ANÁLISIS | Escenario global
Andrew Liveris
En disertaciones, entrevistas y su reciente libro (Make it in America: The Case for Reinventing the Economy) este ingeniero australiano pero naturalizado estadounidense no dora la píldora. Cuando “los estadounidenses oyen las palabras industria o manufactura, no piensan en el porvenir sino en el pasado o en un presente caracterizado por desempleo, cierre de fábricas y dos clases –media y media baja– en peligro”. Así afirma en su obra y así lo reiteró en una visita a Wharton. “Esta pálida imagen contrasta marcadamente con otras partes del mundo, donde ‘industria’ inspira ideas asociadas a oportunidades, riqueza, expansión y un futuro promisorio”.
En una disertación titulada “El estado de la Unión, visto como camino a un futuro sostenible”, Liveris señala que redactó ese libro y salió de gira “para lanzar, en efecto, un debate sobre la industria en este país”. Por supuesto, “manufactura no se trata ya de fabricar textiles o indumentaria deportiva ni de acero y chimeneas. Hoy, cuando otros países abordan sus formas avanzadas, piensan en semiconductores, pilas fotovoltaicas o energías verdes. En otros términos, creación de riqueza vía poder industrial, invirtiendo en sectores altamente especializados”.
Por el contrario, Estados Unidos “se queda inmóvil viendo cómo tantos puestos laborales se pierden a manos de competidores externos. A menos que Washington logre desarrollar estrategias de largo aliento, desaparecerán no solo plantas sino, además, la capacidad de innovar”. Para eludir ese gris porvenir, el Gobierno y el sector privado deben trabajar juntos en la renovación industrial.
Liveris habla del tema global porque tiene experiencia directa. Actuó en Dow Chemical durante 34 años y ha conducido la empresa los últimos siete. En el curso de los últimos meses, Dow se comprometió a desarrollar dos plantas para fabricar cubiertas solares fotovoltaicas y paquetes de pilas para automóviles eléctricos.
Pero muchos de los 5.000 productos de la compañía se hacen afuera, lo cual indica que Dow no predica con el ejemplo: tiene 52.000 personas en 214 lugares de 37 países. Otrora líder en manufactura, sus operaciones en EE.UU. han ido expulsando mano de obra. Según revela Liveris, en la década 2001-10 la industria estadounidense bajó la cortina a 42.000 plantas y se esfumaron 5,5 millones de puestos laborales. Casi un tercio del sector ha desaparecido.
Dar vuelta la hoja
“El país debe revertir esas tendencias si realmente quiere desarrollar una economía viable”, reitera el ejecutivo. A su juicio, “la industria es vital a nuestro gigante porque exhibe un alto efecto multiplicador”. Puesto de otro modo, genera puestos laborales complementarios, ajenos a su estructura. “La industria importa, esté uno en Moscú o México, pues crea trabajos secundarios alrededor de los primarios”.
Por cierto, el sector secundario de la economía significaba 18,6 millones de puestos laborales hacia 2009 en EE.UU., según un estudio del Instituto Manufacturero Nacional (NMI en inglés). Examinando datos de la oficina federal de análisis económico (BAA), el NMI estima que el sector había creado 11,8 millones de empleos propios y 6,8 millones en áreas externas. Por ejemplo, contaduría, servicios legales, transportes, seguros y bienes raíces.
“Por cada dólar en bienes industriales generados, la cadena de abastecimiento añade US$ 1,40”, subraya Liveris al hacer un balance de conclusiones. “El sector servicios aporta la mitad de esa diferencia, por tanto no tengo duda alguna acerca de dónde debieran salir puestos laborales para sustentar la recuperación que precisa EE.UU.: la manufactura”.
