulas contractuales que le permiten negociar en forma periódica las tarifas, sobre la base de estructuras e índices de costos previamente acordados con sus clientes.
Pero basó su crecimiento en los servicios de valor agregado. “Nuestro know how nos permite diseñar continuamente nuevas soluciones integradas de abastecimiento y distribución”, describe su máximo responsable. Y lo ejemplifica, mencionando los abastecimientos just in time, kanban, secuenciados, milk run, el montaje de conjuntos, el diseño de embalajes o los servicios de PDI (pre delivery inspection), PPO (post production operation), kitting, estampillado y normalización.
“Soportamos la implementación con un fuerte desarrollo en sistemas e inversiones en tecnología de información, acompañado de un importante crecimiento de nuestra capacidad de almacenamiento en depósitos nacionales y fiscales, y de nuestra flota de transportes”, sostiene.
La estrategia, además, se expande al cono sur de América latina. “Nuestros clientes son multinacionales y grandes grupos nacionales, con fuerte presencia en la región e importantes intercambios comerciales. Acompañando esta tendencia, Gefco realizó importantes inversiones en el eje estratégico compuesto por Brasil, la Argentina y Chile, adoptando una estrategia de crecimiento basada en la logística integral para la industria”, completa.
Cruz del Sur
Ampliación local y en Río Gallegos
Como en la mayoría de las empresas líderes del mercado de operadores logísticos, en esta firma no piensan en otra cosa que en crecer. Su presidente, Armando Menghini, lo pone en blanco sobre negro. “Analizamos invertir en la construcción de un depósito de logística en nuestro predio del Mercado Central de Buenos Aires, para acompañar la demanda de servicios”.
Armando Menghini
“Asimismo, estamos construyendo una terminal en Río Gallegos y proyectamos otro depósito similar”, puntualiza.
En materia de facturación, “el crecimiento de la demanda de servicios logísticos que estamos experimentando”, según las palabras del titular de la empresa, se traduce en un alza del orden de 37%, “pero no acompañada de la rentabilidad”, según aclara. Para 2011, por lo tanto, “nos propusimos un crecimiento de 14% en volumen, es decir en términos reales”, confía. Y añade, como un anhelo: “Sería muy importante mantener el margen”.
Por un lado, en la firma encaran ese objetivo tratando de “aceitar los mecanismos para trasladar el aumento de los costos operativos a las tarifas”, según sostiene Menghini. Dentro de esos mecanismos, destaca que “uno de los más importantes es generar las instancias de negociación con los clientes, utilizando indicadores que sirvan de disparadores y permitiendo el ámbito para realizar el ajuste de tarifas sin resentir la relación con el cliente”.
Otro elemento de relevancia, en el mismo sentido, es de índole administrativo, de acuerdo con el empresario: “Tiene que ver con la complejidad de los esquemas tarifarios de cada organización, por lo que es sumamente importante mantener una estructura de precios balanceada para no cometer injusticias”.
Desde la perspectiva de los servicios, el titular de la firma hace hincapié en brindar a sus clientes servicios de valor agregado. Entre ellos, destaca “los que permiten la integración de las operaciones de transporte y logística con las de producción o distribución”. Y también los que brindan a las empresas mineras. “Requieren de una capacitación y entrenamiento para cumplir con las exigencias específicas de una industria que creció mucho en los últimos años”.
Celsur Logística
La meta es duplicar la facturación en dos años
Los accionistas de la empresa no olvidarán el desempeño obtenido en el período 2010-2011. Y no es para menos. El año pasado, incrementó su facturación nada menos que 50% respecto de 2009, en parte debido a la inflación, pero también gracias a la incorporación de nuevos clientes y servicios. Y para la temporada en curso se augura el mismo crecimiento.
Hernán Sánchez
Hernán Sánchez, su director comercial, explica que todo se debe a las inversiones en tecnología y estructura implementadas: “La incorporación del sistema WMS RedPrairie, en su versión DLX, nos permitió realizar una propuesta logística que fue seleccionada por Makro y que actualmente nos da la posibilidad de ser el operador de su base nacional de cross docking. Al mismo tiempo, incorporamos el sistema de voice picking en operaciones de la industria automotriz, para clientes como General Motors y Fiat”.
