Las grandes petroleras privadas temen quedar afuera del negocio del gas
El gas natural no convencional, extraído de formaciones rocosas, por lo común esquistos, ha modificado totalmente la ecuación del negocio. Se trata de nuevos hallazgos bituminosos, aparecidos en las últimas dos décadas pero accesibles más recientemente, debido a mejores técnicas de recuperación.
<p>Christopher Click, Andrew Clyde y John Corrigan, los tres de la consultoría Booz & Co., albergan dudas de que las líderes del sector privado puedan combinar dos negocios en realidad diferentes. Hace algunos años, señalan, “el gas natural, como el crudo, abundaban en pocos países, a veces inestables (Nigeria, Camerún) o proclives a estatizar (Rusia, Kazajstán), en tanto las reservas disminuían en Occidente”. <br />
Desde entonces, las cosas han cambiado y hay gas natural en medio planeta, merced a los llamados “reservorios no convencionales” descubiertos en Canadá, Estados Unidos, China, Brasil y parte de Europa. Al mismo tiempo, crecientes inquietudes sobre substancias contaminantes (monóxido, dióxido de carbono) tornan en opción el GN, que genera la mitad de esas emisiones. No lo ideal, pero sí una alternativa relativamente más limpia para los mayores usuarios de hidrocarburos y sus proveedores, las compañías públicas (como Gazprom), privadas (ExxonMobil, Royal Dutch/Shell, etc.) y mixtas (Petrobrás). Para algunos países, el GN alimenta camiones, ómnibus y usinas termoeléctricas, mientras llegan al mercado fuentes renovables como helioenergía, energía eólica, mareomotriz o baterías, a precios competitivos. <br />
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Cambios silenciosos</strong><br />
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Pero “en tanto la geopolítica verde alrededor del GN se halla bien documentada –señalan los analistas-, otro fenómeno interesante entra en juego: este inesperado auge precipita en silencio una transformación en materia de hidrocarburos. Se trata de algo para lo cual pocas empresas privadas están preparadas y determinará el futuro perfil de negocios. Su influjo enfrentará organizaciones grandes con operadoras independientes más chicas y emprendedoras. Este grupo vienen explorando o explotando reservorios no convencionales desde hace siete a diez años”. Esto plantea incógnitas sobre si las compañías líderes pueden convertirse en protagonistas del nuevo negocio. Para ello, debieran desarrollar modelos operativos duales, combinando los altos riesgos habituales en la actividad petrolera y los del nuevo contexto, más flexible, eficaz y descentralizado. En otras industrias, especialmente la aerocomercial, las dobles estrategias en general han fallado.<br />
Estos nuevos hallazgos con mejores técnicas de recuperación, han creado excesos de GN justo –indica Corrigan- cuando el consumo mundial se contraía por efectos de la recesión occidental de 2007/09. Como resultado, los precios del GN se vinieron abajo, desde US$ 13 por millón de termounidades británicas (TB) a mediados de 2008 a menos de cinco dos años después”.<br />
Esta contracción no perjudicó a grandes compañías como ExxonMobil, British Petroleum, Statoil o Total, que habían invertido considerablemente en GN. Pero son reservas generalmente convencionales, tanto en el mar como tierra adentro, en forma de vastos bolsones de gases libres, próximos a yacimiento petrolíferos. Se trata de empresas integradas, con recursos, presencia en los mercados de capital, fuentes financieras adecuadas, rentabilidad, solvencia técnica y <em>management </em>adecuado. Por otra parte, las grandes operadoras tienen carteras diversificadas y sustanciales componentes petroleros cuyos precios habían rebotado hacia arriba en 2008, amortiguando los efectos de las bajas sufridas por el GN. <br />
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<strong>Vulnerabilidades</strong><br />
