Talento: el petróleo del futuro

Detectar, contratar y retener talento se ha convertido en la piedra angular de la gestión de las empresas. Por eso, precisamente, el área de Recursos Humanos cobra relevancia central en el actual estado de la teoría sobre management.

<p><span class="autor"><em><strong>A pesar de esta realidad, las empresas vacilan a la hora de definir el talento. Para algunas se trata de conseguir los m&aacute;s brillantes y destacados como para que dejen su impronta en la organizaci&oacute;n. Para otras es sin&oacute;nimo de las habilidades que deber&iacute;a tener todo el personal, una definici&oacute;n que no pasa de ser una expresi&oacute;n de deseos. </strong></em></span></p><p><span class="autor"><em><strong>Por Daniel Alciro</strong></em></span></p><p>Talento no es lo que usted cree. O, mejor dicho, no es solamente lo que usted cree.<br />La moderna teor&iacute;a de la empresa ha redefinido el vocablo, d&aacute;ndole un significado espec&iacute;fico.<br />Cuando McKinsey llev&oacute; a cabo su investigaci&oacute;n Guerra por el talento (1997), no lo hizo para demostrar que las empresas necesitaban, como siempre han necesitado, gente capaz (ver La par&aacute;bola de Mateo). <br />La tesis era que el mundo desarrollado experimentar&iacute;a una creciente falta de ejecutivos preparados para desempe&ntilde;ar tareas cr&iacute;ticas. Lo que podr&iacute;amos llamar, de otro modo, &ldquo;talento aplicado&rdquo;.<br />David Gand&iacute;a, de la consultora espa&ntilde;ola Improven, ha querido dar la acepci&oacute;n de talento, seg&uacute;n el diccionario de la nueva econom&iacute;a.<br />Para ser gr&aacute;fico, Gand&iacute;a utiliz&oacute; una ecuaci&oacute;n: </p><p>TALENTO = CAPACIDAD x COMPROMISO x EXPECTATIVAS ALINEADAS</p><p>&ldquo;Hay mucha gente con capacidad, pero sin compromiso. O con expectativas que no cuadran con la cultura de su empresa&rdquo;, dice el consultor. &ldquo;En la guerra por el talento, no ganar&aacute; quien pague m&aacute;s, sino quien sepa atraer y fidelizar a los mejores&rdquo;. <br />El concepto incluye elementos que no tienen que ver con el trabajador mismo sino con sus empleadores. &ldquo;El hombre con capacidad no ofrece su compromiso f&aacute;cilmente, y esto suele ser culpa de las empresas que, cuando contratan a un empleado, tienden a relajarse y a olvidarse de la fidelizaci&oacute;n. Debemos actuar con nuestros mejores empleados como lo hacemos con nuestros mejores clientes, a quienes nos preocupa atender para retenerlos&rdquo; (ver &ldquo;Los 20 &lsquo;no&rsquo; del Dr. Thornley&rdquo;). <br />A ese fin, es necesario:<br />1- Establecer mecanismos de comunicaci&oacute;n que faciliten los intercambios, hacia arriba y hacia abajo, de directivos y empleados.<br />2- Dise&ntilde;ar sistemas de compensaci&oacute;n que premien los buenos resultados. <br />3- Situar el talento ah&iacute; donde m&aacute;s puede aportar; es decir, cerca de sus campos de intereses primarios. &ldquo;No poner un pavo a trepar un &aacute;rbol&rdquo;. <br />4- Crear espacios para el desarrollo del talento. A medida que pasa el tiempo, la curva de aprendizaje decrece. Si no se encuentran nuevos alicientes, el talento puede perder compromiso. Es necesario contar con espacios para desarrollar talento, y esto es un nuevo motivo para que la empresa busque su propio crecimiento (ver El talento se hace). <br />A eso hay que agregar la preservaci&oacute;n del talento. Matthew Guthridge y otros expertos sostienen que en &ldquo;la d&eacute;cada pasada, las empresas han invertido fuertemente en implementar sistemas de recursos humanos, pero a menudo las mismas empresas han echado a perder los resultados, despidiendo talento para resolver problemas de corto plazo&rdquo;. </p><p>&nbsp;La iGen<br />El pron&oacute;stico sobre la escasez de talentos no era para deso&iacute;r. McKinsey asesora a tres de las cinco mayores compa&ntilde;&iacute;as del mundo, y a casi 700 de las 1.000 que figuran en el famoso ranking de Fortune.