Otro de los focos de inversión de la firma residió en la instalación de un depósito para productos inflamables en el parque industrial de Pilar. “Es único en la Argentina y nos permitió dar un salto en la calidad del almacenamiento de pinturas, para nuestro cliente PPG Industries. Puntualmente, este desarrollo requirió alrededor de un millón de dólares”, continúa.
Amén de los desembolsos realizados para elevar la capacidad instalada, mejorar la productividad y perfeccionar la eficiencia de sus operaciones, la idea de los responsables de la empresa es redoblar la apuesta para estos 12 meses. “Las inversiones que se encuentran en curso son del orden de US$ 7 millones solo en la Argentina. Están destinadas a mejorar la infraestructura ferroviaria, expandir la playa de contenedores y ampliar nuestro parque logístico ubicado en General Rodríguez”, detalla Sánchez.
Pero, además, Celsur Logística planea gastar otros US$ 3 millones en Brasil. “Hace un año iniciamos un proceso de regionalización, luego de consolidar nuestra posición en el mercado local como referentes del segmento de contract logistics. La incorporación de la cuenta de Dow Química, prevista para el segundo semestre de este año, en conjunto con Login, nos permitirá cumplir este objetivo”, completa el ejecutivo.
Saf
Servicio integral para el comercio exterior
A sus activos en la ciudad de Buenos Aires, el Conurbano Bonaerense, Córdoba y San Luis, que incluyen más de 100.000 metros cuadrados de depósitos, la empresa adicionó el año pasado la internacionalización de ICCES, su división de logística para el comercio exterior.
Ignacio Rey Iraola
“Ya tenemos presencia en Europa, Asia, Estados Unidos y Australia y estamos desarrollando los mercado de México y América central”, indica Ignacio Rey Iraola, su presidente.
“También ofrecemos un servicio integral a los importadores, para lo que contamos con un depósito fiscal integrado a un almacén nacional. Eso genera gran valor agregado. Además, tenemos fletes marítimos a América central con tarifas bonificadas, que están teniendo mucho éxito en el mercado”, continúa el empresario.
De acuerdo con sus palabras, esa decisión –junto con la evolución de sus servicios en el mercado doméstico– le permitió al operador incrementar en 30% la facturación, en la comparación interanual. “Pero también tenemos un escenario de factores externos que generan dificultades hasta para mantener la productividad”, confiesa.
En otro orden, la empresa viene invirtiendo con distintos objetivos: desarrollar agentes internacionales y optimizar la capacidad de almacenamiento. Al respecto, acaba de terminar de definir un nuevo servicio de almacenamiento a medida y llave en mano, enfocado en las Pyme que atiende desde sus bases del interior del país.
Pero su principal novedad pasa por el valor agregado generado en la información. “El Sistema Safirotracking Internacional es un servicio de seguimiento integral, es decir puerta a puerta, de contenedores en operaciones de exportación e importación. Sin importar qué proveedor logístico está a cargo, el sistema tiene los datos completos de todas las cargas”, comenta Rey Iraola.
Otro tanto ocurre, según sus palabras, con “el lanzamiento del Safirotracking Control Responsabilidad de Transporte, que monitorea el cumplimiento de todos los aspectos legales y de documentación del transporte, para que las empresas puedan chequear que están operando con camiones con todas sus obligaciones al día. También se realiza bajo el mismo concepto de que no importa a quién se contrata el camión, si a Saf o a un colega, sino el control integral de todos los viajes”.
Calico
Gran crecimiento de las operaciones en Uruguay
Si bien la organización de la firma está enfocada en el desarrollo del mercado local, sus clientes multinacionales –en particular, SC Johnson & Son– impulsaron la apertura de su sede en el país vecino. “Hoy, también brindamos servicios integrales para Kimberley-Clark, Pernod Ricard y varias empresas locales”, se enorgullece Roberto Holub, su presidente.
Roberto Holub
“El crecimiento en ese país nos exige invertir en centros de distribución, sistemas y equipos para manipulación. De hecho, este año estamos cerrando un acuerdo para la construcción de un centro nacional de 15.000 metros cuadrados. Toda nuestra distribución en ese país se realiza con recursos propios”, continúa.
