Industria farmacéutica, un porvenir sin modelos seguros

No emergen patrones claros de conducta o reacciones entre 2004 y 2010. Los intercambios de capital en negocios como el veterinario, atención de público menudo, insumos, drogas genéricas y las especialidades bajo receta patentadas movilizaban miles de millones en F&A (fusiones y adquisiciones) y liquidaciones de activos. Única excepción notoria: la biotecnología, que todos sindican como la actividad del futuro. Al examinar de cerca la actividad de F&A empresa por empresa, los laboratorios muestran conductas mucho menos caóticas que el resto. En la mayor parte, han aprovechado esos acuerdos para reducir sus enfoques a dos o tres áreas, más allá del núcleo farmacéutico y biotecnológico. Los restantes componentes resultaron de evaluaciones individuales sobre posibilidades de éxito o diversificación.Apuestas estratégicasLas acciones diversificadoras de las compañías farmoquímicas parecían satisfacer la definición de Booz & Co. en lo atinente a apuestas estratégicas. Eran movidas orientadas a mejorar la posición competidora de la firma en uno o más escenarios específicos de negocios. Sean alineados con funciones o sistemas claves preexistentes, sean en forma de planes para incorporar capacidades necesarias, la clave era asegurar el éxito. No obstante, en su lugar las empresas parecen simplemente haber añadido actividades tendientes a ampliar carteras o reducir la volatilidad de ventas. La idea básica “consiste en defenderse con sus propios medios”, apunta Redmont, tras describir los diversos negocios de su grupo y señalar que ha aplicado sintonía según un modelo aplicado a una docena de F&A en los últimos años. “Espero que lleguen a valérselas solos gracias a esas oportunidades”.

Determinismo o azar
Esta es la mentalidad de la industria y su conclusión subyacente –las unidades de negocios debieran ser manejadas separadamente para maximizar utilidades- tienen perfecto sentido en un marco determinista. Si el entorno es aleatorio y azaroso y la compañía no puede saber de antemano cómo evolucionarán las cosas, este informe cree que una cartera integrada pieza por pieza no le permitirá ubicarse ni adaptarse con éxito. 
 
Ello no implica que la diversificación como actividad aislada no pueda resultar. A menudo, las farmacéuticas construyen negocios efectivos y generadores de ganancia penetrando en espacios adyacentes. Empero, si esos desprendimientos no se vinculan al núcleo, no ayudarán a prestarse con vistas al futuro. 
 
En tales casos, tendrá sentido discriminar entre la unidad exitosa y las operaciones centrales. Eso hizo Abbott al crear dos unidades separadas y cotizantes en Wall Street. 
 
Ahí es donde las apuestas estratégicas tomaban cuerpo. Según las definiciones de Booz & Co., son herramientas que confieren a las farmoquímicas –o a cualquier empresa en un contexto estocástico- flexibilidad en términos de direcciones adonde dirigirse. Esto tiene implicaciones para la situación, los modelos operativos y la evolución de capacidades. Sin hesitar, las apuestas estratégicas deben tener potencial de mejorar el negocio central de la empresa, la fuente de mayores utilidades. 
 
Sin embargo, la idea de apostar presupone que no haya un ganador. Ello explica dos cosas. Una, es esencial hacer varias apuestas, no depender de una. Dos, la compañía debe estar dispuesta a moverse velozmente doblando o bajando posturas. Después, verá como le va a la apuesta básica. Una apuesta estratégica suele arrancar de alguna hipótesis sobre un futuro no demasiado distante y un intento de la empresa farmacéutica para tomar posición para sacar ventaja de ese porvenir.
Terapias de consumo
La hipótesis podría ser, por ejemplo, que los tratamientos de ciertos males irán teniendo cada vez menos nexos con drogas bajo receta. Por ende, dependerá menos de los médicos. 
 