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Por el contrario, las firmas menores dedicadas al gas no convencional eran vulnerables al descenso de precios. Eso era particularmente cierto debido a los miles de millones gastados en arriendos, mano de obra, equipos para fracturas hidráulicas, perforaciones horizontales y demás avances tecnológicos tendientes a abaratar la explotación. Los independientes no sólo estaban menos diversificados que los gigantes, sino que sus estructuras financieras eran mucho menos líquidas. En suman, abundaban las desventajas, sobre todo porque los reservorios no convencionales se aprovechan mejor invirtiendo mucho efectivo en perforar alto número de pozos y adoptando procesos en continua mejora para ganar en escala y eficiencia.<br />
Ergo, “las independientes más exitosas en los últimos años –subraya la investigación de Booz & Co.- han sido las capaces de sacarles partido a las mejores oportunidades de perforación no convencional rápido y con el menor costo posible. En verdad. Aprovecharon los modelos de negocios más rentables, descentralizando la toma de decisiones, aligerando estructuras gerenciales y dando a los managers espacio para la iniciativa propia, sin necesidad de consultar constantemente con los mandos superiores. Al fin, las independientes que aguantaron durante los vaivenes de 2008/10 probablemente sean reivindicadas”. <br />
Si bien los precios del GN siguen demasiado bajos para generar utilidades vía una cantidad de fuentes no convencionales, es factible que vayan aumentando en años venideros. La oficina estadounidense de información energética (EIA en inglés) espera cotizaciones de hasta US$ 8 por millón de TB y a dólares de 2009 hacia 2020. En general, los niveles de rentabilidad para pozos no convencionales oscila de US$ 4 a 7 millones de TB. Pero no se descarta que un mercado más firme que el actual mejore esas cotizaciones. Según proyecciones de Booz & Co., “la demanda mundial podría crecer a razón de 2 a 3% anual en 2011/20, a medida como las usinas termoeléctricas a GN sustituyan a las que queman crudos más sucios. En este sentido, la Casa Blanca –vía la ley de reforma energética- alienta y ordena usar más GN en el transporte comercial. En el plano internacional, la intercambio de cuotas energéticas, al fijar un precio a las emisiones de CO2, sin duda acelerará el uso de GN no convencional.</p>
<p><strong>Más allá del 50-50%</strong><br />
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Por cierto, las grandes petroleras, “hoy no tan influyentes como antes -apunta Click, empiezan a advertir el sesgo de esos procesos. Dándose cuenta de que el futuro puede deparar una sobreoferta de GN, las empresas integradas admiten que ya no podrán permitirse ignorar los reservorios no convencionales. Hasta ahora, en general han invertido sobre todo en alianzas que les dan acceso a capacidades operativas, activos en tierra o ambas cosas a la vez”. <br />
Por ejemplo, BG Group encara un emprendimiento conjunto 50-50% con Exco Resources para desarrollar la posición de la segunda en los esquistos del reservorio Marcellus, montes Apalaches. ENI, BP, Statoil y Total han concluidos tratos similares. Pero, para sacar provecho real y a largo plazo de este auge de GN, las grandes compañías deberán hacer bastante más que ese tipo de pactos cuyo resultado bien podría limitar sus ganancias a determinado porcentaje de regalías en una región específica. <br />
“A fin de competir en activos no convencionales –sostienen en Booz & Co.-, los gigantes deberán adoptar modelos operativos duales. En esencia, complementar operaciones tradicionales con unidades de negocios más ágiles inspiradas en las firmas independientes, estructuras más chatas, mecanismos de gobernabilidad más simples, énfasis en eficacia e innovación. Estos atributos son necesarios para reducir costos operativos y permitir a las empresas adaptarse rápidamente a diseños de pozos, apelar a contratistas, materiales y mano de obra locales”. <br />
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<strong>Dos opciones </strong><br />
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Una petrolera grande puede tratar de incorporar esas aptitudes de dos maneras. La primera, mediante fusión y adquisición (F&A), tomando una firma de GN con experiencia en el manejo de activos no convencionales. ExxonMobil eligió ese camino en forma espectacular: compró por US$ 41.000 millones (fines de 2009) XTO Energy. Pero la operación no cierra los debates. <br />