Pero el operador tampoco descuida sus negocios en la Argentina. En efecto, acaba de estrenar un centro regional en Mar del Plata y de ampliar sus bases en Rosario y Corrientes. “Próximamente, vamos a construir un centro nacional de 30.000 metros cuadrados en Hurlingham, donde se integrarán parte de nuestras operaciones, el sector administrativo y el área de taller”, sostiene el empresario.
“Calico busca ofrecer soluciones a los distintos problemas de sus clientes. Para ello, desarrolló una gama de servicios. Por ejemplo, brindamos un servicio de alta calidad para el armado de promociones y kit tecnológicos de diferentes compañías, a escala nacional. Este departamento tiene una participación significativa en la facturación total de la empresa”, observa Holub.
En esas razones descansa el crecimiento real –es decir, en volumen– de 15%, logrado el año pasado en la comparación interanual. “Nuestra facturación creció 42%, pasando de $133 millones a 190 millones, pero los márgenes se mantuvieron iguales, debido a la dificultad de trasladar las alzas de costos a nuestros clientes”, dice.
“Pudimos superar esa circunstancia con nuevos negocios, una mayor productividad en las operaciones y la ampliación de líneas de servicios, además de profundizar las políticas de reducción de costos en cada una de nuestras operaciones”, afirma quien espera un aumento de la facturación de 30% para este año. Esto es: nada menos que alcanzar la meta de los $250 millones.
Transportes Furlong
Consolida su share en el mercado automotor
El crecimiento de la economía en general y el de las terminales automotrices en particular impactó positivamente en los resultados de esta empresa. De hecho, su facturación, de $310 millones el año pasado, mostró un incremento interanual de 22%.
Martín Furlong
“Nuestros diferenciadores son la atención personalizada, basada en una estructura lean, y los desarrollos e inversiones tanto en infraestructura como en equipos y tecnología. Eso nos permite tener 40% del mercado de la industria automotriz en la Argentina”, señala Martín Furlong, presidente de la firma.
“Por un lado, trabajamos en mejorar las operaciones para hacerlas más dinámicas y atender mejor las fluctuaciones. Por otro, invertimos en depósitos y transporte. Todo eso se ve reflejado en nuestro plan de negocios mediante el incremento de servicios a los clientes actuales y la incorporación de nuevos”, sintetiza.
En materia de inversiones, de hecho, el operador adquirió 90 hectáreas en Zárate, frente a la planta de Toyota, gracias a una inversión de US$ 10 millones. “Ya inauguramos las primeras obras de nuestro master plan que prevé playas de vehículos 0 kilómetro, un parque logístico para contenedores y depósito fiscal, y un parking y servicios destinados al transporte”, sostiene el empresario.
“Con este proyecto –agrega–, vamos a atender el flujo proveniente de Brasil y a transformar el concepto de hub para el inbound a las plantas productoras y el outbound a los centros regionales de Córdoba, Santa Fe, Rosario y el corredor a Mendoza y Chile”.
De esta manera, Furlong anticipa un incremento de 15% en la facturación de 2011, “por efecto del ajuste de precios y crecimiento real de la demanda”. Aunque, aclara, eso no significa que las operaciones sean más rentables. “Las alzas de costos fueron muy importantes, pero el reconocimiento de los dadores de carga siempre es menor”, admite.
La firma, además, lleva 14 años en Uruguay y siete en Chile. “No solo ponemos el foco en brindar un servicio puerta a puerta a nuestros clientes, que en su mayoría son multinacionales, sino en atender un mercado de empresas locales, en cada país, que tienen nichos de crecimiento proyectado”.
Loginter
Nueva inversión de $42 millones
Para desarrollar un servicio o captar un cliente, los operadores deben estar dispuestos a afrontar desembolsos. Enrique Rivas, vicepresidente de la firma, así lo cree: “Sin inversión no hay posibilidades de aumentar la participación en el mercado. Los accionistas comulgan con esta idea y destinan a ese objetivo más de 75% de las utilidades de la empresa”.