<br />La consultora no se equivoc&oacute;, pese a que la escasez no se haya dado por las razones que sus expertos previeron en 1997. <br />El informe de aquella &eacute;poca pon&iacute;a excesivo &eacute;nfasis sobre un punto: este a&ntilde;o (2008) comenzar&iacute;a a desaparecer del mercado &ldquo;una enorme cantidad de habilidades y experiencias&rdquo;. &iquest;Por qu&eacute;? Porque, con 62, los baby boomers ya estar&iacute;an retirados o al borde del retiro. <br />Los baby boomers son los nacidos, en Estados Unidos y Europa, inmediatamente despu&eacute;s de la Segunda Guerra Mundial. Pertenecen a una generaci&oacute;n que se cri&oacute; bajo el exitismo, el br&iacute;o de la reconstrucci&oacute;n acelerada, la disciplina, el sentido del deber y una ilimitada confianza en la racionalidad y el progreso. <br />Sin embargo, conviene no exagerar la p&eacute;rdida que significa el recambio generacional:<br />&bull; La etapa de formaci&oacute;n de los baby boomers fue anal&oacute;gica. Cuando se invent&oacute; el primer reloj digital de la historia, quienes hoy tienen 62 a&ntilde;os ya hab&iacute;an pasado la primaria y la secundaria. Andaban por los 22 y, algunos, ten&iacute;an t&iacute;tulo universitario. <br />&bull; Cuando el hombre lleg&oacute; a la Luna, ellos ten&iacute;an 23.<br />&bull; Cuando IBM introdujo su PC, 35.<br />&bull; Cuando Motorola obtuvo la aprobaci&oacute;n para comercializar su prehist&oacute;rico y pesad&iacute;simo tel&eacute;fono port&aacute;til, 37.<br />&bull; Cuando Tim Berners-Lee invent&oacute; la Web, 43.<br /></p>

<p>La revoluci&oacute;n tecnol&oacute;gica sorprendi&oacute; a los baby boomers cuando ya eran adultos. Las nuevas generaciones, en cambio, crecieron manejando los videojuegos de Nintendo, navegando por Internet y mandando SMS. Han tenido, adem&aacute;s, la oportunidad de seguir carreras vinculadas a los nuevos modos de producci&oacute;n. Mientras antes se sal&iacute;a de la universidad con el diploma de ingeniero (cuando no de abogado o m&eacute;dico), hoy las universidades e institutos terciarios producen biotecn&oacute;logos, expertos en administraci&oacute;n de empresas o programadores de computaci&oacute;n.<br />Si talento es la capacidad para desempe&ntilde;ar tareas cr&iacute;ticas &ndash;hoy tan distintas de las que se juzgaban cr&iacute;ticas algunas d&eacute;cadas atr&aacute;s&ndash; es forzoso concluir que los j&oacute;venes de ahora aventajan con mucho a los baby boomers. <br />Sin embargo, la mayor&iacute;a de los &ldquo;expertos&rdquo; han repetido como loros, durante a&ntilde;os, que el retiro de los baby boomers ser&iacute;a casi una desgracia. Todav&iacute;a hay alguno que lo lamenta.<br />Valerie Germain es una excepci&oacute;n. Ella ha asesorado a Morgan Stanley, Booz Allen, IBM, Monsanto, y tiene algo muy claro: &ldquo;Los miembros de la Generaci&oacute;n Y (aquellos que nacieron entre 1977 y 2005), han crecido con computadoras, no le tienen miedo a la tecnolog&iacute;a, toman riesgos, conocen a fondo los medios de comunicaci&oacute;n y est&aacute;n pendientes de las marcas. Son la generaci&oacute;n online, cuyas nuevas esferas sociales son sitios de red tales como MySpace y FaceBook. Dentro de unos pocos a&ntilde;os, hasta las m&aacute;s conservadoras de las compa&ntilde;&iacute;as tendr&aacute;n que caer en el job podcast&rdquo;. Generaci&oacute;n Y es un nombre que designa a la que vino luego de la Generaci&oacute;n X, que a su vez sucedi&oacute; a los de baby boomers. El nombre es caprichoso. Tambi&eacute;n se usan las expresiones milenarios o iGen (generaci&oacute;n Internet). <br />La escasez de talento se produce, entonces, por razones que, todav&iacute;a, no eran previsibles en 1997. <br />En tiempos de econom&iacute;as post-industriales, realidad virtual y teletrabajo se hace m&aacute;s dif&iacute;cil tener cautivo a un empleado, dirigir su capacitaci&oacute;n continua y &ldquo;fidelizarlo&rdquo;.