Talento: el petróleo del futuro

Detectar, contratar y retener talento se ha convertido en la piedra angular de la gestión de las empresas. Por eso, precisamente, el área de Recursos Humanos cobra relevancia central en el actual estado de la teoría sobre management. A pesar de esta realidad, las empresas vacilan a la hora de definir el talento. Para algunas se trata de conseguir los más brillantes y destacados como para que dejen su impronta en la organización. Para otras es sinónimo de las habilidades que debería tener todo el personal, una definición que no pasa de ser una expresión de deseos.

25 febrero, 2009

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<![endif]–><span style="">Talento no es lo que usted cree. O, mejor dicho, no es <em style="">solamente</em> lo que usted cree.<o:p></o:p></span>
<p class="&quot;&quot;MsoNormal&quot;&quot;"><span style="">La moderna teor&iacute;a de la empresa ha redefinido el vocablo, d&aacute;ndole un significado espec&iacute;fico.<o:p></o:p></span></p>
<p class="&quot;&quot;MsoNormal&quot;&quot;"><span style="">Cuando McKinsey llev&oacute; a cabo su investigaci&oacute;n <em style="">Guerra por el talento</em> (1997), no lo hizo para demostrar que las empresas necesitaban, como siempre han necesitado, gente capaz (ver <em style="">La par&aacute;bola de Mateo</em>). <o:p></o:p></span></p>
<p class="&quot;&quot;MsoNormal&quot;&quot;"><span style="">La tesis era que el mundo desarrollado experimentar&iacute;a una creciente falta de ejecutivos preparados para desempe&ntilde;ar tareas cr&iacute;ticas. Lo que podr&iacute;amos llamar, de otro modo, &ldquo;talento aplicado&rdquo;.<o:p></o:p></span></p>
<p class="&quot;&quot;MsoNormal&quot;&quot;"><span style="">David Gand&iacute;a, de la consultora espa&ntilde;ola Improven, ha querido dar la acepci&oacute;n de talento, seg&uacute;n el diccionario de la nueva econom&iacute;a.<o:p></o:p></span></p>
<p class="&quot;&quot;MsoNormal&quot;&quot;"><span style="">Para ser gr&aacute;fico, Gand&iacute;a utiliz&oacute; una ecuaci&oacute;n: <br style="" />
<!–[if !supportLineBreakNewLine]–><br style="" />
<!–[endif]–><o:p></o:p></span></p>
<p class="&quot;&quot;MsoNormal&quot;&quot;"><span style="">TALENTO = CAPACIDAD x COMPROMISO x EXPECTATIVAS ALINEADAS<o:p></o:p></span></p>
<p class="&quot;&quot;MsoNormal&quot;&quot;"><span style=""><o:p>&nbsp;</o:p></span></p>
<p class="&quot;&quot;MsoNormal&quot;&quot;"><span style="">&ldquo;Hay mucha gente con capacidad, pero sin compromiso. O con expectativas que no cuadran con la cultura de su empresa&rdquo;, dice el consultor. &ldquo;En <em style="">la guerra por el talento</em>, no ganar&aacute; quien pague m&aacute;s, sino quien sepa atraer y fidelizar a los mejores&rdquo;. <o:p></o:p></span></p>
<p class="&quot;&quot;MsoNormal&quot;&quot;"><span style="">El concepto incluye elementos que no tienen que ver con el trabajador mismo sino con sus empleadores. &ldquo;El hombre con capacidad no ofrece su compromiso f&aacute;cilmente, y esto suele ser culpa de las empresas que, cuando contratan a un empleado, tienden a relajarse y a olvidarse de la fidelizaci&oacute;n. Debemos actuar con nuestros mejores empleados como lo hacemos con nuestros mejores clientes, a quienes nos preocupa atender para retenerlos&rdquo; (ver &ldquo;<em style="">Los 20 &lsquo;no&rsquo; del Dr. Thornley</em>&rdquo;). <o:p></o:p></span></p>
<p class="&quot;&quot;MsoNormal&quot;&quot;"><span style=""><o:p>&nbsp;</o:p></span></p>
<p class="&quot;&quot;MsoNormal&quot;&quot;"><span style="">A ese fin, es necesario:<o:p></o:p></span></p>