Queda por verse si los gigantes apoyados en marcas prestigiosas tienen tolerancia suficiente para afrontar los riesgos económicos inherentes a la exploración de reservorios no convencionales, que suele exigir perforar muchos pocos sin perspectivas seguras. También es difícil saber si la compañía mayor resistirá la tentación de imponer a la adquirida su cultura, presumiblemente más esclerótica y menos flexible. <br />
Por otra parte, como demuestra la reciente, desastrosa experiencia de BP con la plataforma móvil <em>Deepwater horizon</em> y el pozo Macondo, en el golfo de México, los ingresos y la marca de una compañía mayor quedan en severo riesgo, en caso de accidentes graves en la parte no convencional del negocio. Su socia, Halliburton, ya venía castigada por irregularidades en Irak y sus nexos con el gobierno de George W.Bush, un amigo de las petroleras. Estas razones sugieren que, en la situación actual de la actividad, la opción F&A plantea notorios problemas.<br />
La segunda opción consiste en desarrollar puertas adentro la capacidad de operar con gas natural y reservorios no convencionales. Eso puede incluir una especie de “ensayo general –apunta el informe- mediante un emprendimiento. Royal Dutch/Shell fue la primera en intentar esta solución, con menos espectacularidad que BP. En mayo, tomó por US$ 4.700 millones a East Resources pero, obviamente, es todavía demasiado pronto para sacar conclusiones”.<br />
Lo cierto es que RD/S adquirió, como BG Group, acceso a a varios cientos de hectáreas en la reserva de esquistos Marcellus, Pennsylvania. En una transacción separada, la compañía angloholandesa compró 50.000 hectáreas en el sur de Tejas. La empresa planea tranferir sus tecnologías petroleras y personal a esos dos escenarios no convencionales. <br />
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<strong>Otras experiencias</strong><br />
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Ciertas industrias –una es la farmoquímica- son mejores que otras para aplicar o instrumentar modelos operativos duales. Por ejemplo, Pfizer creó hace poco unidades de negocios específicas destinadas a desarrollar rápidamente drogas biotecnológicas. Esto es, empleando métodos típicos de las emprendedoras farmacéuticas. Las unidades tienen total responsabilidad en la materia y pueden decidir si se continúa invirtiendo en determinado producto o terapia. Pero se trata de casos raros en otras actividades. <br />
Más comunes, aunque fallidas, son las experiencias en el negocio aerocomercial, es decir un servicio. Compañías punto a punto y de tarifas bajas, como Southwest o JetBlue, han sacudido estructuras de costos y les han sacado pasajeros a los grandes. En respuesta, las aerolíneas mayores lanzaron subsidiarias más baratas; como, Ted (United Airlines) y Song (Delta Air Lines). Resultaron dos fracasos. Manejar unidades separadas y sus elencos ejecutivos chocaba con un legado de altas tarifas demasiado complicado y nada redituables, Por ende, Ted y Song cerraron y son hoy motivos de chistes como “Ted didn’t last a song”.<br />
El éxito de las petroleras en captar y explotar el potencial de gas natural en reservorios no convencionales –también de crudos derivados de esquistos tipo Bakken en Montana y Dakota sur, que las independientes empiezan a explotar- depende de cuan bien se desplieguen las estrategias de ejecución. Partir de una adquisición requerirá que la compañía tomadora mantenga descentrado el modelo operativo de la ex independiente y acepte incorporarle capacidades propias que aumenten su valor como activo. Por ejemplo, una cadena de abastecimiento que minimice gastos de procuración. El objeto debiera residir en mejorar la subsidiaria de GN sin destruir su cultura ni sus mecanismos internos, claves de su buena gestión.<br />
Por otra parte, un planteo orgánico exigirá abrirse a idea de afuera. La petrolera grande deberá buscar activamente nuevos conceptos operativos, adaptados al negocio del GN no convencional. Ello implica participar en conferencias, contratar expertos como consultores, asesores o docentes y establecer mecanismos internos de adiestramiento a todos los niveles del personal. Por encima de tdo, la gerencia necesitará asegurarse de que los procesos y las estructuras existentes no bloqueen el flujo de nuevas ideas sólo porque sean ajenas.</p>