<br />Adem&aacute;s esta generaci&oacute;n, acostumbrada a comprobar que &ldquo;nada es imposible&rdquo;, le da m&aacute;s importancia a los desaf&iacute;os que a la estabilidad. Eso hace que el talento resulte m&aacute;s vol&aacute;til para las empresas.<br />Las estadounidenses tienen un problema adicional. Estados Unidos &ndash;por ahora el &ldquo;criador&rdquo; de talento N&deg;1 en el mundo&ndash; enfrenta la competencia de otros pa&iacute;ses. Todo indica que esa competencia se incrementar&aacute; en los pr&oacute;ximos a&ntilde;os.<br />Heidrick &amp; Struggles (H&amp;S) &ndash;la famosa firma de head hunters&ndash; trabaj&oacute; junto con la Economist Intelligence Unite (EIU) en catalogar los pa&iacute;ses seg&uacute;n su capacidad para atraer y retener talento.<br />De all&iacute; surgi&oacute; el &Iacute;ndice Global de Talento (IGT), conforme el cual fueron analizados 30 pa&iacute;ses, incluida la Argentina. L. Kevin Kelly, CEO de (H&amp;S), dice: &ldquo;Hasta ahora, las compa&ntilde;&iacute;as ten&iacute;an una mera impresi&oacute;n sobre la performance de los pa&iacute;ses en cuanto a la atracci&oacute;n y retenci&oacute;n de talento; pero no hab&iacute;a datos objetivos. Si el talento es el petr&oacute;leo del futuro, necesitamos ubicar los yacimientos y ver c&oacute;mo trazar los oleoductos. El IGT sirve para eso&rdquo;. <br />Estados Unidos sigue teniendo las mayores reservas de talento, y las tendr&aacute; en el futuro previsible. Sin embargo, se prev&eacute; que China, pa&iacute;s que ya ha llegado al sexto lugar en el ranking, aumente su IGT en dos puntos de aqu&iacute; a 2010. Lo mismo har&aacute;n Gran Breta&ntilde;a, Francia, India y Jap&oacute;n. Corea del Sur probablemente lo aumente en 3. Estados Unidos, en uno solo.<br />Tambi&eacute;n afecta a los estadounidenses un problema que est&aacute; fuera del control de las empresas. Despu&eacute;s de la ca&iacute;da de las Torres Gemelas, el temor al terrorismo ha hecho que el pa&iacute;s tuviera menor capacidad para atraer o retener talento extranjero.<br />De cualquier manera, Estados Unidos no perder&aacute; su cetro en el futuro previsible. Es el &uacute;nico pa&iacute;s con un IGT superior a 50, y aventaja por 5 puntos a su m&aacute;s inmediato perseguidor. Esa situaci&oacute;n no cambiar&aacute; en los pr&oacute;ximos tres a&ntilde;os.<br />Otra cosa que no ocurrir&aacute; en el futuro previsible &ndash;si en efecto el &eacute;xito est&aacute; determinado por el talento&ndash; es que se avance hacia el escenario pintado hace un tiempo por Jim O&rsquo;Neill, el economista de Goldman Sachs: &ldquo;Hacia 2050, la econom&iacute;a mundial estar&aacute; dominada por el grupo BRIC: Brasil, Rusia, India y China&rdquo;.<br />O&rsquo;Neill asent&oacute; su vaticinio en la dimensi&oacute;n territorial, la magnitud de la poblaci&oacute;n y las riquezas naturales de cada uno de esos cuatro pa&iacute;ses.