En lugar, las terapias serán en mayor grado responsabilidad del paciente (algo casi imposible fuera de EE.UU). En semejante escenario, la farmoquímica quizá desarrolle un “mercado minorista” donde el paciente se convierta en consumidor de remedios y terapias. No necesariamente por las utilidades resultantes, sino porque la atención médica “al detalle” será componente de un cambiante negocio asociado los propios medicamentos y las terapias. 
 
Si el contexto que se crea alrededor de ese futuro se hace realidad, la empresa dispondrá de una plataforma para instalar un modelo operativo. Si estas ambiciones no cristalizan, la firma que propuso la apuesta podrá alterar el planteo. O la maneja dando utilidades o la vende.

El paso siguiente involucra el mismo globo, pero en condiciones climáticas inestables que lo arrastran en diferentes direcciones. Aun si se soltasen dos globos al unísono, luego irá cada uno en sentido distinto, pues reflejará un proceso aleatorio y azaroso, cuyo decurso será impredecible estadísticamente. En su mayoría, los sectores industriales suelen atravesar lapsos tanto determinables cuanto imprevisibles. Por caso, la computación en los años 60 y 70 mostraba todos los rasgos de un proceso determinista. Burroughs, International Business Machines, Cray y otros seguían estrategias similares. Vendían grandes procesadores centrales (mainframes) a usuarios institucionales. La computadora personal o de escritorio cambió la dinámica de la industria y desencadenó un turbulento período azaroso. Resultaba imposible pronosticar adónde iba el globo a principios de los años 80.Las estrategias de los ya establecidos divergían en grado notorio. Algunos apostaron a que se reimpondría, tal vez retocado, el viejo paradigma de unidades o servidores centrales. Otros lo desecharon en aras nuevos productos y servicios. El contexto era sombrío. Muchas compañías no sobrevivieron y Cray fue una victima emblemática. Un tercer grupo (con IBM al frente) se salvó modificando drásticamente el modelo de negocios y las carteras de productos/servicios.Visiones encontradasVolviendo a la farmoquímica, luego de tres años de crecimiento predecible ingresó a su propio período aleatorio. Que las empresas hayan tenido visiones divergentes sobre cómo será ahora el porvenir es obvio en sus acciones tocante a fusiones y adquisiciones (F&A). En este plano, el cuadro de los diez mayores laboratorios estadounidenses resulta bastante caótico.

IncertidumbresPara la actividad, la década 2011/20 va revelándose no sólo como un período en el cual las grandes compañías no sabrán bien qué hacer ni cómo encarar el futuro. Tampoco les será fácil prever los acontecimientos, debido a que operarán en continuo estado fluido y condiciones completamente inusitadas. Ninguno de los nuevos negocios adonde las farmoquímicas están expandiéndose ofrece ni de lejos los márgenes de rentabilidad típicos de las drogas patentadas. Ello plantea una duda: ¿podrán las compañías mantener pasados niveles de utilidades en los nuevos contextos? “Algunas no lo conseguirán, porque no habrá una plaza de específicos patentados lo bastante amplia”, dictamina Miles White, director ejecutivo de Abbott Laboratories. Justamente, la empresa estaba durante 2011 en proceso de escindirse en dos: una dedicada a diagnóstico e insumos y la otra a medicamentos bajo receta. Para sobrevivir o tal vez prosperar en escenarios tan impredecibles, las farmoquímicas deberán especular sobre el futuro y sus tendencias. Por ejemplo, han de diversificar estrategias para reubicarse y obtener éxito en más de un sector. En ese plano, Genova y Kandybin recomiendan contemplar apuestas estratégicas. Vale decir, las que cualquier empresa mezcla con sus capacidades y sistemas para lograr o preservar ventajas competitivas.Incógnitas múltiplesEn verdad ¿hasta qué punto son inciertos o agitados los tiempos que afrontan las grandes farmoquímicas? Resulta útil compararlas con un globo que vuela en variadas condiciones meteorológicas. Primero se lo suelta en medio de una suave brisa marina, donde quizá se hamaque un poco pero, tarde o temprano, seguirá la dirección del viento, no importa cuántas veces se repita la prueba. En otras palabras, se trata de un proceso determinista: la conducta del globo y su destino son previsibles sabiendo algo de aerodinámica.