<p class="&quot;&quot;MsoNormal&quot;&quot;"><span style="">1- Establecer mecanismos de comunicaci&oacute;n que faciliten los intercambios, hacia arriba y hacia abajo, de directivos y empleados.<o:p></o:p></span></p>
<p class="&quot;&quot;MsoNormal&quot;&quot;"><span style="">2- Dise&ntilde;ar sistemas de compensaci&oacute;n que premien los buenos resultados. <o:p></o:p></span></p>
<p class="&quot;&quot;MsoNormal&quot;&quot;"><span style="">3- Situar el talento ah&iacute; donde m&aacute;s puede aportar; es decir, cerca de sus campos de intereses primarios. &ldquo;No poner un pavo a trepar un &aacute;rbol&rdquo;. <o:p></o:p></span></p>
<p class="&quot;&quot;MsoNormal&quot;&quot;"><span style="">4- Crear espacios para el desarrollo del talento. A medida que pasa el tiempo, la curva de aprendizaje decrece. Si no se encuentran nuevos alicientes, el talento puede perder compromiso. Es necesario contar con espacios para desarrollar talento, y esto es un nuevo motivo para que la empresa busque su propio crecimiento (ver <em style="">El talento se hace</em>). <o:p></o:p></span></p>
<p class="&quot;&quot;MsoNormal&quot;&quot;"><span style="">A eso hay que agregar la preservaci&oacute;n del talento. Matthew Guthridge y otros expertos sostienen que en &ldquo;la d&eacute;cada pasada, las empresas han invertido fuertemente en implementar sistemas de recursos humanos, pero a menudo las mismas empresas han echado a perder los resultados, despidiendo talento para resolver problemas de corto plazo&rdquo;. <o:p></o:p></span></p>
<p class="&quot;&quot;MsoNormal&quot;&quot;"><strong><span style=""><o:p>&nbsp;</o:p></span></strong></p>
<p class="&quot;&quot;MsoNormal&quot;&quot;"><strong><span style="">La iGen<o:p></o:p></span></strong></p>
<p class="&quot;&quot;MsoNormal&quot;&quot;"><span style=""><o:p>&nbsp;</o:p></span></p>
<p class="&quot;&quot;MsoNormal&quot;&quot;"><span style="">El pron&oacute;stico sobre la escasez de talentos no era para deso&iacute;r. McKinsey asesora a tres de las cinco mayores compa&ntilde;&iacute;as del mundo, y a casi 700 de las 1.000 que figuran en el famoso ranking de Fortune.<o:p></o:p></span></p>
<p class="&quot;&quot;MsoNormal&quot;&quot;"><span style="">La consultora no se equivoc&oacute;, pese a que la escasez no se haya dado por las razones que sus expertos previeron en 1997. <o:p></o:p></span></p>
<p class="&quot;&quot;MsoNormal&quot;&quot;"><span style="">El informe de aquella &eacute;poca pon&iacute;a excesivo &eacute;nfasis sobre un punto: este a&ntilde;o (2008) comenzar&iacute;a a desaparecer del mercado &ldquo;una enorme cantidad de habilidades y experiencias&rdquo;. &iquest;Por qu&eacute;? Porque, con 62, los <em style="">baby boomers</em> ya estar&iacute;an retirados o al borde del retiro. <o:p></o:p></span></p>
<p class="&quot;&quot;MsoNormal&quot;&quot;"><span style="">Los <em style="">baby boomers</em> son los nacidos, en Estados Unidos y Europa, inmediatamente despu&eacute;s de la Segunda Guerra Mundial. Pertenecen a una generaci&oacute;n que se cri&oacute; bajo el exitismo, el br&iacute;o de la reconstrucci&oacute;n acelerada, la disciplina, el sentido del deber y una ilimitada confianza en la racionalidad y el progreso. <o:p></o:p></span></p>
<p class="&quot;&quot;MsoNormal&quot;&quot;"><span style="">Sin embargo, conviene no exagerar la p&eacute;rdida que significa el recambio generacional:<o:p></o:p></span></p>
<p class="&quot;&quot;MsoNormal&quot;&quot;"><span style="">&bull; La etapa de formaci&oacute;n de los <em style="">baby boomers</em> fue anal&oacute;gica. Cuando se invent&oacute; el primer reloj digital de la historia, quienes hoy tienen 62 a&ntilde;os ya hab&iacute;an pasado la primaria y la secundaria. Andaban por los 22 y, algunos, ten&iacute;an t&iacute;tulo universitario. <o:p></o:p></span></p>