<br />Hasta el momento, el IGT muestra que, para dar la &ldquo;guerra por el talento&rdquo;, el BRIC est&aacute; partido al medio. El IC (India + China) es parte de la &ldquo;oficialidad&rdquo; mundial, con m&aacute;s de 40 puntos (en 2010, 41 y 44). Mientras, el BR (Brasil + Rusia) integra una &ldquo;tropa&rdquo; desconectada de la vanguardia: Brasil tiene 29 puntos (menos que la Argentina) y Rusia 34. <br />China tiene una ventaja natural (es el pa&iacute;s m&aacute;s poblado de la Tierra, con 1.300 millones de habitantes) y est&aacute; decidido a convertir esa ventaja natural en una competitiva. Ya ha impuesto la educaci&oacute;n obligatoria, destina cada vez m&aacute;s dinero a laboratorios, y otorga facilidades a los ejecutivos extranjeros para radicarse en China.</p><p>El caso argentino<br />H&amp;S y la EIU sostienen que el &iacute;ndice de IGT de la Argentina &ldquo;caer&aacute; dram&aacute;ticamente los pr&oacute;ximos cinco a&ntilde;os&rdquo;; pero no fundan ese pron&oacute;stico.<br />El pa&iacute;s no est&aacute; mal situado en el ranking: d&eacute;cimo primero, con 34 puntos. &ldquo;Empata&rdquo; con Italia, Corea del Sur y Jap&oacute;n, que son, con sus diferencias, econom&iacute;as muy din&aacute;micas las tres. <br />La Argentina est&aacute;, por otra parte, arriba de los otros dos pa&iacute;ses latinoamericanos que se tomaron para esta medici&oacute;n.<br />Sin embargo, los expertos que trabajaron en el &iacute;ndice prev&eacute;n que, en s&oacute;lo tres a&ntilde;os, Italia, Corea del Sur y Jap&oacute;n habr&aacute;n dejado atr&aacute;s a la Argentina, y que M&eacute;xico tambi&eacute;n la habr&aacute; pasado. El IGT argentino bajar&iacute;a de 34 a 32.<br />Cualesquiera sean los par&aacute;metros tenidos en cuenta para semejante proyecci&oacute;n, el comportamiento de pol&iacute;ticos y empresarios podr&iacute;a contribuir a que el vaticinio se hiciera realidad.<br />Otra investigaci&oacute;n de McKinsey demostr&oacute; que, en 2006, la captaci&oacute;n y retenci&oacute;n de talento era la &ldquo;principal preocupaci&oacute;n&rdquo; de las grandes corporaciones y la mayor parte de los pa&iacute;ses desarrollados o en proceso de desarrollo r&aacute;pido. <br />El &uacute;ltimo informe de la consultora, publicado en noviembre del a&ntilde;o pasado, revel&oacute; que casi la mitad de los empresarios del &ldquo;primer mundo&rdquo; esperaba, para los pr&oacute;ximos cinco a&ntilde;os, una intensificaci&oacute;n de la competencia por talentos. <br />Si la econom&iacute;a argentina no advierte la necesidad de acopiar, nutrir y preservar talento, la competitividad puede caer mucho m&aacute;s de lo que caer&iacute;a por efecto de la inflaci&oacute;n o de una revaluaci&oacute;n de la moneda.</p><p>&nbsp;</p>

<p>La par&aacute;bola de Mateo</p><p>La importancia del talento en la econom&iacute;a no es un invento reciente de la Harvard Business School o alg&uacute;n gur&uacute; de la administraci&oacute;n de empresas.<br />La Real Academia de la Lengua Espa&ntilde;ola siempre lo tuvo claro. Talento es &ldquo;aptitud, capacidad, para el desempe&ntilde;o de una ocupaci&oacute;n&rdquo;. <br />El origen de la palabra se remonta a Grecia y Roma.<br />Primero signific&oacute; &ldquo;balanza&rdquo; y, luego, cierta cantidad de oro pesada en la balanza. <br />Hace siglos que se dice, de ciertas personas, que &ldquo;valen lo que pesan&rdquo;, o que &ldquo;valen oro&rdquo;.<br />En tiempos de Cristo, la moneda corriente era el talento. Y en el Nuevo Testamento ya aparecen, ligadas a la palabra, dos conceptos: dinero y habilidad para los negocios.