Multilatinas, luces y sombras de un proceso poco conocido
En años recientes, mucha atención ha sido captada por China o India. Pero al ascenso de compañías latinoamericanas a la escena mundial casi no se nota. Entretanto, las multilatinas aún deben mejorar gestión, transparencia y calidad ejecutiva.
Según un reciente trabajo de Lourdes Casanova -Instituto europeo para administración de empresas, Insead en francés- e informes de la consultora Booz & Co., mientras otros mercados emergentes son sobrestimados, Latinoamérica sigue subestimada.<br />
<br />
Desde principios del siglo, en efecto, Asia oriental y meridional ha dominado el tinglado mundial. Pero varios países del hemisferio, al sur de Estados Unidos, vienen expandiendo globalmente sus inversiones. Aparte, los productos primarios representaban, en 2007, ya menos de 30% de exportaciones. El resto lo compone una diversidad de rubros, desde servicios informáticos o tecnología hasta siderurgia, energía e hidrocarburos.<br />
<br />
<strong>Crecimiento inestable</strong><br />
<br />
Hasta 1980, Latinoamérica era el mercado emergente o en desarrollo por excelencia. Los productos brutos internos de Brasil y México habían acumulado durante dos decenios tasas anuales de crecimiento como las luego mostradas por China o India. Pero sobrevino la “década perdida” (1981/90) a causa de una crisis de deuda externa mal manejada, entre otros, por el propio Fondo Monetario Internacional. <br />
<br />
Cuando las turbulencias amainaban, en 1989 la licuación de bloque soviético y la revolución económica china les crearon fuertes rivales a Latinoamérica. Presionados por políticas ortodoxas originadas en el FMI y el Banco Mundial, muchos gobiernos locales privatizaron o malvendieron empresas estatales, derregularon el comercio exterior y liberaron los cambios.<br />
Por ende, subraya Casanova, “el sector privado local debía competir en su propio terreno con poderosos rivales externos. Sin duda, la mejor defensa posible era el ataque”. Así, las empresas empezaron a expandirse fuera de sus países, en sus mercados naturales, merced a la vecindad geográfica y un idioma común, el castellano (salvo Brasil, cuya lengua es bastante parecida de todos modos).<br />
<br />
A partir de 2002, señala Strategy & Business (Booz & Co.), “el sector privado latinoamericano ingresó al mundo, impulsado por un pequeño número de grandes operaciones. Entre ellas, la toma de una firma británica, RMC, por el gigante Cementos Mexicanos (CeMex),en 2004. Precio: US$ 5.800 millones. A su vez, la minera brasileña Compañía Vale do Rio Doce pagaba US$ 17.800 millones para quedarse con la niquelera canadiense Inco.<br />
<br />
<strong>Factores de éxito</strong><br />
<br />
Robert Goldsmith, también del Insead, subraya algunos factores relevantes en el éxito de multinacionales latinoamericanas. Amén de buscar mercados estables para compensar la volatilidad regional, muchas empresas se distinguen por innovar modelos de negocios y desplegar eficiencia operativa. De hecho, son virtudes adquiridas cooperando con firmas asiáticas.<br />
<br />
Más allá de eso, han desarrollado capacidades o aptitudes tales como entender las necesidades en la base de la pirámide social, algo poco frecuente en multinacionales ubicadas en economías centrales. También muestran un elemento clave para afrontar una crisis sistémica como la actual: un temple fruto de sobrevivir casi treinta años entre turbulencias. <br />
<br />
“En Occidente, solían tomar como normales las crisis en Brasil. México o Argentina. Nunca se creyó que podrían suceder en las economías centrales. Hoy, esa región podría deparar algunas lecciones”. Así piensa Goldsmith en medio de una crisis sistémica de mayores ribetes.
