Perfil de una organización dinámica en el nuevo siglo

Las grandes compañías en Estados Unidos hacen poco para mejorar la eficiencia de los profesionales. En rigor, sus estructuras verticales, recargadas de matrices yuxtapuestas y contingentes, tornan toda tarea en más compleja y engorrosa. Estas reliquias de la era industrial son inadecuadas para los actuales procesos operativos.

20 septiembre, 2010

<p>&ldquo;Las grandes empresas deben encarar radicales cambios organizativos y, para ello, obtener el m&aacute;ximo de sus profesionales&rdquo;, postulan Lowell Bryan y Claudia Joyce, que dirigen la oficina de McKinsey en Nueva York. Al respecto, hace medio siglo Peter Drucker acu&ntilde;aba el t&eacute;rmino &ldquo;operador del conocimiento&rdquo; para definir a una nueva clase cuyos recursos no eran el capital, la tierra ni el trabajo, sino el ejercicio del conocimiento. <br />
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Hoy se los llama profesionales y representan una considerable proporci&oacute;n de empleados en cualquier compa&ntilde;&iacute;a grande, donde &aacute;reas como servicios financieros, tecnolog&iacute;as de punta, farmoqu&iacute;mica y medios contienen 25% o m&aacute;s de ellos en su personal. Este grupo incluye innovadores que afrontan un entorno de negocios tan proteico como incierto.<br />
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Esos componentes, vitales para que las grandes organizaciones compitan, suelen ver sus tareas obstruidas. Su misi&oacute;n consiste en crear e intercambiar conocimiento y otros intangibles interactuando con sus pares pero, en vez, desperdician tiempo y esfuerzos buscando los datos que precisan &ndash;aun en sus propias empresas&ndash; y coordinando tareas con otros. A menudo, sin apoyo del <em>management</em> medio o superior. <br />
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Pero la ineficacia de los profesionales crece con su prominencia. Cada ola de ellos que entra en una compa&ntilde;&iacute;a genera una expansi&oacute;n exponencial de colaboradores o rivales potenciales e interacciones improductivas. Muchas empresas l&iacute;deres emplean actualmente 10.000 profesionales o m&aacute;s, lo cual significa unos cincuenta millones de posibles contactos bilaterales.<br />
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Entonces, la b&uacute;squeda de informaci&oacute;n implica ubicar a las personas que la poseen, pues la mayor&iacute;a de las organizaciones carece de &ldquo;mercados de conocimiento&rdquo;. Prueba de estas dificultades es el volumen de correos electr&oacute;nicos internos en el mundo: subi&oacute; en ocho a&ntilde;os de 1.800 a 24.000 millones diarios. Entretanto, la cohesi&oacute;n social y la confianza entre profesionales ha ido declinando, con lo cual disminuye su productividad.</p>
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<p><strong>Fallas de dise&ntilde;o</strong><br />
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Los profesionales suelen cooperar entre s&iacute; horizontalmente en cualquier empresa. Sin embargo, anacr&oacute;nicas estructuras verticales los obligan a recorrer compartimentos estancos para localizar colaboradores y apelar a ellos en pos de datos. <br />
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Peor, las matrices organizativas &ndash;dise&ntilde;adas para acomodar los ejes del management &ldquo;secundario&rdquo;&ndash; act&uacute;an como silos que, con frecuencia, implican un par de gerentes medios encima de los profesionales. Por ejemplo, uno de ventas y otro de producto. <br />
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Cualquiera que requiera cooperaci&oacute;n debe, por tanto, subir en el organigrama antes de pasar a otro compartimiento. A menudo, la colaboraci&oacute;n efectiva s&oacute;lo es factible buscando gerentes de l&iacute;nea superiores para resolver conflictos entre silos enfrentados.</p>
<p><strong>Otro modelo organizativo</strong><br />
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Sin la menor duda, las empresas pueden modificar las estructuras verticales, a fin de que los grupos profesionales se concentren en sus objetivos espec&iacute;ficos y asuman responsabilidades claras. A continuaci&oacute;n, ser&aacute; preciso crear redes y mercados internos que faciliten la colaboraci&oacute;n interactiva y la obtenci&oacute;n de los conocimientos necesarios. <br />
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Las compa&ntilde;&iacute;as no s&oacute;lo pueden desarrollar ese tipo de estructuras. Tambi&eacute;n pueden reducir la complejidad de interacciones y mejorar la calidad de la colaboraci&oacute;n interna implementando cuatro principios de dise&ntilde;o: <br />
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1. Simplificar el <em>management</em> vertical y las estructuras de l&iacute;nea, descartando matrices fallidas y planteos ad hoc o limitando el papel del gerente de l&iacute;nea a objetivos inmediatos. <br />
2. Desplegar fuera de l&iacute;nea equipos para detectar oportunidades y emplear <em>management</em> din&aacute;mico para resolver desequilibrios entre corto y largo plazo. <br />