<p class="&quot;&quot;MsoNormal&quot;&quot;"><span style="">&bull; Cuando el hombre lleg&oacute; a la Luna, ellos ten&iacute;an 23.<o:p></o:p></span></p>
<p class="&quot;&quot;MsoNormal&quot;&quot;"><span style="">&bull; Cuando IBM introdujo su PC, 35.<o:p></o:p></span></p>
<p class="&quot;&quot;MsoNormal&quot;&quot;"><span style="">&bull; Cuando Motorola obtuvo la aprobaci&oacute;n para comercializar su prehist&oacute;rico y pesad&iacute;simo tel&eacute;fono port&aacute;til, 37.<o:p></o:p></span></p>
<p class="&quot;&quot;MsoNormal&quot;&quot;"><span style="">&bull; Cuando Tim Berners-Lee invent&oacute; la Web, 43.<o:p></o:p></span></p>
<p class="&quot;&quot;MsoNormal&quot;&quot;"><span style="">La revoluci&oacute;n tecnol&oacute;gica sorprendi&oacute; a los <em style="">baby boomers</em> cuando ya eran adultos. Las nuevas generaciones, en cambio, crecieron manejando los videojuegos de Nintendo, navegando por Internet y mandando SMS. Han tenido, adem&aacute;s, la oportunidad de seguir carreras vinculadas a los nuevos modos de producci&oacute;n. Mientras antes se sal&iacute;a de la universidad con el diploma de ingeniero (cuando no de abogado o m&eacute;dico), hoy las universidades e institutos terciarios producen biotecn&oacute;logos, expertos en administraci&oacute;n de empresas o programadores de computaci&oacute;n.<o:p></o:p></span></p>
<p class="&quot;&quot;MsoNormal&quot;&quot;"><span style="">Si talento es la capacidad para desempe&ntilde;ar tareas cr&iacute;ticas &ndash;hoy tan distintas de las que se juzgaban cr&iacute;ticas algunas d&eacute;cadas atr&aacute;s&ndash; es forzoso concluir que los j&oacute;venes de ahora aventajan con mucho a los <em style="">baby boomers</em>. <o:p></o:p></span></p>
<p class="&quot;&quot;MsoNormal&quot;&quot;"><span style="">Sin embargo, la mayor&iacute;a de los &ldquo;expertos&rdquo; han repetido como loros, durante a&ntilde;os, que el retiro de los <em style="">baby boomers</em> ser&iacute;a casi una desgracia. Todav&iacute;a hay alguno que lo lamenta.<o:p></o:p></span></p>
<p class="&quot;&quot;MsoNormal&quot;&quot;"><span style="">Valerie Germain es una excepci&oacute;n. Ella ha asesorado a Morgan Stanley, Booz Allen, IBM, Monsanto, y tiene algo muy claro: &ldquo;Los miembros de la <em style="">Generaci&oacute;n Y</em> (aquellos que nacieron entre 1977 y 2005), han crecido con computadoras, no le tienen miedo a la tecnolog&iacute;a, toman riesgos, conocen a fondo los medios de comunicaci&oacute;n y est&aacute;n pendientes de las marcas. Son la generaci&oacute;n online, cuyas nuevas esferas sociales son sitios de red tales como <em style="">MySpace</em> y <em style="">FaceBook</em>. Dentro de unos pocos a&ntilde;os, hasta las m&aacute;s conservadoras de las compa&ntilde;&iacute;as tendr&aacute;n que caer en el <em style="">job podcast</em>&rdquo;. Generaci&oacute;n Y es un nombre que designa a la que vino luego de la Generaci&oacute;n X, que a su vez sucedi&oacute; a los de <em style="">baby boomers</em>. El nombre es caprichoso. Tambi&eacute;n se usan las expresiones milenarios o iGen (generaci&oacute;n Internet). <o:p></o:p></span></p>
<p class="&quot;&quot;MsoNormal&quot;&quot;"><span style="">La escasez de talento se produce, entonces, por razones que, todav&iacute;a, no eran previsibles en 1997. <o:p></o:p></span></p>