<strong>Se cierra el círculo </strong><br />
<br />
Ya a fines del siglo XX, grandes “multilatinas”, por ende, perseguían la estabilidad expandiéndose en los mercados de EE.UU., Europa occidental, Asia oriental y meridional. Pero “resultó una quimera. Los actuales cimbronazos revelan la naturaleza internacional de la inestabilidad financiera y bursátil”, coinciden Casanova, Goldsmith y Paolo Pigorini (Strategy & Business, Booz & Co.).<br />
<br />
Por otra parte, el área todavía ofrece ventajas inexistentes en regiones económicamente más evolucionadas. Entre ellas, un mercado enorme y en crecimiento. Además, estos países siguen expandiéndose en medio del enfriamiento de economías centrales. De esa forma, Brasil, México y Argentina tienen posibilidades de que sus PBI avancen de 0,7 a 2% en 2009.<br />
Paradójicamente, es probable que las multilatinas vuelvan a poner los ojos en su región, donde pueden contribuir a resolver varios problemas estructurales. <br />
<br />
“Más que nunca, existe necesidad de alianzas entre gobiernos, sectores privados, organizaciones no gubernamentales y dirigentes sociales para encarar la pobreza o la desigualdad y ampliar mercados internos”. Así indica Casanova, descartando los ajustes regresivos de los años 80 y 90. <br />
<strong><br />
Otras claves</strong><br />
<br />
En 2006/7, 82% de fusiones y adquisiciones en Latinoamérica se originó en empresas locales. Brasil es un ejemplo: Gerdau Group absorbió varias firma internacionales, inclusive las norteamericanas Quanex (MacSteel) y Chaparral Steel. AmBev se fusionó con la belga Interbrew, creó InBev y deglutió una líder estadounidense, Anheuser-Busch (Budweiser)<br />
En 2002-6, las ventas anuales de multilatinas subían 20%, contra 12% para el resto de multinacionales. Hacia 2006, 59% de las quinientas mayores empresas locales era propiedad de latinoamericanos, comparado con 52% en 2001.<br />
<br />
Basándose en entrevistas con docenas de ejecutivos en Brasil, México, Argentina y Chile, Booz & Co. Notó que el acceso a mercados internacionales de capital a menudo demanda una buena gestión. Por lo demás, la capitalización de una compañía en el largo plazo depende de la confianza de los inversores, a su vez ligada a la transparencia. <br />
<br />
Otro estudio de Strategy & Business sobre empresa brasileñas vale para toda la región e identifica tres factores esenciales para multinacionales emergentes:<br />
<br />
<strong>Derechos del accionista</strong>. Debe examinarse bien la relación entre los controlantes (suelen ser familias) y los minoristas. A éstos hay que asegurarles dividendos justos e indemnizaciones adecuadas en caso de venta o fusión.<br />
<br />
<strong>Responsabilidad</strong>. Es básica para la gestión. Requiere una auditoría fuerte que revise los estados financieros antes de hacerlos conocer.<br />
<strong><br />
Directorio y <em>management</em></strong>. Para crear confianza, es indispensable contar con profesionales fiables, duchos en decisiones y estrategias globales.<br />
<br />
Esos componentes son esenciales porque casi todas las multilatinas (85%, de acuerdo con Booz & Co.) les retacean autonomía a sus ejecutivos en el exterior. “Nuestro gran problema –apuntaba un jerárquico tras otro- es acelerar la expansión afuera, pero existe renuencia a que los gerentes locales tengan más facultades”.<br />
<br />
¿Por qué sucede así? Porque muchas compañías llegaron al éxito internacional sin abandonar hábitos centralistas cifrados en dueños o directivos autoritarios al frente de todo e incapaces de delegar. El esquema también impide encarar nuevos rubros o geografía, por falta de mandos profesionales. <br />
<br />
Como si eso fuese poco, la mayoría de las multilatinas carece de mecanismos de contralor interno mínimos para descentralizarse. Esto lleva a relaciones poco claras entre matrices y subsidiarias, en tanto la propia internacionalización genera contextos poco familiares. Pero, si en realidad aprendiesen a manejar esas complejidades, mejorarían en temas como fuentes externas de capital, tecnología, etc