3. Desarrollar mercados de conocimiento y redes formales para estimular creaci&oacute;n e intercambio de intangibles. <br />
4. Confiar en medidas de desempe&ntilde;o, antes que en la mera supervisi&oacute;n, para extraer lo mejor de los profesionales autogestionados. <br />
Esas ideas tal vez no sean del todo novedosas, pero Bryan y Joyce no conocen empresas que las apliquen en forma hol&iacute;stica. Este d&eacute;ficit limita la capacidad de explotar plenamente un potencial dado. Por ello, una organizaci&oacute;n que trate de simplificar su estructura vertical, sin promover mayor colaboraci&oacute;n entre profesionales autogestionados, podr&aacute; mejorar su eficiencia. Pero eso quedar&aacute; sobrecompensado por un decrecimiento de efectividad.</p>
<p><strong>Simplificando estructuras de l&iacute;nea</strong><br />
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Lo primero en materia de dise&ntilde;o consiste en clarificar relaciones jer&aacute;rquicas y responsabilidades de los gerentes de l&iacute;nea que deben cumplir metas contables. De ah&iacute; que toda otra consideraci&oacute;n quede al margen hasta que se cristalizan las expectativas de corto plazo. Para ello, una compa&ntilde;&iacute;a ha de definir un eje de <em>management</em> dominante (producto, funciones, demograf&iacute;a, clientes).<br />
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Luego eliminar&aacute; matrices y estratos ad hoc que suelen diluir la autoridad de quienes tienen la potestad para adoptar decisiones. El <em>management</em> din&aacute;mico y una colaboraci&oacute;n de mejor calidad son los mejores m&eacute;todos para cumplir los prop&oacute;sitos de la nueva organizaci&oacute;n.<br />
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Una empresa que apunte a estructuras de management perfeccionadas debe crear mecanismos decisorios efectivos. Por ejemplo, los involucrados en compartir costos de tecnolog&iacute;as inform&aacute;ticas (TI). Esos mecanismos se generan definiendo y clarificando las responsabilidades de cada miembro en los equipos superiores de liderazgo, aparte de establecer los comit&eacute;s de gobierno necesarios. Tambi&eacute;n puede ser preciso sacar de la estructura de l&iacute;nea, funciones de apoyo relevantes que exigen gesti&oacute;n espec&iacute;fica y, por lo tanto, profesionales capaces de gestionar esas funciones.<br />
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Finalmente, deben crearse estratos y papeles paralelos para promover redes formales que alcancen a toda la compa&ntilde;&iacute;a. As&iacute;, definir consistentemente las funciones del supervisor contable o el gerente de pa&iacute;s contribuye a que la gente interact&uacute;e y colabore.</p>
<p><strong><em>Management</em> din&aacute;mico</strong><br />
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Una vez que la nueva estructura vertical permite a los gerentes de l&iacute;nea dedicarse a los asuntos de corto plazo, los dem&aacute;s profesionales podr&aacute;n centrarse en tareas de largo plazo, como la generaci&oacute;n de utilidades. Las ventajas de la separaci&oacute;n son obvias: nadie desea que quienes est&aacute;n en la cotidiana lucha mano a mano dise&ntilde;en programas y armas de largo plazo.<br />
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Tareas de a&ntilde;os, como lanzar productos, construir negocios o redise&ntilde;ar la plataforma tecnol&oacute;gica de una empresa, usualmente requieren peque&ntilde;os grupos de profesionales en tiempo pleno, con libertad para experimentar y detectar caminos o esquemas exitosos. Pocos gerentes de l&iacute;nea &ndash;que viven expuestos a las presiones del mercado&ndash; tienen el tiempo o los recursos para encarar aquellos procesos.<br />
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Pero ello no significa que las empresas desechen la disciplina a favor de tal o cual proyecto. En rigor, una estrategia con base en carteras de iniciativas permite planear ordenadamente aplicando procesos de &ldquo;inversi&oacute;n ensayada&rdquo; t&iacute;picos del capital de riesgo o de investigaci&oacute;n y desarrollo (I+D) habituales en empresas l&iacute;deres. En cada una, existe usualmente un gerente superior, encargado de asegurarse de que los recursos se empleen bien. Cuando una iniciativa est&aacute; lista para una fase plena &ndash;proyecciones de costos e ingresos lo bastante claras para presupuestarlas&ndash;, puede pasar a estructuras de l&iacute;nea. <br />
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En ese punto &iquest;c&oacute;mo hacen los gerentes para convertir el concepto de desempe&ntilde;o general en realidad operativa? Por supuesto, recurriendo al <em>management</em> din&aacute;mico. En escala empresaria, claro, las compa&ntilde;&iacute;as gestionan ingresos de corto y largo plazo integr&aacute;ndolos al presupuesto total mediante iniciativas estrat&eacute;gicas. Por ende, deben adoptar formas sist&eacute;micas y efectivas de lograr equilibrios.<br />