<p class="&quot;&quot;MsoNormal&quot;&quot;"><span style="">En tiempos de econom&iacute;as post-industriales, realidad virtual y teletrabajo se hace m&aacute;s dif&iacute;cil tener cautivo a un empleado, dirigir su capacitaci&oacute;n continua y &ldquo;fidelizarlo&rdquo;.<o:p></o:p></span></p>
<p class="&quot;&quot;MsoNormal&quot;&quot;"><span style="">Adem&aacute;s esta generaci&oacute;n, acostumbrada a comprobar que &ldquo;nada es imposible&rdquo;, le da m&aacute;s importancia a los desaf&iacute;os que a la estabilidad. Eso hace que el talento resulte m&aacute;s vol&aacute;til para las empresas.<o:p></o:p></span></p>
<p class="&quot;&quot;MsoNormal&quot;&quot;"><span style="">Las estadounidenses tienen un problema adicional. Estados Unidos &ndash;por ahora el &ldquo;criador&rdquo; de talento N&deg;1 en el mundo&ndash; enfrenta la competencia de otros pa&iacute;ses. Todo indica que esa competencia se incrementar&aacute; en los pr&oacute;ximos a&ntilde;os.<o:p></o:p></span></p>
<p class="&quot;&quot;MsoNormal&quot;&quot;"><span style="">Heidrick &amp; Struggles (H&amp;S) &ndash;la famosa firma de <em style="">head hunters</em>&ndash; trabaj&oacute; junto con la Economist Intelligence Unite (EIU) en catalogar los pa&iacute;ses seg&uacute;n su capacidad para atraer y retener talento.<o:p></o:p></span></p>
<p class="&quot;&quot;MsoNormal&quot;&quot;"><span style="">De all&iacute; surgi&oacute; el &Iacute;ndice Global de Talento (IGT), conforme el cual fueron analizados 30 pa&iacute;ses, incluida la Argentina. L. Kevin Kelly, CEO de (H&amp;S), dice: &ldquo;Hasta ahora, las compa&ntilde;&iacute;as ten&iacute;an una mera impresi&oacute;n sobre la <em style="">performance</em> de los pa&iacute;ses en cuanto a la atracci&oacute;n y retenci&oacute;n de talento; pero no hab&iacute;a datos objetivos. Si el talento es el petr&oacute;leo del futuro, necesitamos ubicar los yacimientos y ver c&oacute;mo trazar los oleoductos. El IGT sirve para eso&rdquo;. <o:p></o:p></span></p>
<p class="&quot;&quot;MsoNormal&quot;&quot;"><span style="">Estados Unidos sigue teniendo las mayores reservas de talento, y las tendr&aacute; en el futuro previsible. Sin embargo, se prev&eacute; que China, pa&iacute;s que ya ha llegado al sexto lugar en el ranking, aumente su IGT en dos puntos de aqu&iacute; a 2010. Lo mismo har&aacute;n Gran Breta&ntilde;a, Francia, India y Jap&oacute;n. Corea del Sur probablemente lo aumente en 3. Estados Unidos, en uno solo.<o:p></o:p></span></p>
<p class="&quot;&quot;MsoNormal&quot;&quot;"><span style="">Tambi&eacute;n afecta a los estadounidenses un problema que est&aacute; fuera del control de las empresas. Despu&eacute;s de la ca&iacute;da de las Torres Gemelas, el temor al terrorismo ha hecho que el pa&iacute;s tuviera menor capacidad para atraer o retener talento extranjero.<o:p></o:p></span></p>
<p class="&quot;&quot;MsoNormal&quot;&quot;"><span style="">De cualquier manera, Estados Unidos no perder&aacute; su cetro en el futuro previsible. Es el &uacute;nico pa&iacute;s con un IGT superior a 50, y aventaja por 5 puntos a su m&aacute;s inmediato perseguidor. Esa situaci&oacute;n no cambiar&aacute; en los pr&oacute;ximos tres a&ntilde;os.<o:p></o:p></span></p>
<p class="&quot;&quot;MsoNormal&quot;&quot;"><span style="">Otra cosa que no ocurrir&aacute; en el futuro previsible &ndash;si en efecto el &eacute;xito est&aacute; determinado por el talento&ndash; es que se avance hacia el escenario pintado hace un tiempo por Jim O&rsquo;Neill, el economista de Goldman Sachs: &ldquo;Hacia 2050, la econom&iacute;a mundial estar&aacute; dominada por el grupo BRIC: Brasil, Rusia, India y China&rdquo;.<o:p></o:p></span></p>