Enrique Rivas
Loginter planea construir y explotar un centro logístico de 60.000 metros cuadrados de superficie cubierta, mediante un desembolso de $42 millones. “Para llevar adelante este emprendimiento, los accionistas deberán realizar aportes de capital y asumir las responsabilidades de la obtención de financiamiento. Todo ello en el convencimiento de que el país seguirá contribuyendo con políticas activas capaces de incentivar a las empresas a asumir riesgos de inversión”, plantea el ejecutivo. Esa cifra se suma, además, a los $9 millones asignados el año pasado a depósitos, equipos rodantes, maquinaria para el manipuleo de contenedores y sistemas.
Esa decisión se da, también, en el marco de un crecimiento de la empresa, que se ve reflejado en el alza interanual de 40% registrada en su facturación, según informa Rivas. Y pese a que la rentabilidad se elevó en mucha menor proporción. Sin embargo, para 2011 las perspectivas no revelan la posibilidad de seguir creciendo a ese ritmo. “Los clientes que tercerizan incluso añaden otros servicios. Pero los que no, están más remisos a cambiar de criterio, en comparación con tres o cuatro años atrás”, observa.
También entran en juego, en esa evolución, las dificultades para trasladar a los precios los mayores costos asociados con la operación logística. “No es una tarea para nada fácil. La mayoría de los clientes se resiste a su reconocimiento o busca minimizar su impacto, tratando de acordar algo inferior a lo solicitado. En realidad, en cada negociación el operador logístico algo pierde. La pregunta ahora es: ¿Hasta cuándo? Y la respuesta es sencilla: Hasta que se esté dispuesto a decir basta”, completa el vicepresidente de Loginter.
|
Oca Capacidad de almacenaje por cuatro
Oca acaba de completar un proceso de reorganización de sus centros logísticos de la ciudad de Buenos Aires, que le permitió multiplicar por cuatro su capacidad de almacenamiento. Así lo destaca su presidente, Alfredo Romero: “Con presencia en todo el territorio nacional mediante una red de más de 150 sucursales, brindamos servicios integrales y a medida de las necesidades tanto de grandes corporaciones como de pequeñas y medianas empresas. En esto, la fortaleza de la compañía se basa en su capacidad operativa, su capilaridad a lo largo y a lo ancho del país y su infraestructura de flota”. |
Zarcam
Próxima meta: servicios de transporte internacional
A pesar de que todavía no se posicionó en otros mercados de la región fuera de nuestro país, su gerente general, Matías Álvarez Piris es elocuente al respecto: “A raíz de requerimientos y necesidades de varios clientes, estamos analizando comenzar a brindar servicios de transporte carretero internacional”.
En ese sentido, sostiene que la diferenciación del operador se concentra básicamente en “el grado de especialización logística en determinados rubros, como los del agro y las preformas plásticas”. A fin de absorber el crecimiento de esa demanda en particular, la firma elevó el año pasado en 10% su capacidad de almacenaje, mediante el alquiler de nuevos centros de distribución, e incorporó 15 unidades a su flota de transporte. “Para 2011 tenemos planificadas inversiones por poco más de $5 millones”, puntualiza.
En ese sentido, informa que la facturación de la empresa se incrementó en 26% en el transcurso del año pasado y que para 2011, se espera seguir en el mismo rumbo, con un alza prevista en 24%. “Si bien la actividad se recuperó, todavía la demanda no equilibró ni superó la oferta. Por eso, es difícil trabajar con márgenes razonables. Además, competimos con ofertas de empresas que no operan con todas las formalidades”, se queja.
Su otra aclaración también es relevante: “Los costos aumentaron entre 20 y 25% el año pasado, de acuerdo con el tipo de operación. Las dificultades para trasladar estos aumentos en tiempo y forma sigue siendo una realidad, no obstante hay una tendencia al reconocimiento”.
Un sector con tareas pendientes
Cuello de botella del comercio exterior
El sistema de transporte y logística es el medio principal por el que los bienes producidos en la Argentina llegan en forma competitiva a los mercados de todo el mundo. A pesar de algunas mejoras en la última década, el transporte se está convirtiendo en un verdadero nudo para el comercio exterior argentino.