Efecto derrame
Si la nación no halla forma de tornarse más atractiva para capitalistas e inversores, en un lapso razonable, las industrias continuarán mudándose hacia otros destinos. Eso arguye el director ejecutivo de Dow Chemical. Una vez que la fabricación de un producto se marcha al exterior, su componente innovador no tarda en acompañarlo. Otros países invertirán en investigación, desarrollo y recursos humanos hasta que, de pronto, “hecho en California o Michigan” se convierte en “hecho en China, Brasil, India o Rumania”. En resumen, “si los estadounidenses no encontramos espacios para innovar, perderemos masa crítica para cumplir ese papel históricamente clave para EE.UU.”.
Liveris ya observa cómo la innovación surge en China. Para complementar algunas de sus instalaciones allá, Dow Chemical construyó hace casi cuatro años un centro de investigación y desarrollo. “En la actualidad, empleamos 500 científicos, ingenieros y otros profesionales, que ya doblan la mayor tasa de productividad de bienes patentados de nuestro mejor laboratorio. Son hábiles y estamos tomando más y más chinos graduados en universidades estadounidenses”.
Otros países han advertido el valor de la industria avanzada y se apresuran a atraerla, junto con equipos profesionales a su altura. “Al estudiar dónde poner una planta –señala Liveris– o levantar instalaciones para I+D, primero buscan respuestas a complejas preguntas. Por ejemplo, costos de construcción, problemas laborales, acceso a mercados, desgravaciones tributarias o exigencias regulatorias. A la inversa, en EE.UU. las actitudes son con frecuencia pasivas o displicentes. Si uno se topa seguido con caras en blanco, significa que la empresa, el sector o el país mismo carecen de estrategias”.
Un ejemplo
Por otra parte, países como los emiratos del golfo Pérsico o los del sudeste asiático no solo tienen respuestas dinámicas a los interrogantes de Liveris. También ofrecen pilas de casos pilotos que muestran cómo se ha ayudado a compañías y negocios del exterior en el pasado.
“En lo tocante a Dow Chemical, a diferencia de EE.UU., la ciudad estado de Singapur ha contemplado problemas regulatorios, impositivos, jurídicos, energéticos, infraestructurales y sociales. Había cubierto todas las hojas de ruta, porque quiere ganar inversiones y ser referente regional para terceros países”.
En la entrevista de abril con Knowledge@Wharton, Liveris se detuvo en la isla Jurong como ejemplo de Singapur y su impulso. El Gobierno había decidido en 1997 combinar siete islotes frente a la costa meridional para crear un centro de industrias químicas para el área Asia-Pacífico.
Reunió un grupo de agencias oficiales bajo la Junta de Desarrollo Económico (EDB en inglés), que estableció incentivos tributarios, creó normas específicas e instaló los terminales portuarios necesarios. Desde la apertura, octubre de 2000, hasta 2010, la isla Jurong atrajo más de US$ 30.000 millones en inversiones físicas. A principios de 2011, albergaba 95 compañías multinacionales y empleaba 8.000 personas.
“La presente Jurong –recuerda Liveris– era una cadena de islotes pantanosos cuando la conocí hace 30 años. Hoy es una de las mayores concentraciones mundiales de empresas químicas y petroquímicas. Su clave fue evidente: atrajo no solo industrias químicas, sino también a sus abastecedoras. Singapur y otros estados en efecto están incorporando puestos laborales, donde el personal es asociado y, por esa vía, mitigan riesgos. Pero EE.UU. no hace ese tipo de cosas. Nuestra postura es pasiva”.
Como advierte el directivo, las zonas económicas especiales son apenas parte de la solución. Por otro lado, una cosa es una ciudad estado insular y otra, radicalmente distinta, el cuarto país del mundo en superficie, primera economía por Producto Bruto Interno.
Precisamente, Liveris destaca una gama de problemas típica del gigante: infraestructura anacrónica, deficiente política educativa, falta de políticas consistentes en materia de energía y combustibles, para citar unos pocos.
A diferencia de las industrias pretéritas, “la manufactura avanzada no abandona EE.UU. a causa de costos laborales. Es una idea equivocada. A menudo –señala el hombre de Dow–, la mano de obra es una pequeña parte del total. Alemania, esa gran exportadora, es una prueba irrefutable.