<p class="&quot;&quot;MsoNormal&quot;&quot;"><span style="">O&rsquo;Neill asent&oacute; su vaticinio en la dimensi&oacute;n territorial, la magnitud de la poblaci&oacute;n y las riquezas naturales de cada uno de esos cuatro pa&iacute;ses.<o:p></o:p></span></p>
<p class="&quot;&quot;MsoNormal&quot;&quot;"><span style="">Hasta el momento, el IGT muestra que, para dar la &ldquo;guerra por el talento&rdquo;, el BRIC est&aacute; partido al medio. El IC (India + China) es parte de la &ldquo;oficialidad&rdquo; mundial, con m&aacute;s de 40 puntos (en 2010, 41 y 44). Mientras, el BR (Brasil + Rusia) integra una &ldquo;tropa&rdquo; desconectada de la vanguardia: Brasil tiene 29 puntos (menos que la Argentina) y Rusia 34. <o:p></o:p></span></p>
<p class="&quot;&quot;MsoNormal&quot;&quot;"><span style="">China tiene una ventaja natural (es el pa&iacute;s m&aacute;s poblado de la Tierra, con 1.300 millones de habitantes) y est&aacute; decidido a convertir esa ventaja natural en una competitiva. Ya ha impuesto la educaci&oacute;n obligatoria, destina cada vez m&aacute;s dinero a laboratorios, y otorga facilidades a los ejecutivos extranjeros para radicarse en China.<o:p></o:p></span></p>
<p class="&quot;&quot;MsoNormal&quot;&quot;"><span style=""><o:p>&nbsp;</o:p></span></p>
<p class="&quot;&quot;MsoNormal&quot;&quot;"><strong><span style="">El caso argentino<o:p></o:p></span></strong></p>
<p class="&quot;&quot;MsoNormal&quot;&quot;"><strong><span style=""><o:p>&nbsp;</o:p></span></strong></p>
<p class="&quot;&quot;MsoNormal&quot;&quot;"><span style="">H&amp;S y la EIU sostienen que el &iacute;ndice de IGT de la Argentina &ldquo;caer&aacute; dram&aacute;ticamente los pr&oacute;ximos cinco a&ntilde;os&rdquo;; pero no fundan ese pron&oacute;stico.<o:p></o:p></span></p>
<p class="&quot;&quot;MsoNormal&quot;&quot;"><span style="">El pa&iacute;s no est&aacute; mal situado en el ranking: d&eacute;cimo primero, con 34 puntos. &ldquo;Empata&rdquo; con Italia, Corea del Sur y Jap&oacute;n, que son, con sus diferencias, econom&iacute;as muy din&aacute;micas las tres. <o:p></o:p></span></p>
<p class="&quot;&quot;MsoNormal&quot;&quot;"><span style="">La Argentina est&aacute;, por otra parte, arriba de los otros dos pa&iacute;ses latinoamericanos que se tomaron para esta medici&oacute;n.<o:p></o:p></span></p>
<p class="&quot;&quot;MsoNormal&quot;&quot;"><span style="">Sin embargo, los expertos que trabajaron en el &iacute;ndice prev&eacute;n que, en s&oacute;lo tres a&ntilde;os, Italia, Corea del Sur y Jap&oacute;n habr&aacute;n dejado atr&aacute;s a la Argentina, y que M&eacute;xico tambi&eacute;n la habr&aacute; pasado. El IGT argentino bajar&iacute;a de 34 a 32.<o:p></o:p></span></p>
<p class="&quot;&quot;MsoNormal&quot;&quot;"><span style="">Cualesquiera sean los par&aacute;metros tenidos en cuenta para semejante proyecci&oacute;n, el comportamiento de pol&iacute;ticos y empresarios podr&iacute;a contribuir a que el vaticinio se hiciera realidad.<o:p></o:p></span></p>
<p class="&quot;&quot;MsoNormal&quot;&quot;"><span style="">Otra investigaci&oacute;n de McKinsey demostr&oacute; que, en 2006, la captaci&oacute;n y retenci&oacute;n de talento era la &ldquo;principal preocupaci&oacute;n&rdquo; de las grandes corporaciones y la mayor parte de los pa&iacute;ses desarrollados o en proceso de desarrollo r&aacute;pido. <o:p></o:p></span></p>
<p class="&quot;&quot;MsoNormal&quot;&quot;"><span style="">El &uacute;ltimo informe de la consultora, publicado en noviembre del a&ntilde;o pasado, revel&oacute; que casi la mitad de los empresarios del &ldquo;primer mundo&rdquo; esperaba, para los pr&oacute;ximos cinco a&ntilde;os, una intensificaci&oacute;n de la competencia por talentos. <o:p></o:p></span></p>