En farmoquímica, nada interesa más que una molécula en gestación. Especialmente, alguna con posibilidades de resolver problemas de salud humana. Durante las últimas décadas, las empresas del sector desarrollaban sistemáticamente y ponían en plaza compuestos amparados con patentes exclusivas. 
El proceso llevaba esperanzas a los pacientes, claro. Pero el objeto de esas innovaciones les significaba envidiables retornos a las empresas y sus accionistas. En realidad, las transnacionales del ramo se habían estructurado alrededor de una finalidad: descubrir específicos capaces de encarar males comunes a millones de personas. De ese modo, habían puesto en movimiento cuantiosas inversiones orientadas a programas de acción, marketing y ventas
Fin de ciclo
Pero, afirman ambos expertos, “se acerca el fin de esa bonanza. Solamente en Estados Unidos, los farmoquímicos patentados representan en 2011 unos US$ 120.000 millones en ingresos anuales. Pero estrellas como Lipitor, Zyprexa. Plavix o Seroquel irán perdiendo en los próximos años sus patentes exclusivas. Ello abrirá una verdadera caja de Pandora: los medicamentos genéricos, que deteriorarán una enorme, segura fuente de utilidades. 
 
No obstante, siempre habrá lugar para mejoras, innovaciones y nuevos pacientes que cubrir. Pero surgirán dudas sobre si los gigantes del negocio podrán realizar sus objetivos como era habitual en el viejo modelo. O sea, desarrollar específicos apelando a la protección de patentes. 
 
Por ejemplo, en el pasado los laboratorios podían dedicarse a enfermedades no contempladas hasta entonces. De esa manera, cuando aparecieron las drogas contra el colesterol, generaron un mercado multimillonario muy redituable. Actualmente, en contraste. quedan pocas categorías no explotadas. En otras palabras, la mayoría de específicos nuevos competirán con los existentes.

Por otra parte, las farmoquímicas sienten presiones desde diversos ángulos, a saber reguladores, sus normas sobre efectividad o seguridad, las organizaciones de atención médica o las empresas empleadoras que traban el reembolso de medicamentos caros. También compiten con los laboratorios establecidos las marcas alternativas o los propios genéricos. Todo ello sin contar con accionistas desconformes. En el interior del sistema, disminuye la cantidad de ensayos en desarrollo y empeora la relación riesgo/beneficios de las inversiones. Por ende, estas tendencias han resultado en menores ingresos, baja rentabilidad y declive de capitalización en gran parte de las compañías.Cuestión de sobrevivir“La cuestión de fondo es mucho más fundamental y superará –afirman los analistas de Booz & Co.- cuanto las farmacéuticas intenten en el nuevo entorno operativo. En suma ¿podrán sobrevivir en la conformación actual?”. No existe en el sector consenso sobre qué se viene y eso lo prueban las diferentes iniciativas y estrategias de los grandes conglomerados. El repertorio abarca fusiones, adquisiciones, liquidaciones, etc. Algunas firmas han optado por redoblar apuestas por sus principales marcas patentadas, confiando en que las cosas vuelvan a encaminarse. Otras añaden franjas terapéutica novedosas o se apoyan en biotecnologías para seguir generando altas utilidades sobre específicos exclusivos. Un tercer grupo se centra en expandirse en áreas como genéricos, nutrición, bienestar o cosmética. Varias experiencias de hace veinte años sugieren que la primera opción tiene patas cortas. “No recuerdo en la historia otra coyuntura donde la industria contemplase tantos caminos distintos para llegar al mismo futuro”. Así señala Cavan Redmont, presidente de estrategias institucionales en Pfizer, la mayor farmoquímca privada del mundo. “Eso significa que iremos desarrollando maneras distintas de encarar la atención y las terapias médicas. Especialmente en farmacopea, habrá menos homogeneidad”.