<br />Mateo cuenta c&oacute;mo un hombre, que deb&iacute;a alejarse por un tiempo de su casa, llam&oacute; a sus siervos y les dej&oacute; una cantidad de talentos en custodia. Cuando &eacute;l se alej&oacute;, algunos siervos invirtieron los talentos y los duplicaron. Otro, temeroso de exponer lo que no era suyo, escondi&oacute; el capital bajo tierra. Cuando el due&ntilde;o de la fortuna regres&oacute;, premi&oacute; a quienes, arriesgando, hab&iacute;an ganado. En cambio, castig&oacute; al &ldquo;negligente&rdquo;, dici&eacute;ndole: &ldquo;Deb&iacute;as haber dado mi dinero a los banqueros, y al venir yo, hubiera recibido lo que es m&iacute;o con los intereses&rdquo;. <br />En la Edad Media, la palabra tom&oacute; un giro. Se la identific&oacute; con &ldquo;disposici&oacute;n, propensi&oacute;n, voluntad&rdquo;. La Iglesia prefer&iacute;a anteponer la buena voluntad a la capacidad intelectual.<br />Con el Renacimiento, volvi&oacute; a significar dotes o capacidades.<br />En el Quijote se dice que alguien emplea &ldquo;el felic&iacute;simo talento de su ingenio&rdquo;. <br />En Francia, Inglaterra y Alemania, la palabra talent (se escribe igual en los tres idiomas) se hizo popular en la primera mitad del siglo 14 para designar la idoneidad, competencia o pericia de una persona.<br />El Webster&rsquo;s Dictionary no s&oacute;lo define el talento como una aptitud para una ocupaci&oacute;n. Tambi&eacute;n como &ldquo;poder de la mente&rdquo; y &ldquo;capacidad para el &eacute;xito&rdquo;.<br />&nbsp;<br />Sin loter&iacute;a de la inteligencia</p><p>No es materia prima: el talento se fabrica</p><p>Cuando se dice que el talento es la &ldquo;principal materia prima&rdquo; de la empresa moderna se incurre en un anacronismo. El talento no es un commodity. Es una manufactura que se produce mezclando genes, medioambiente y experiencia.</p><p>Comprenderlo es importante para valorar la capacitaci&oacute;n (o el coaching, como se dice ahora) y entender que una compa&ntilde;&iacute;a, m&aacute;s que ganarse la loter&iacute;a de la inteligencia, debe dedicarse a la preparaci&oacute;n continua de su gente.<br />La buena gesti&oacute;n de recursos humanos hoy requiere, adem&aacute;s de los aportes que puedan hacer la psicolog&iacute;a y la sociolog&iacute;a, alguna idea sobre la luz que la biolog&iacute;a ha echado sobre temas tradicionalmente tan arcanos como el de la inteligencia. <br />Durante siglos, se pens&oacute; que el talento era distribuido aleatoriamente por la naturaleza: la teor&iacute;a que el c&eacute;lebre paleont&oacute;logo Stephen Jay Gould llam&oacute; &ldquo;determinismo biol&oacute;gico&rdquo;. <br />Griegos y romanos cre&iacute;an en unas deidades, habitantes de los infiernos, que se dedicaban a tramar las vidas humanas. Antes y despu&eacute;s, toda mitolog&iacute;a o religi&oacute;n supuso la existencia de una voluntad suprema y discriminatoria &ndash;Destino, Hado o Providencia&ndash;, dedicada a distribuir dones de manera caprichosa. Epicuro, seg&uacute;n el cual los dioses eran demasiado haraganes para dedicarse a tama&ntilde;a tarea, fue uno de los pocos en poner el determinismo en duda. <br />Plat&oacute;n tampoco cre&iacute;a demasiado en el determinismo, pero hizo que S&oacute;crates auspiciara, en La Rep&uacute;blica, un &ldquo;magn&iacute;fico mito&rdquo;: Dios pone oro en aquellos a quienes prepara para el mando, plata en lo que ser&aacute;n auxiliares, y bronce en la mayor&iacute;a de los hombres, destinados al trabajo y a la obediencia. &ldquo;Magn&iacute;fico mito&rdquo; porque justificaba a los poderosos y facilitaba la resignaci&oacute;n de los d&eacute;biles.