<p class="&quot;&quot;MsoNormal&quot;&quot;"><span style="">Si la econom&iacute;a argentina no advierte la necesidad de acopiar, nutrir y preservar talento, la competitividad puede caer mucho m&aacute;s de lo que caer&iacute;a por efecto de la inflaci&oacute;n o de una revaluaci&oacute;n de la moneda.<o:p></o:p></span></p>
<p class="&quot;&quot;MsoNormal&quot;&quot;"><span style=""><o:p>&nbsp;</o:p></span></p>
<p class="&quot;&quot;MsoNormal&quot;&quot;"><strong><span style="">No es materia prima: el talento se fabrica<o:p></o:p></span></strong></p>
<p class="&quot;&quot;MsoNormal&quot;&quot;"><span style=""><o:p>&nbsp;</o:p></span></p>
<p class="&quot;&quot;MsoNormal&quot;&quot;"><span style="">Cuando se dice que el talento es la &ldquo;principal materia prima&rdquo; de la empresa moderna se incurre en un anacronismo. El talento no es un <em style="">commodity</em>. Es una manufactura que se produce mezclando genes, medioambiente y experiencia.<o:p></o:p></span></p>
<p class="&quot;&quot;MsoNormal&quot;&quot;"><span style="">Comprenderlo es importante para valorar la capacitaci&oacute;n (o el <em style="">coaching</em>, como se dice ahora) y entender que una compa&ntilde;&iacute;a, m&aacute;s que ganarse la loter&iacute;a de la inteligencia, debe dedicarse a la preparaci&oacute;n continua de su gente.<o:p></o:p></span></p>
<p class="&quot;&quot;MsoNormal&quot;&quot;"><span style="">La buena gesti&oacute;n de recursos humanos hoy requiere, adem&aacute;s de los aportes que puedan hacer la psicolog&iacute;a y la sociolog&iacute;a, alguna idea sobre la luz que la biolog&iacute;a ha echado sobre temas tradicionalmente tan arcanos como el de la inteligencia. <o:p></o:p></span></p>
<p class="&quot;&quot;MsoNormal&quot;&quot;"><span style="">Durante siglos, se pens&oacute; que el talento era distribuido aleatoriamente por la naturaleza: la teor&iacute;a que el c&eacute;lebre paleont&oacute;logo Stephen Jay Gould llam&oacute; &ldquo;determinismo biol&oacute;gico&rdquo;. <o:p></o:p></span></p>
<p class="&quot;&quot;MsoNormal&quot;&quot;"><span style="">Griegos y romanos cre&iacute;an en unas deidades, habitantes de los infiernos, que se dedicaban a tramar las vidas humanas. Antes y despu&eacute;s, toda mitolog&iacute;a o religi&oacute;n supuso la existencia de una voluntad suprema y discriminatoria &ndash;Destino, Hado o Providencia&ndash;, dedicada a distribuir dones de manera caprichosa. Epicuro, seg&uacute;n el cual los dioses eran demasiado haraganes para dedicarse a tama&ntilde;a tarea, fue uno de los pocos en poner el determinismo en duda. <o:p></o:p></span></p>
<p class="&quot;&quot;MsoNormal&quot;&quot;"><span style="">Plat&oacute;n tampoco cre&iacute;a demasiado en el determinismo, pero hizo que S&oacute;crates auspiciara, en La Rep&uacute;blica, un &ldquo;magn&iacute;fico mito&rdquo;: Dios pone oro en aquellos a quienes prepara para el mando, plata en lo que ser&aacute;n auxiliares, y bronce en la mayor&iacute;a de los hombres, destinados al trabajo y a la obediencia. &ldquo;Magn&iacute;fico mito&rdquo; porque justificaba a los poderosos y facilitaba la resignaci&oacute;n de los d&eacute;biles.<o:p></o:p></span></p>
<p class="&quot;&quot;MsoNormal&quot;&quot;"><span style="">Arist&oacute;teles coincidi&oacute;: hab&iacute;a individuos nacidos para gobernar, y otros para ser gobernados. El virtuoso no pod&iacute;a recibir el mismo trato que el necio. En las palabras ulteriores de Santo Tom&aacute;s, la sociedad no deb&iacute;a dilapidar la &ldquo;superioridad natural&rdquo; de algunos de sus miembros. <o:p></o:p></span></p>