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Ah&iacute; entra a terciar lo que Bryan y Joyce llaman &ldquo;<em>management</em> din&aacute;mico&rdquo;. Se trata de una combinaci&oacute;n de procesos ordenados, protocolos para toma de decisiones, desarrollo de presupuestos y cronogramas de procedimientos que posibilitan manejar la cartera de iniciativas como parte integral de una conducci&oacute;n superior y en toda la organizaci&oacute;n. Este <em>management</em> din&aacute;mico obliga a las firmas a la asignaci&oacute;n racional de recursos desde arriba, disciplinadamente, en vez de dejar la tarea a gerentes de l&iacute;nea. Este cambio, de paso, simplifica el trabajo de los directivos medios y descarta el organigrama por silos.</p>
<p><strong>Organizar en estratos</strong><br />
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Despejadas de la organizaci&oacute;n vertical, la matriz improductiva y sus estructuras contingentes, aparte de los compartimientos estancos, una compa&ntilde;&iacute;a ha de desarrollar estratos en forma de mercados y redes internas. Esto ayuda a que los profesionales trabajen horizontalmente a lo largo de toda la entidad.<br />
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Los estratos facilitan intercambiar conocimientos, ubicar colaboradores y desarrollar comunidades que generen activos intangibles. Dado que los estratos de mercado y la red interna permiten interactuar horizontalmente a los profesionales &ndash;sin subir ni bajar por cadenas de mando verticales&ndash;, promueven productividad en vez de trabarla.<br />
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Las empresas que establecen esos estratos invierten en minimizar costos de b&uacute;squeda y coordinaci&oacute;n entre profesionales que intercambian conocimientos. Tambi&eacute;n maximizan oportunidades de interactuar en forma productiva y bajando costos.</p>
<p><strong>Mercados de conocimiento</strong><br />
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En los &uacute;ltimos quince o veinte a&ntilde;os, el <em>management</em> del conocimiento ha generado mucho ruido. Pese a grandes gastos, sus resultados han sido escasos. Su valor real deriva menos de la gesti&oacute;n y m&aacute;s &ndash;mucho m&aacute;s&ndash; de crear e intercambiar conocimientos. La clave para ello es entender que los activos m&aacute;s valiosos de una empresa residen esencialmente en los cerebros de sus profesionales.<br />
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Intercambiar conocimientos en forma efectiva es menos un problema tecnol&oacute;gico que organizativo. As&iacute;, para promover la movilidad de informaci&oacute;n las empresas deben levantar barreras estructurales a la interacci&oacute;n entre profesionales. Estas firmas tambi&eacute;n deben aprender a alentar personas que quiz&aacute; ni se conozcan entre s&iacute; &ndash;las grandes compa&ntilde;&iacute;as suelen contener muchos profesionales&ndash; a operar juntas en beneficio mutuo.<br />
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&iquest;Cu&aacute;l es la mejor manera de hacerlo? Por supuesto, una ya muy probada: los mercados internos de conocimientos, que funcionan casi como los burs&aacute;tiles o financieros. Muy bien, pero &iquest;c&oacute;mo crear esos mercados, si el producto es un intangible y tampoco es un servicio? Entre otras cosas, no transan activos o materias primas, ni demandan c&aacute;nones, protocolos, regulaciones ni operadores.<br />
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Al no existir esas condiciones, el mercado interno de conocimientos es artificial y queda sujeto a las propias empresas. En particular, los proveedores de conocimientos deben contar con incentivos y apoyo para producir y vender &ldquo;objetos&rdquo; de alta calidad. A su vez, los &ldquo;compradores&rdquo; han de tener acceso a contenidos m&aacute;s profundos y relevantes, y f&aacute;ciles de asimilar, que en cualquier otra fuente alternativa. <br />
Los mercados de conocimientos son un concepto relativamente nuevo, por tanto son raros. Por ende, armar uno eficaz en una compa&ntilde;&iacute;a grande requiere sustanciales inversiones para reunir las condiciones necesarias y ponerlo en marcha. Pero no es imposible construir uno. Un mecanismo exitoso de este tipo mejora la capacidad de generar e intercambiar informaci&oacute;n y reduce en alto grado costos de b&uacute;squeda y coordinaci&oacute;n. <br />
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Tambi&eacute;n se logra eficiencia similar desarrollando mercados de talento que organicen el personal en grupos. Sea en una divisi&oacute;n, sea en una empresa entera, explorado asignaciones alternativas, desde funciones o proyectos de corto a los de largo plazo. Simult&aacute;neamente, cualquiera con misiones a ofrecer puede examinar esos grupos en pos de oportunidades. Como en el caso del conocimiento, las empresas deben invertir en los mercados internos de talento, de donde surgen profesionales &uacute;tiles para tal o cual directivo.</p>

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