<br />Arist&oacute;teles coincidi&oacute;: hab&iacute;a individuos nacidos para gobernar, y otros para ser gobernados. El virtuoso no pod&iacute;a recibir el mismo trato que el necio. En las palabras ulteriores de Santo Tom&aacute;s, la sociedad no deb&iacute;a dilapidar la &ldquo;superioridad natural&rdquo; de algunos de sus miembros. <br />Hasta el siglo 17, cuando Locke comenz&oacute; a socavar el criterio, se acept&oacute; que cada personalidad era el resultado fatal de un designio anterior al individuo. Locke tom&oacute; una noci&oacute;n de los epic&uacute;reos y lanz&oacute; su teor&iacute;a: la mente era, al nacer, un &ldquo;papel en blanco&rdquo;, un &ldquo;caj&oacute;n vac&iacute;o&rdquo;. Las ideas se formaban por &ldquo;construcci&oacute;n&rdquo; y &ldquo;elaboraci&oacute;n&rdquo; de todo cuanto perciben los sentidos. <br />La ciencia contempor&aacute;nea no justifica la teor&iacute;a de Locke, pero ha agrietado el determinismo. Los individuos, es cierto, son diferentes en aptitudes. Lo que importa es saber si cada uno podr&iacute;a ser distinto de como es. <br />Seg&uacute;n la idea cl&aacute;sica, Adam Smith era al nacer, un Adam Smith desarmado. La providencia dise&ntilde;aba sus arquetipos, y en cada parto entregaba las piezas necesarias para armar un modelo. Eso era la herencia. <br />Ahora hay motivos para creer que, en realidad, la herencia es como un Rasti: un conjunto de piezas que, seg&uacute;n como se dispongan, sirven para armar diversos modelos. Adam Smith u otro.<br />En efecto, la gen&eacute;tica ense&ntilde;a que cada individuo nace con un set de genes. Las circunstancias sociales (condiciones de vida, alimentaci&oacute;n, cultura de su medioambiente, instrucci&oacute;n, actividades) jugar&aacute;n un papel en la activaci&oacute;n, inhibici&oacute;n o desperdicio de sus aptitudes gen&eacute;ticas. Las aptitudes activadas, por otra parte, se combinar&aacute;n de incalculables maneras. <br />La mano que recibe el jugador de p&oacute;quer es una de las 2.598.960 que pueden formar cinco cartas tomadas de un mazo de 52. El n&uacute;mero de genes en el &ldquo;mazo&rdquo; gen&eacute;tico es tal que las &ldquo;manos&rdquo; posibles se vuelven, a los efectos pr&aacute;cticos, infinitas. <br />En esas combinaciones gen&eacute;ticas, el azar no es soberano. La suerte de cada individuo es, hasta cierto punto, obra de la organizaci&oacute;n social o econ&oacute;mica.<br />Adem&aacute;s, el talento no es una cantidad fija. Es como una suma que puede invertirse y multiplicarse.<br />Como dice James H. Wall, hoy las empresas deben &ldquo;entrenar y desarrollar la mente de sus empleados, para que &eacute;stos sigan el paso de las complejas y veloces innovaciones tecnol&oacute;gicas&rdquo;. <br />Nadie naci&oacute; hace 20 &oacute; 25 a&ntilde;os con talento innato para manejar las &ldquo;complejas y veloces innovaciones tecnol&oacute;gicas&rdquo; de las &uacute;ltimas dos d&eacute;cadas y media.<br />El talento hay que hacerlo. Y una vez que est&aacute; hecho, conservarlo e invertirlo.&nbsp;<br /></p>

<p>Los 20 &ldquo;no&rdquo; del Dr. Thorniley</p>
<p>El Dr. Daniel Thorniley es Senior Vice President de la Economist Intelligence Unit (EIU), y jefe de la oficina de Europa Central y Oriental, Medio Oriente y &Aacute;frica de The Economist Group, la organizaci&oacute;n brit&aacute;nica con base en Viena.<br />
Reconocido experto en microeconom&iacute;a, Thorniley desaf&iacute;a la sabidur&iacute;a convencional de muchos economistas y empresarios.<br />
Algunas de sus afirmaciones parecen novedosas aunque no lo sean. <br />
Contra la tendencia a minimizar costo laboral y maximizar ganancias, Thorniley dice que &ldquo;trabajadores mal pagos carecen de motivaci&oacute;n y son pobres consumidores, porque tienen bajo poder adquisitivo&rdquo;. <br />
Henry Ford lo dijo, hace unos 70 a&ntilde;os, de manera m&aacute;s breve y elegante. Cuando le preguntaron por qu&eacute; pagaba sueldos tan altos a sus obreros, respondi&oacute;: &ldquo;Para que compren mis autos&rdquo;.<br />
Sin embargo, pocos empresarios practican la teor&iacute;a. <br />