<p class="&quot;&quot;MsoNormal&quot;&quot;"><span style="">Hasta el siglo 17, cuando Locke comenz&oacute; a socavar el criterio, se acept&oacute; que cada personalidad era el resultado fatal de un designio anterior al individuo. Locke tom&oacute; una noci&oacute;n de los epic&uacute;reos y lanz&oacute; su teor&iacute;a: la mente era, al nacer, un &ldquo;papel en blanco&rdquo;, un &ldquo;caj&oacute;n vac&iacute;o&rdquo;. Las ideas se formaban por &ldquo;construcci&oacute;n&rdquo; y &ldquo;elaboraci&oacute;n&rdquo; de todo cuanto perciben los sentidos. <o:p></o:p></span></p>
<p class="&quot;&quot;MsoNormal&quot;&quot;"><span style="">La ciencia contempor&aacute;nea no justifica la teor&iacute;a de Locke, pero ha agrietado el determinismo. Los individuos, es cierto, son diferentes en aptitudes. Lo que importa es saber si cada uno podr&iacute;a ser distinto de como es. <o:p></o:p></span></p>
<p class="&quot;&quot;MsoNormal&quot;&quot;"><span style="">Seg&uacute;n la idea cl&aacute;sica, Adam Smith era al nacer, un Adam Smith desarmado. La providencia dise&ntilde;aba sus arquetipos, y en cada parto entregaba las piezas necesarias para armar un modelo. Eso era la herencia. <o:p></o:p></span></p>
<p class="&quot;&quot;MsoNormal&quot;&quot;"><span style="">Ahora hay motivos para creer que, en realidad, la herencia es como un Rasti: un conjunto de piezas que, seg&uacute;n como se dispongan, sirven para armar diversos modelos. Adam Smith u otro.<o:p></o:p></span></p>
<p class="&quot;&quot;MsoNormal&quot;&quot;"><span style="">En efecto, la gen&eacute;tica ense&ntilde;a que cada individuo nace con un set de genes. Las circunstancias sociales (condiciones de vida, alimentaci&oacute;n, cultura de su medioambiente, instrucci&oacute;n, actividades) jugar&aacute;n un papel en la activaci&oacute;n, inhibici&oacute;n o desperdicio de sus aptitudes gen&eacute;ticas. Las aptitudes activadas, por otra parte, se combinar&aacute;n de incalculables maneras. <o:p></o:p></span></p>
<p class="&quot;&quot;MsoNormal&quot;&quot;"><span style="">La mano que recibe el jugador de p&oacute;quer es una de las 2.598.960 que pueden formar cinco cartas tomadas de un mazo de 52. El n&uacute;mero de genes en el &ldquo;mazo&rdquo; gen&eacute;tico es tal que las &ldquo;manos&rdquo; posibles se vuelven, a los efectos pr&aacute;cticos, infinitas. <o:p></o:p></span></p>
<p class="&quot;&quot;MsoNormal&quot;&quot;"><span style="">En esas combinaciones gen&eacute;ticas, el azar no es soberano. La suerte de cada individuo es, hasta cierto punto, obra de la organizaci&oacute;n social o econ&oacute;mica.<o:p></o:p></span></p>
<p class="&quot;&quot;MsoNormal&quot;&quot;"><span style="">Adem&aacute;s, el talento no es una cantidad fija. Es como una suma que puede invertirse y multiplicarse.<o:p></o:p></span></p>
<p class="&quot;&quot;MsoNormal&quot;&quot;"><span style="">Como dice James H. Wall, hoy las empresas deben &ldquo;entrenar y desarrollar la mente de sus empleados, para que &eacute;stos sigan el paso de las complejas y veloces innovaciones tecnol&oacute;gicas&rdquo;. <o:p></o:p></span></p>
<p class="&quot;&quot;MsoNormal&quot;&quot;"><span style="">Nadie naci&oacute; hace 20 &oacute; 25 a&ntilde;os con talento innato para manejar las &ldquo;complejas y veloces innovaciones tecnol&oacute;gicas&rdquo; de las &uacute;ltimas dos d&eacute;cadas y media.<o:p></o:p></span></p>
<p class="&quot;&quot;MsoNormal&quot;&quot;"><span style="">El talento hay que hacerlo. Y una vez que est&aacute; hecho, conservarlo e invertirlo.<o:p></o:p></span></p>

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