Lucio Castro
Entre 2003 y 2008 la inversión real directa en transporte del sector público aumentó casi cuatro veces como porcentaje del Producto Interno Bruto (PIB). Sin embargo, la Argentina sigue lejos del promedio del mundo emergente, cercano a 2%.
Empujados por la inflación, los costos del transporte y logística aumentaron más de siete veces desde 2001 y casi 30% solo en 2010 para el comercio exterior argentino. Esto afecta en particular a las pequeñas y medianas empresas, sobre todo de las de regiones de menor ingreso relativo. Un estudio del Banco Mundial estima que los costos logísticos de las Pyme del norte argentino son 50% superiores a los del resto del país.
Hay también importantes cuellos de botella en nodos centrales del transporte de cargas, como el Área Metropolitana de Buenos Aires (AMBA) y Rosario, con claros problemas de saturación.
Por otra parte, la debilidad e incertidumbre regulatoria reducen los incentivos para la inversión privada, sobre todo en infraestructura portuaria y ferroviaria.
Además, la Argentina tiene un uso reducido del transporte ferroviario de cargas (de 5% a 8% según la medición) y un desarrollo insuficiente de la multimodalidad, sobre todo entre el transporte ferroviario y el carretero.
En paralelo, hay excesivas demoras en el transporte carretero –que concentra 94% del movimiento de cargas en toneladas–. Por ejemplo, el trayecto Buenos Aires-San Pablo insume en promedio 107 horas para un camión de cargas tipo, cuando podría hacerlo en solo 60.
La Argentina carece de una estrategia integral que comprenda las distintas modalidades y tipos de movilidad de cargas según las necesidades productivas y exportadoras de los próximos 20 años. Esta situación se agrava por la notoria debilidad institucional del aparato estatal nacional, sobre todo en cuanto a la planificación y coordinación interjurisdiccional de políticas para el transporte de cargas. Falta una visión definida de cómo el transporte puede ser un instrumento de desarrollo económico con equidad e integración territorial.
La importancia de estas carencias no solo radica en las posibilidades de seguir aumentando los volúmenes actualmente exportados por el país –muy concentrados en los complejos agroindustrial, metalúrgico, automotriz y, en forma creciente, minero–, sino que también incide sobre las posibilidades de subir en las cadenas de valor, creando empleos de calidad y contribuyendo a reducir la pobreza.
Por eso, sería clave crear un Consejo Nacional de Logística (CONAL), integrado por los principales referentes públicos del sector. El CONAL podría diagramar y articular una Estrategia Nacional de Transporte y Logística para la Competitividad (ENTLC), orientada a resolver los nudos de transporte, reasignar e integrar nodalmente el transporte de cargas, fortalecer los pasos de frontera y los corredores de integración regional, y agilizar los procesos de documentación e inspección del comercio exterior.
Paralelamente, es importante promover la creación de una Red Federal de Centros de Logística (REFECEL), a partir de un nodo a escala nacional y distintas agencias provinciales que funcionarían de forma descentralizada. La REFECEL podría basarse en las existentes agencias de desarrollo regional, con presencia en casi todo el territorio nacional. La meta de esta red sería asistir a las pequeñas y medianas empresas exportadoras para resolver los problemas vinculados con el transporte y la logística para el comercio exterior.
Siguiendo el ejemplo de las mejores prácticas internacionales, como la Agencia de Promoción de Inversiones de Corea del Sur, el programa podría apoyar a las Pyme exportadoras en trámites de aduana, llenado de formularios, servicios de consolidación de carga, almacenamiento, despacho y distribución de pedidos, y gestión de inventarios. Además, podría proveer áreas de logística para las Pyme mediante convenios con empresas logísticas locales.
Estas medidas, claves para destrabar los obstáculos que plantea el transporte al comercio exterior argentino, permitirían profundizar algunas de las mejoras alcanzadas en la última década y contribuir a integrar a nuestro país a los principales mercados del mundo.
(*) Lucio Castro es director del Programa de Integración Global y Desarrollo Productivo de Cippec (Centro de Implementación de Políticas Públicas para la Equidad y el Crecimiento).