Thorniley subraya que, &ldquo;entre el asesinato de Kennnedy en 1963 y el a&ntilde;o 2000, la productividad laboral aument&oacute;, en Estados Unidos, 85%; pero los salarios reales crecieron s&oacute;lo 2%. S&iacute;, 2% en 37 a&ntilde;os&rdquo;. Adem&aacute;s, los trabajadores estadounidenses tienen un &ldquo;comparativamente inadecuado sistema de jubilaciones y seguro de salud. En el sector privado, 25% de los trabajadores no tienen vacaciones pagas&rdquo;.<br />
&iquest;Cu&aacute;l es el problema, si eso permite pagar m&aacute;s a los accionistas?<br />
Por ahora, cuanto m&aacute;s gane la empresa, mejor. Pero el mundo est&aacute; cambiando r&aacute;pidamente. Los mercados se han hecho globales y, cada vez, m&aacute;s exigentes. <br />
La competencia entre las compa&ntilde;&iacute;as occidentales y las emergentes empresas chinas o indias, se est&aacute; volviendo salvaje. Y la verdadera ventaja competitiva, que hasta hace poco era el costo de la mano de obra no calificada, ser&aacute; en los pr&oacute;ximos a&ntilde;os el talento medio de la fuerza de trabajo.<br />
Thorniley ha hecho famosa una lista de las 20 peores cosas que no deben hacer las compa&ntilde;&iacute;as con su personal y su &aacute;rea de relaciones humanas. Es una lista abultada (con muchas nociones repetidas) y varios lugares comunes. Sin embargo, si se la simplifica &ndash;como hacemos aqu&iacute;&ndash; resulta &uacute;til. Es una cr&iacute;tica sistem&aacute;tica a conductas empresariales muy arraigadas que deben cambiar cuanto antes.<br />
Estos son las 20 cosas que, seg&uacute;n Thorniley, una compa&ntilde;&iacute;a no debe hacer:<br />
1- Dar a las relaciones humanas un sitio marginal en la organizaci&oacute;n de la empresa. <br />
2- Tomar actitudes desleales hacia su personal.<br />
3- [En las econom&iacute;as en desarrollo] despedir personal durante las crisis c&iacute;clicas.<br />
4- Gastar dinero en entrenamiento inadecuado.<br />
5- Entrenar empleados para luego, apresurarse a reducir personal ante la primera dificultad de corto plazo, desperdiciando el dinero invertido.<br />
6- Sacrificar personal en nombre de reestructuraciones que, en general, resultan fallidas. <br />
7- Inducir el retiro temprano de sus ejecutivos, rebaj&aacute;ndoles incentivos o reubic&aacute;ndolos, despu&eacute;s de que ellos pasaron largos a&ntilde;os sacrific&aacute;ndose por la empresa.<br />
8- Quejarse, encima, de la falta de lealtad de los empleados.<br />
9- Empezar, cuando hay que cortar costos, reduciendo salarios reales y premios. <br />
10- Garantizar beneficios multimillonarios al CEO y a los 2, 3 &oacute; 4 m&aacute;ximos ejecutivos, sin que esos beneficios est&eacute;n vinculados al rendimiento.<br />
11- Poner topes injustos a los salarios de la gerencia media.<br />
12- [En empresas multinacionales] aplicar peque&ntilde;os incrementos salariales de 1 &oacute; 2% a todas las filiales, ignorando las diferentes situaciones de cada pa&iacute;s o regi&oacute;n.<br />
13- Hacer que los sistemas de retiro sean cada vez menos atractivos y m&aacute;s inseguros.<br />
14- Provocar estr&eacute;s entre sus empleados, forzando tareas de corto plazo que no son necesarias.<br />
15- Tener aversi&oacute;n al aumento de personal aunque sea necesario.<br />
16- Poner metas irrealistas.<br />
17- Negarle al personal los elementos que necesita para hacer su trabajo adecuadamente.<br />
18- Dejar que la empresa sea manejada por el departamento de contabilidad.<br />
19- Elaborar presupuestos que s&oacute;lo sirven para cumplir formalmente con la ley o resultan un juego maquiav&eacute;lico donde todo es mentira. <br />
20- Omitir, durante el ejercicio presupuestario, las revisiones y ajustes permanentes que dicta la realidad. <br />
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